Трудные переговорщики

Сторонники крайних проявлений «красного» стиля демонстрируют поведение, создающее трудности при ведении переговоров. Проблема заключается в том, что кто-то требует от вас изменить позицию, не предлагая ничего со своей стороны. Переговорщики такого типа могут быть совершенно непримиримыми. Их позиция может быть выражена спокойно или шумно, но всегда решительно. Они могут доминировать, запугивать, угрожать и вести себя оскорбительно. Однако могут оказаться спокойными, беспристрастными, даже очаровательными, а если уж будут прибегать к оскорблениям, то не открыто.

В какой бы форме ни проявлялось поведение таких людей, цель у них одна и та же: с помощью своего поведения ослабить вашу решимость защищать собственные интересы.

Участники наших семинаров говорили о проблеме общения с трудными переговорщиками настолько часто, что я решил уделить ей особое внимание в своей программе. Как и следовало ожидать, заговаривая об этой проблеме, они связывали ее с поведением человека, с которым им приходилось иметь дело, но никогда – со своим собственным! Вопрос о том, каким образом можно справиться с трудными переговорщиками, как правило, звучал следующим образом: какое поведение следует демонстрировать в этом случае – аналогичное или контрастирующее?

Подражание поведению трудного переговорщика не может быть адекватным ответом на его действия, поскольку, скорее всего, только усугубит положение. В этом случае переговоры превратятся в нечто похожее на «конкурс на вредность». «Красный» игрок реагирует на «красный» ответ тем, что поднимает ставки. Тихая непримиримость сменяется еще большей непримиримостью, и даже если она все еще выражена в спокойной форме, достаточно незначительного повода, чтобы она обрела иной характер.

Более шумные формы проявления непримиримости – типичные для властного «красного» переговорщика – приводят к нарастанию давления. Это продолжается до тех пор, пока кто-то не переходит в наступление – «больше никаких хороших парней», – и не начинается битва титанов, продолжающаяся до того момента, пока один из вас не сдастся и не отступит. Если вы реагируете на нарастание давления со стороны трудного переговорщика – осознав, что ваше подражание не работает, – и переходите к контрастирующему поведению, то этим вы только поощряете его к усилению давления, поскольку подобный переход сигнализирует об эффективности «красного» стиля.

Ничего хорошего не получится и в том случае, если вы попытаетесь противопоставить «красному» стилю поведения оппонента более мягкий «синий» стиль. Проблема в том, что «красный» игрок интерпретирует мягкое поведение совсем не так, как предполагает «синий» игрок. «Красные» игроки воспринимают игру «синим» как проявление слабости и наивности. Они считают, что их собственное «красное» поведение работает и вы готовы уступить. Они уверены, что стоит еще разок надавить, и вы отступите и превратитесь в жертву. В результате они даже не думают отказываться от «красного» стиля и используют его еще активнее. Если это не срабатывает, поскольку подталкивает вас к переходу от противостояния к подражанию, они обвиняют себя в недостаточной жесткости и только наращивают давление.

Похоже, что, к чему бы вы ни прибегали – к противостоянию, подражанию или тому и другому одновременно, – это не работает. Трудные переговорщики в любом случае играют «красным», и в этом нет ничего удивительного, так как вы даете им в руки доказательства того, что они способны влиять на вас. Так что же все-таки делать – подражать или противостоять трудным переговорщикам? На этот вопрос я отвечаю «ни то ни другое», что нередко воспринимается скептически теми, кто его задает. Они говорят, что в любом случае мы должны выбрать тот или иной стиль поведения. Однако я считаю необходимым взглянуть на эту проблему иначе.

Поведение другого переговорщика – это главная детерминанта нашего восприятия его намерений. В конце концов, это то, что мы непосредственно наблюдаем. Руководствуясь собственным восприятием и пробуждаемыми им чувствами, мы реагируем на трудного переговорщика тем или иным образом. Мы либо сопротивляемся ему до тех пор, пока не оказываемся в тупике, либо сдаемся после непродолжительного противостояния. Мы можем объяснять наши реакции, причем не очень убедительно, некими мыслительными процессами, сопровождая это рассуждениями из серии «гораздо важнее добиться успеха в жизни, чем участвовать в “мужских” играх ради пустяковых результатов».

Это неадекватная реакция, но она отражает суть проблемы. Поведение других людей оказывает влияние на наши ожидания относительно возможного результата. Но настолько ли мы бессильны в противостоянии трудным переговорщикам, как кажется? Следует ли нам прекратить борьбу и отказаться от того, чего мы хотим? Вовсе необязательно. Нужно просто разорвать логическую связь между их поведением и результатом, который, по их мнению, нас устроит. Это предполагает нашу уверенность в том, что, каким бы ни было поведение оппонентов – неприятным, неуступчивым или каким-то еще, – оно не будет влиять на результат переговоров. Повторяйте эту мантру до тех пор, пока она не «вмонтируется» в ваше сознание, и тогда вы научитесь справляться с неудобствами, которые создают для вас трудные переговорщики и их поведение, и обретете иммунитет к их влиянию.

Исходя из обстоятельств, вы можете просто сообщить им, что их поведение не будет влиять на результат переговоров. Поверят они вам или нет, не имеет значения – вы должны быть готовы к тому, что простое провозглашение этого принципа вряд ли даст быстрые результаты. В конце концов, их поведение срабатывало при общении с другими людьми, и ваше заявление об обратном может показаться им недостаточно убедительным – во всяком случае, сначала. Так что настаивайте на своем.

Крайне важно, чтобы вы осознавали все последствия своих утверждений. Если в вашем случае их поведение действительно не будет оказывать влияния на результат переговоров, то из этого следует, что оно не является, и не должно быть темой для обсуждения. Не каждый переговорщик это понимает, и в результате ему приходится за это расплачиваться.

Возьмем, к примеру, случай, когда служащие объявляют забастовку или работают «строго по правилам» (то есть тормозят работу точным соблюдением всех правил). Руководству мало проблем, приведших к подобным действиям, – а они могут быть и надуманными, – так оно еще превращает в проблему то, что делают сотрудники. Они произносят ставшие бессмертными фразы типа «Никаких переговоров под давлением» или «Переговоров не будет, пока вы не вернетесь к нормальному режиму работы» и даже могут добавить: «Никаких переговоров, пока вы не дадите письменное обязательство не возобновлять забастовку». И что в результате? Забастовка или работа «строго по правилам» продолжается. Почему? Потому что если руководство делает из забастовки проблему, ее участникам становится понятно, что их действия причиняют неудобства и наносят компании ущерб. Если бы руководство не действовало подобным образом, то забастовщики пришли бы к выводу, что для него забастовка – не проблема.

Правильно или нет, но люди действуют в соответствии с собственным восприятием нашей реакции на то, что они делают. Они бастуют, чтобы причинить ущерб нанимателю, главным образом в надежде на то, что это сделает его более сговорчивым. Именно такое намерение скрывается за истерикой ребенка, демонстративным уходом одного из влюбленных, забастовкой рабочих, военными действиями или террористическим актами. Если бы подобное поведение не оказывало влияния на объект воздействия, зачем бы к нему было прибегать?

Я в течение многих лет наблюдаю за трудовыми спорами, и меня всегда разочаровывает недальновидность некоторых руководителей (и правительств), которые просто прерывают обсуждение или прибегают к другим поведенческим санкциям. Они сообщают средствам массовой информации о том, насколько «разрушительны» последствия отказа от переговоров для тех, кого это затрагивает, – потеря бизнеса, клиентов, денег, рабочих мест, общественного одобрения и т. д. Цель таких заявлений – послать забастовщикам сообщение о том, что их действия негативно сказываются на других и если они не остановятся и не вернутся к работе, то причинят своей компании «серьезный ущерб».

Однако полученное сообщение воспринимается совсем по-иному и производит эффект, противоположный тому, на который рассчитывали его отправители. Причина, по которой люди действуют подобным образом (устраивают забастовки, отказываются от сверхурочной работы, работают «строго по правилам» и т. д.), заключается в их стремлении причинить другой стороне вред для того, чтобы она согласилась поддержать итог переговоров, отличный от выбранного ею первоначально. Если руководство не признает их требований или настаивает на выбранной позиции, против которой выступают забастовщики, новые сообщения и прямые высказывания людей, которых забастовка затрагивает напрямую, только усиливают, а не ослабляют решимость ее участников.

Проанализируйте настроение забастовщиков – оно постоянно меняется на протяжении всего периода обсуждения: если их действия не оказывают видимого действия на нанимателя или его клиентов, требуется приложить существенные усилия – можете мне поверить как непосредственному свидетелю, – для того, чтобы заставить работников продолжать то, что в Великобритании называют «промышленным конфликтом».

В любой группе людей мнения за какое-либо конкретное действие или против него могут быть представлены в очень широком диапазоне: от активного одобрения до нейтрального отношения и от нейтрального отношения до острого неприятия.

На рис. 4.7 положительная вертикальная ось отображает степень одобрения предложения, а отрицательная вертикальная ось – степень его неприятия. Центральная горизонтальная ось представляет распределение в анализируемой группе тех людей, которые поддерживают предложение или противостоят ему. Те, кто находится чуть выше линии, выступают за предложение; те, кто находится чуть ниже линии, – против него.

Для того чтобы изменить мнение группы людей относительно какого – либо предложения, не нужно убеждать каждого, кто с вами не согласен, поддержать вашу точку зрения. Вы не должны обращаться к тем, кто придерживается крайних точек зрения и наиболее горячо выступает за предложение или против него. Намного эффективнее будет обратиться к людям, которые не так сильно настроены против вас и которых гораздо больше. На самом деле концентрация усилий на группе людей, противостоящих вам более активно, в ущерб, как правило, большему числу не столь неистовых противников является тактической ошибкой, и притом достаточно распространенной.

Одним словом, мы крайне редко сталкиваемся с единой оппозицией. В любой группе бастующих работников можно встретить разный уровень приверженности к действиям, проводимым в поддержку позиции профсоюза. Всякий раз, когда вы совершаете ошибку и демонстрируете забастовщикам, что их действия оказывают на вас влияние, вы усиливаете их решимость. Чем более очевидным становится эффект их действий, тем тверже их намерение продолжить забастовку.

На рис. 4.7 вектор линии, отображающей распределение мнений, направлен вверх, потому что тех людей, которые колеблются и подумывают о том, чтобы выйти из игры, поощряют оставаться верными выбранному курсу, в результате чего число сторонников предпринимаемых действий растет, а не уменьшается. И тому есть множество примеров, в чем можно убедиться, всего лишь заглянув в газеты, издаваемые по всему миру, или посмотрев телевизионные новости.

Теперь, когда мы разобрались с этим вопросом, мы должны вернуться ко второй части стратегии общения с трудными «красными» переговорщиками: что нам делать, если мы не подражаем их поведению и не прибегаем к контрастирующему? Какую позицию мы должны занять, чтобы поведение трудного переговорщика не повлияло на результат переговоров? Существует всего два способа решить эту проблему и добиться необходимого результата, не позволив поведению оппонента повлиять на вас:

1. Использовать конкретные обстоятельства дела;

2. Использовать принцип торговли (обмена);

или их сочетание.

Я не рассматриваю никаких других способов действий, хотя в рамках того, что я предлагаю, все может меняться в зависимости от желания сторон. У меня нет никаких рекомендаций по содержанию сделок, являющихся предметом переговоров. Это личное дело тех, кто их заключает.

Рекомендация использовать конкретные обстоятельства и торговлю для принятия переговорного решения родилась на основе практического опыта взаимодействия с трудными переговорщиками, хотя все сказанное здесь в равной степени относится к любым переговорам с какими угодно людьми – трудными или нет.

Представьте трудного переговорщика, с которым вы ведете дела (помните, трудным всегда является кто-то другой, не вы!). Почему люди бывают «трудными»? Некоторые постоянно придерживаются «красного» стиля, и с ними сложно общаться, потому что они считают, что подобное поведение позволит им получить желаемое. Они – «захватчики» во всех отношениях и используют «красный» стиль ради того, чтобы взять у вас все, что только можно. Давайте на время оставим эту группу в стороне. Какие еще причины могут превратить переговорщиков в «трудных»? Вполне возможно – давайте рассмотрим это хотя бы как вероятный случай, – они стали такими из-за того, что вы им навредили, или, если быть более точным, из-за того, что они считают, что вы это сделали.

Согласен, маловероятно, что вы могли сделать что-то, вызвавшее раздражение у других людей, но по крайней мере возможно, что они ошибочно решили, будто вы совершили нечто такое, из-за чего теперь они ведут себя по отношению к вам плохо. Мы должны проводить различие между человеком, постоянно использующим «красный» стиль поведения, и тем, кому он не свойственен и который ведет себя так, потому что считает себя вашей жертвой.

Оценка конкретных обстоятельств в подобных случаях – важный шаг к разделению этих двух типов людей. Чтобы сделать это, вы должны воздерживаться от того, чтобы приписывать своим оппонентам какие-то мотивы, потому что это может положить начало еще более жестокой борьбе между вами. В этом случае для вас важнее слушать, а не подбрасывать уголь в топку разногласий.

Несколько лет назад администратор гостиницы по фамилии Хамиш рассказал мне о своем собственном способе общения с рассерженными клиентами. Его гостиница была расположена рядом с крупной телевизионной студией, поэтому помимо простых постояльцев вроде нас с вами среди его гостей часто оказывались «звезды». Когда стоящий около конторки портье гость начинал выходить из себя, Хамиш приглашал его в кабинет и произносил, не делая пауз, три фразы:

«Во-первых, я приношу свои искренние извинения за те неудобства, которые мы вам причинили; во-вторых, я выслушаю все, что вы скажете; и, в-третьих, я готов все уладить».

Он говорил это еще до того, как выяснял суть проблемы и определял, с чем имеет дело – с еще одной вспышкой «звездной болезни» или ошибкой, действительно совершенной его служащими. Он сказал, что почти во всех случаях гость успокаивался, и проблема быстро разрешалась к радости обеих сторон. Я рекомендую вам использовать его метод в своей работе.

Если вы хотите разобраться в конкретных обстоятельствах, вы должны поговорить с вашими оппонентами и выслушать их. Если вы решите, что допустили ошибку, постарайтесь уладить этот вопрос. Нет никакого смысла защищать то, что не имеет оправдания. Конечно, вполне вероятно, что ваши оппоненты сами невольно поспособствовали тому, что вы ошиблись, но если вы создадите правильные условия, то сможете обсудить последствия произошедшего для будущего результата переговоров.

Если клиент, который должен был предоставить вам информацию для проведения заказанной им оценки сложности работы, сообщил вам неверные данные, а ваш оператор этого не заметил, допущенная вами ошибка – это общая проблема, так же, как и возникшие в результате этого издержки, и необходимость повторного выполнения работы. Настойчивое требование того, чтобы бремя расходов нес кто-то один, когда ошибка произошла по вине обеих сторон, является чисто «красной» уловкой. Если вам придется отвечать на прямой вопрос, например, почему ваши операторы не заметили ошибку, то вы будете вынуждены изворачиваться и, возможно, прибегнуть ко лжи. Вполне вероятно, это сойдет вам с рук, однако в будущем расстроенный сотрудник сможет выдать ваш секрет клиентам (и, возможно, их адвокатам), если вы с ним поссоритесь. Когда вам зададут вопрос о причине ошибки, вы можете дать на него честный ответ и понести ответственность за последствия, поскольку общая вина предполагает общие расходы{268}.

Способы решения вопроса с помощью оценки конкретных обстоятельств хорошо освещены в соответствующей литературе{269}, и вы сможете найти в ней практические рекомендации по их применению. Для традиционного переговорщика принятие решения в соответствии с конкретными обстоятельствами является частью этапа обсуждения. Поиск решения предполагает, что вы выслушиваете заявления оппонентов, раскрывающие их версию событий, и определяете те критерии, которыми они руководствовались. Подсчет очков, сарказм, прямое опровержение обвинения и т. д. – это неподходящие в данном случае формы поведения.

Редко бывает так, что оценка конкретных обстоятельств позволяет решить проблему в целом. Управляющие банка рассказывают, что некоторые клиенты начинают переговоры, посвященные обсуждению банковских сборов и комиссий, с предоставления списка предполагаемых ошибок и упущений, совершенных банковскими служащими при управлении их счетами в предыдущие месяцы. И хотя это вполне разумный начальный ход со стороны клиентов, из этого вовсе не следует, что все названные ошибки и упущения, возникшие действительно по вине банка, имеют достаточный вес для того, чтобы заставить его уменьшить требования по получению законной прибыли, которые все еще ждут обсуждения. Подобные жалобы могут сыграть положительную роль при обсуждении конкретных вопросов, и, кроме того, они способны повлиять на общий тон последующего соглашения.

Обсуждение, проводимое с точки зрения конкретных обстоятельств дела, неизменно играет важную роль в тех случаях, когда стороны пытаются убеждать друг друга и оказывать влияние. Решения, возникающее благодаря использованию «фиолетового» принципа обусловленности, формируются на этапе внесения предложений и торга, и они достаточно сильно отличаются от решений, сделанных лишь с учетом конкретных условий. В качестве яркого примера того, как оба эти принципа работают на практике, я могу привести историю, в которой я принимал участие в качестве консультанта{270}.

Джон Фрайер был профсоюзным чиновником, отличавшимся раздражительностью и вспыльчивостью. По всеобщему признанию, он относился к категории людей, с которыми трудно вести переговоры. Он вел себя агрессивно и шумно, очень часто переходил на оскорбления и стремился к доминированию. Такими манерами, как у него, вряд ли можно было похвастаться, а выражения, которые он использовал, совершенно не подходили для приличного общества. После проведения игры «красный – синий» и анализа таких стилей поведения, как «брать, давать и торговаться», был разработан и согласован план действий для всех 24 региональных менеджеров, которым приходилось иметь дело с этим человеком.

Оглядываясь назад, могу сказать, что я недостаточно акцентировал внимание на том, что нельзя допускать, чтобы поведение Фрайера влияло на результат. После трех месяцев работы только 11 из 24 менеджеров продолжали придерживаться плана (а еще шесть признались, что следуют ему «периодически»). Семь менеджеров вовсе вернулись к старому стилю, который заключался в подражании поведению профсоюзного деятеля. Я приведу два примера того, как менеджеры справились с Фрайером: один – с учетом конкретных обстоятельств, а другой – с использованием торговли.

Фрайер всегда много жаловался и считал, что у него достаточно поводов делать это от имени «многострадальных членов его профсоюза» (регулярно используемая им «ударная фраза»). На этот раз он приехал на одну из автобаз компании и потребовал, чтобы туалеты были немедленно вымыты, поскольку один из них «утонул» в моче и экскрементах (хотя он использовал совсем другие слова) и «многострадальные члены его профсоюза вынуждены, как животные, пробираться [через грязь], чтобы воспользоваться туалетом». Как правило, подобные заявления приводили к спору с менеджером, настаивающим на том, что жалоба должна пройти официальную процедуру рассмотрения. В рамках этой процедуры на принятие решения уходило два или три дня, поэтому настойчивое требование соблюсти ее, скорее всего, заставило бы Фрайера поднять еще больше шума.

В данном случае менеджер немедленно прошел вместе с Фрайером к туалетам, чтобы лично оценить масштаб проблемы. Как и следовало ожидать, он не нашел там ничего хотя бы похожего на то, что описал Фрайер, – всего лишь небольшое пятно, появившееся из-за протечки трубы, через которое пришлось бы «пробираться» разве что муравью. Однако в туалете действительно была протечка, поэтому ждать три дня до принятия решения об устранении этой проблемы не имело смысла. Менеджер пришел к выводу, что действовать следует немедленно, и распорядился, чтобы мастер сразу же организовал текущий ремонт и уборку туалета.

Когда Фрайер покидал автобазу, он выглядел удовлетворенным. Менеджер тоже был доволен тем, что смог воспользоваться в сложившейся ситуации конкретными обстоятельствами, и поблагодарил Фрайера за то, что тот привлек его внимание к проблеме. (Правда, он ни слова не сказал ни о том, в какой форме Фрайер поднял этот вопрос, ни о его угрозах на тот случай, если ничего не будет сделано «чертовски быстро».) Кроме того, он отчитал контролера за то, что тот не устранил протечку несколькими часами раньше, когда о ней сообщил один из водителей.

Случай с использованием принципа торговли произошел с другим менеджером и на другой автобазе и был немного сложнее, потому что указанные Фрайером конкретные обстоятельства не внушали доверия. Если быть точным, то менеджер считал, что таких обстоятельств вообще не существует. Одним словом, Фрайер приехал на автобазу с требованием от имени «многострадальных членов его профсоюза» сделать субботу выходным днем, чтобы водители могли пойти на кубковый матч местного футбольного клуба. Работу, которую они должны были выполнить в субботу, он предложил перенести на воскресенье с выплатой сверхурочных.

Сегодня кубковые матчи – это значимые местные события, однако они редко бывают настолько важными, чтобы на них хотели попасть все без исключения. Более того, маловероятно, чтобы все 120 мужчин и женщин, работающих на базе, интересовались футболом. В городе было две футбольные команды – «Юнайтед» и «Роверс», и вероятность того, что все работники являются фанатами «Роверс», была не слишком высока. Фрайер, как обычно, настаивал на своем: «Перенести работу с субботы на воскресенье». Все остальное было бы «типичной тиранией руководства», лишающей работников возможности насладиться «таким важным событием, как кубковый матч».

Менеджер не стал спорить с Фрайером, хотя знал, что имеет все основания отклонить его требование как необоснованное. Вместо этого он предложил Фрайеру сделку: «Если вся доставка будет выполнена к 12 часам, то каждый сможет получить выходной на вторую половину дня с сохранением оплаты за полный день. Тот, кто хочет, сможет пойти на кубковый матч. Никто не будет работать в воскресенье». Фрайер возразил, что это «жалкое» предложение, и отправился сообщить рабочим, что руководство предлагает нечто «совершенно неадекватное».

Однако рабочие проголосовали за то, чтобы принять предложение менеджера. Фрайер вернулся к нему в кабинет и заявил: он предупредил рабочих о том, что сделанное им предложение – это западня. «Их заставят сделать за полдня работу, выполняемую за целый день, и создадут прецедент для сокращения штатов». (Как вы можете заметить, это прекрасный пример угрожающего стиля.)

Менеджер не стал реагировать на смехотворное обвинение в запугивании – он не покинул кабинет и не стал ни с кем обсуждать эту проблему. Он сосредоточился на составлении графиков доставок и других деталях, необходимых для выполнения сделки. Он также заявил, что даже и не думал сообщать об этом случае в региональный офис, поэтому ни о каком прецеденте не может быть и речи.

Менеджер решил проблему с помощью торговли. Он не попал под влияние обычного для Фрайера запугивающего и оскорбительного поведения. Он сообщил, что если клиенты получат свои посылки в субботу утром и у водителей освободится полдня, то ему нет никакого дела до того, как они его проведут. В конце концов, именно в этом и заключается работа руководителя, и его совершенно не интересовали те варианты решения вопроса, которые изначально предлагал Фрайер, когда явился к нему в кабинет с требованиями.

Менеджер сохранил контроль над ситуацией с помощью торга, а не уступок, сделанных ради достижения мира с буйным профсоюзным деятелем. Что касается его самого, то у него не возникало никаких особых проблем как в случае принятия предложения, так и в случае его отклонения. Очевидно, что при сохранении обычного графика работы только несколько наиболее ярых фанатов в частном порядке попросили бы кого-нибудь из коллег подменить их в субботу, а если бы им это не удалось, то они, возможно, «заболели» бы. Он предполагал, что в целом так может поступить примерно шесть водителей, в числе которых будут два или три «больных», рискующих получить дисциплинарное взыскание, если их разоблачат. Его нисколько не удивило, что собрание членов профсоюза единогласно поддержало его предложение. «Все мы люди, – сказал он, – дареному коню в зубы не смотрят».