Сведение производства и услуг к цифрам

Акцент на количестве продаж и размерах предлагаемых продуктов — не единственные проявления просчитываемости в ресторанах фаст-фуда.

Индустрия фаст-фуда: «торопись!» и полуфабрикат гамбургера размером ровно в 3,875 дюйма.

Еще один пример — сильный упор на быстроту, с которой блюдо должно быть подано. На самом деле, первая торговая точка Рэя Крока называлась «McDonald’s Speedee Service Drive-In», т. е. буквально «Проворные услуги Макдональдса для заезжающих». Некогда «Макдональдс» старался подать гамбургер, коктейль и картошку за 50 секунд. Гигантский прорыв был совершен в 1959 г., когда в ресторане подали 36 гамбургеров за 110 секунд.

Многие другие рестораны фаст-фуда унаследовали страсть «Макдональдса» к скорости. «Burger King», например, стремится обслужить клиента за 3 минуты, считая с того момента, как он вошел[381]. Проездные окошки резко сократили время, требуемое на то, чтобы разделаться с одним клиентом. Скорость — это явственно количественный фактор фундаментальной важности для любого ресторана фаст-фуда.

Скорость даже более значима в доставке пиццы. В «Domino’s» как мантра, звучит: «Торопись! Давай! Торопись! Давай!», а их лозунг — «Восемь минут — и мы у ваших дверей»[382]. От того, как быстро была доставлена пицца, зависит не только количество проданного товара, но также и то, что этот товар, свежая пицца, оказался у клиента еще горячим. Особые контейнеры помогают пицце дольше сохранять тепло. Однако этот акцент на быстрой доставке несколько раз служил поводом для скандала; стремление довезти товар поскорее приводило к серьезным, а порой и смертельным авариям, в которые попадали молодые доставщики.

Еще один аспект этого упора на количество — точность, с которой измеряется каждый элемент в производстве фаст-фуда. В йогуртовых франшизах стаканчики часто взвешивают, чтобы удостовериться, что они содержат точное количество замороженного йогурта, тогда как в старомодных палатках мороженого работники должны просто заполнить стаканчик до края. В самом «Макдональдсе» тоже чрезвычайно озабочены тем, чтобы каждый гамбургер-полуфабрикат весил точно 1,6 унции, т. е. чтобы из 1 фунта мяса получалось ровно 10 гамбургеров. Такая котлета должна иметь ровно 3,875 дюйма в диаметре, а булочка — ровно 3.5 дюйма. В «Макдональдсе» изобрели «жиромер», чтобы контролировать содержание жира в обычном гамбургере, оно должно быть не больше 19 %[383]. Если больше, то гамбургер сожмется при поджаривании, и не будет соответствовать булочке по размерам. Особый совок для жареной картошки обеспечивает примерно одинаковое число кусочков в одной упаковке. Разливной автомат позволяет налить в стакан точное количество напитка, ничего не расплескивая.

В компании «Arby’s» приготовление и подачу ростбифа свели к ряду точных измерений[384]. Все ростбифы вначале весят по 10 фунтов. Их жарят 2,5 часа при температуре 200 градусов (по Фаренгейту), до тех пор, пока их собственная температура не достигает 135 градусов. Затем им позволяют готовиться за счет собственного тепла еще 20 минут, а потом повышают температуру до 140 градусов. Следуя этим правилам и проводя все эти измерения, «Arby’s» добивается того, что исчезает нужда в опытном поваре; практически каждый, кто умеет читать и считать, способен приготовить ростбиф по этому рецепту. Когда он готов, то каждый кусок весит между 9 фунтами 4 унциями и 9 фунтами 7 унциями. В каждом сэндвиче с ростбифом содержится 3 унции мяса, что позволяет «Arby’s» сделать 47 сэндвичей (плюс-минус один) из каждого куска.

В «Burger King» тоже существует количественный контроль качества. Гамбургеры должны быть поданы клиенту в течение 10 минут после того, как их приготовили. Картошка может полежать под нагревательной лампой еще 7 минут. Менеджеру разрешается выбрасывать 0,3 % от всей еды[385].

Работа ресторанов фаст-фуда тоже оценивается количественно, а не качественно. Например, в «Макдональдсе» центральное руководство судит о работе каждого ресторана «по „цифрам“: продаж на каждого работника, прибылей, торгового оборота и рейтинга QSC (Quality, Service, Cleanliness — Качество, Обслуживание, Чистота)»[386].

Хотя рестораны фаст-фуда существенно повысили внимание к просчитываемости, у них в этом были предшественники, включая самую первую «Поваренную книгу бостонской кулинарной школы» (1896), в которой Фанни Фармер сделала упор на точных измерениях и тем самым помогла рационализировать домашнюю готовку:

«За свою жизнь она смогла поменять американскую кухонную терминологию: с „горстки“, „пригоршни“ и „ложки с верхом“ — такие неясные указания она ненавидела — на ее собственные точные, стандартизированные, научные термины, дав образец готовки, которая была легка, надежна и могла осуществляться неподготовленными поварами. Именно Фанни Фармер, „матери точного измерения“ мы обязаны популярности таких терминов как мерная ложка… мерная чашка, печной термометр, и фразам типа „нужно печь 40 минут при температуре в 350 градусов (по Фаренгейту)“»[387].

Для тех, кто переел блюд, изготовленных по рецептам Фанни Фармер, или, что вероятней в наши дни, фаст-фуда, существуют сети тренировочных залов, с такой же страстью к вычислениям. Успех «Curves» базируется на том, что простой комплекс упражнений на тренажерах можно выполнить за 30 минут. Клуб «Cuts Fitness for Men» предлагает 30-минутный комплекс, по 40 секунд на каждом из 16 тренажеров (на их вебсайте также указывается, что ближайший зал находится в 10 минутах езды от дома большинства членов клуба)[388].

Рабочее место: пенс размерами с доллар.

Тэйлор намеревался своим научным управлением количественно трансформировать всё, связанное с работой. Вместо того чтобы полагаться на «эмпирические методы» работника, научное управление пытается добиться точных показателей в определении, сколько именно работы должно быть произведено, и какими должны быть последовательности операций. Все, что можно свести к числам, должно быть проанализировано при помощи математических формул.

Просчитываемость явно была его целью, когда Тэйлор пытался определить, сколько чугуна может один рабочий загрузить в день:

«Мы обнаружили, что в этой бригаде в среднем грузили по 12,5 тонн на человека в день. Но мы сильно удивились, выяснив, после изучения вопроса, что первоклассный погрузчик чугуна обязан загружать от 47 до 48 тонн в день, а вовсе не 12,5»[389].

Пытаясь почти учетверить работу, Тэйлор изучал методы работы наиболее продуктивных, «первоклассных» рабочих. Он поделил их труд на базовые элементы и измерил каждый с секундомером, вплоть до сотых долей минуты.

На основании этого детального исследования, Тэйлор и его помощники разработали наилучший способ погрузки чугуна. Затем они нашли рабочего, которого смогли уговорить работать именно так — Шмидта, который был умел и честолюбив, и для которого каждый пенс казался «размерами с доллар», как выразился один его коллега. Шмидт заявил, что хочет быть «высокооплачиваемым человеком». Тэйлор использовал точно рассчитанную экономическую мотивацию: согласился платить $1,85 в день вместо обычных $1,15, если Шмидт станет работать строго по его методике. После тщательной тренировки, Шмидт стал успешно работать с повышенной скоростью (и оплатой); затем Тэйлор отобрал и обучил других рабочих.

Конечно, Шмидт и его последователи согласились делать в 3,6 раза больше работы за повышение зарплаты в 60 %. Тэйлор по-разному оправдывал такую эксплуатацию. Он утверждал, что будет несправедливо по отношению к рабочим с другой специализацией, если погрузчики чугуна станут получать в 3,6 раз больше прежнего. Также он указывал, что он и его помощники решили (конечно, не проконсультировавшись с самими рабочими), что получение еще большего дохода — не в интересах самих рабочих. Для Тэйлора, «погрузчик чугуна, которому повысили зарплату на 60 % — объект не для жалости, а для поздравлений»[390].

Также хорошо иллюстрирует влияние просчитываемости на промышленность знаменитый случай с Фордом и «Pinto»[391]. Из-за конкуренции со стороны производителей иностранных, меньших по размеру машин, Форд ввел в производство модель «Pinto», хотя предпроизводственные тесты показали, что ее система подачи топлива легко нарушается при повреждении машины с задней части. Но дорогое оборудование для «Pinto» было уже установлено, и Форд решил продолжать производство без изменений. В своем решении он опирался на количественные сравнения. Компания оценила, что дефект приведет к смерти 180 человек и примерно такому же числу травм. Оценив ценность, или, скорее, цену каждого из таких пострадавших в $200 000, Форд подсчитал, что итоговая стоимость этих смертей и травм будет меньше, чем стоимость исправления дефекта, равная $11 на каждую машину. Хотя это вычисление было разумным с точки зрения прибылей, оно было совершенно неразумным с точки зрения человеческой жизни, которой пожертвовали ради низкой стоимости и высоких прибылей. Этот пример — лишь один из огромного числа подобных решений, которые принимаются ежедневно в обществе, проходящем макдональдизацию.