«Фиолетовый» принцип обусловленности

Перед переговорщиками стоит не только дилемма ориентированности на результаты или отношения, но и ряд других дилемм. Все способы решения дилемм переговорного поведения взаимосвязаны, потому что в их основе лежит выбор – сотрудничать или не сотрудничать. Поскольку на практике несотрудничающее поведение – это норма, нет ничего удивительного в том, что и переговорщики, и тренеры с разных точек зрения рассматривают, по сути, один и тот же феномен.

Они действуют в пределах континуума «красный – синий», давая ему при этом разные обозначения. «Красный» и «синий» стили поведения связаны и частично совпадают с тем, что принято называть жестким и мягким переговорными стилями. В данном случае речь идет о двух принципиально разных подходах к ведению переговоров. Поскольку они определяются как два крайних варианта, то создаваемая ими дилемма заключается в выборе тактического способа действий. Некоторые люди прибегают к одной или другой тактике почти постоянно, а другие предпочитают менять способ ведения переговоров в зависимости от конкретных условий. Поскольку ни один из стилей не является оптимальным, эта дилемма доставляет практикующим переговорщикам множество проблем. Это побудило некоторых тренеров отказаться от обоих вариантов и разработать совершенно иной способ ведения переговоров, названный принципиальными переговорами{192}.

О них мы поговорим в главе 5. А сейчас я хочу предложить вам альтернативу выбору между жестким («красным») и мягким («синим») стилями поведения. В табл. 4,2 представлена удобная классификация различий между «жесткостью» и «мягкостью» в ведении переговоров.

Жесткий переговорщик изначально придерживается позиционного противостояния: он определяет свою позицию, защищает ее, не собирается менять и, не моргнув глазом, требует изменения вашей позиции. Он – захватчик, и, как все приверженцы «красного» стиля, хочет получить что-либо, не давая ничего взамен.

Мягкого переговорщика можно назвать типичным «размазней»: он ориентируется на отношения, старается их поддержать, не имеет определенных идей, не говоря уже о позиции, которую он готов менять, если вы потребуете от него большего. Он – дающий, и, как все «синие» переговорщики, стремится дать вам хоть что-то, не прося ничего взамен.

В практике традиционных переговоров существует еще один подход, который получил название торга. Этот стиль нельзя назвать ни жестким или мягким, ни «красным» или «синим». Он решает дилемму выбора, объединяя эти отдельные стили в единый согласованный стиль переговорного поведения, известный как «фиолетовый» принцип обусловленности.

Этот принцип был сформулирован на основе наблюдений за поведением успешных переговорщиков. Небольшой анализ поможет продемонстрировать правдивость этого утверждения и, надеюсь, оставит неизгладимый след в вашем сознании и в вашей практике.

Рассмотрим жестких переговорщиков. Какова их цель? Конечно же, что-то взять. А почему они берут? Потому что считают, что с помощью требований смогут добиться всего, что хотят. Они предъявляют вам свои требования, не обращая никакого внимания на ваши желания. Это улица с односторонним движением, по которой едут они, а не вы. Это классический вариант экстремально «красного» поведения.

Рассмотрим мягких игроков. Какова их цель? Конечно же, что-то отдать. А почему они дают? Потому что верят, что смогут добиться того, чего хотят, только благодаря уступкам. Они дают вам что-то, не задумываясь над тем, чего им это стоит и получают ли они что-либо взамен. Это улица с односторонним движением, по которой двигаетесь вы, а не они. Это классический вариант экстремально «синего» поведения.

Если ни один из этих стилей не является оптимальным, то что же нам делать? Все это напоминает ситуацию с такими химическими элементами, как натрий и хлор: по отдельности они опасны для здоровья человека, но обходиться без них длительное время он не может. Для того чтобы мы могли усваивать эти жизненно важные элементы без риска, природа дает нам их в виде обычной столовой соли.

То же самое и с переговорами. Такие элементы, как «брать» и «давать», наносят вред торговле, если используются по отдельности. «Красный» переговорщик теряет деловых партнеров, «синий» переговорщик – ресурсы, которые он может предоставить. Для того чтобы в ходе переговоров вы могли получить желаемое, не рискуя оказаться в тупике или разориться, существует одно безопасное средство – применение «фиолетового» принципа обусловленности.

Объединяя «красные» требования и «синие» предложения, вы получаете «фиолетовое» обусловленное предложение, представляющее собой единственный позитивный способ внесения предложений и торга (см. табл. 4.3).

Обратите внимание: представленное нами условное предложение имеет формат «если – то». Этот формат долгое время был темой обсуждения на семинарах по ведению переговоров, проводимых нашей компанией, – мы называем его «Большое ЕСЛИ» и используем для того, чтобы сделать привычным для тех переговорщиков, которые ранее избегали вносить условные предложения. Естественно, на практике переговорщики могут использовать в условных предложениях и другие похожие форматы – «в том случае, если», «при условии, что» и тому подобные. Однако за многолетнюю практику я обнаружил, что вариант «если – то» врезается в память большинства переговорщиков и более других повышает их уверенность в себе при формулировании предложений.

Вам не нужно делать выбор в пользу «красного» подхода («дайте мне это, дайте мне то»), а также пытаться соединить стили поведения, представленные в табл. 4.2. Вы не должны «соглашаться на односторонние потери» или «идти на уступки ради развития отношений», или «угрожать», или «настаивать на своей позиции» и т. д. Выбирая все эти варианты поведения, вы совершаете ошибку. Если вы активно придерживаетесь того или иного стиля поведения, представленного в табл. 4.2, то вас ждут большие проблемы, поскольку оба эти стиля не эффективны в борьбе против приверженцев «фиолетового» принципа обусловленности.

Так называемая жесткость переговорщика нередко ошибочно ассоциируется с личной «твердостью» и непоколебимой «силой характера». Определенную репутацию имеет и так называемая мягкость. Однако в случае противостояния человеку, прибегающему к позиционному торгу, ни один из этих стилей поведения не позволит вам добиться успеха. Переговорщик, который неявно – а иногда и открыто – использует позиционный торг, делает (и не обязательно более громким голосом, чем обычно) заявление, воплощающее в себе ту единственную истинную твердость, которая имеет значение в процессе переговоров: «Вы не получите от меня абсолютно ничего до тех пор, пока я не получу что-либо взамен». Решение придерживаться подобного утверждения и постоянное использование его на практике в любых переговорных ситуациях требуют твердости. Но зато этот подход позволяет добиваться большего успеха, чем другие, поскольку основан на том, что переговорное решение обеспечивает что-то обеим сторонам – и вы, и ваши оппоненты получаете что-то из того, что желали. А что может быть лучше ситуации, когда обе стороны добровольно соглашаются на заключение сделки?

Я утверждаю, что существует всего три основных стиля поведения: «брать», «давать» и «обменивать», – которые вы должны идентифицировать и на которые должны реагировать, нередко находясь под давлением или в условиях недостатка времени. При этом определить стиль поведения оппонента гораздо легче, чем разобраться в его личностных характеристиках.

Успешный переговорщик – это всегда торговец, поэтому ваш ответ неизменно остается одним и тем же вне зависимости от того, что делает другая сторона. Вы – сторонник обусловленного торга, и никто иной. Это позволяет вам в один миг разобраться с любым стилем поведения, который можно встретить за столом переговоров.

Вы понимаете правила, по которым играют ваши оппоненты, и можете реагировать на их действия, используя обусловленный торг как наиболее эффективное средство, имеющееся в вашем распоряжении. Вам не нужно применять трюки и уловки, рассматривать сложные комбинации из 16 характеристик, проводить исчерпывающий анализ личности и использовать другие теоретические стратегии. Более того, вы можете изучить применение обусловленного торга в качестве единственной и наиболее подходящей поведенческой реакции в арсенале навыков переговорщика и сразу же воспользоваться своими знаниями на практике. Пройдет совсем немного времени, и обусловленный торг станет главным фактором, определяющим успех вашей карьеры в качестве переговорщика.

Чтобы понять, почему так происходит, давайте более подробно рассмотрим принцип обусловленного обмена. Ваша готовность к обмену может проявляться в задаваемых вами вопросах («А что получу я?»), в подведении итогов («В ответ на ваши требования мы предлагаем вам ознакомиться с нашими»), в передаваемых вами сигналах («Исходя из того, что вы предлагаете на данный момент, нам будет трудно рекомендовать совету директоров предоставление вам всего спектра наших услуг»), а также в выдвигаемых вами предварительных и окончательных предложениях (сформулированных исключительно в формате «если – то»). Почти все, что вы говорите своим оппонентам, подразумевает или – что лучше – открыто сообщает, что переговорное решение должно быть основано на обмене, а не на том, что получаете или отдаете вы или они. Ваше поведение «извещает» о вашей готовности обмениваться.

А что же ваши оппоненты? Все зависит от их поведения. Если они не готовы рассматривать ваши требования – говорят только о собственных потребностях и не спрашивают о ваших или не проявляют к ним никакого интереса, когда вы о них заявляете, – значит, их действия определяются исключительно захватнической позицией. Ваше решительное несогласие с ней уравновешивает два стиля поведения, в основе которых лежат разные подходы к переговорам в целом и к обстоятельствам данного конкретного торга.

То, что будет потом, зависит в равной степени от вас и от другой стороны. Если вы не сможете настоять на своем, то закончите как дающий, а не как переговорщик; если же ваши оппоненты откажутся от попытки взять и попробуют договориться с вами, то они, так же как вы, станут торговцами. В дальнейшем оба участника переговоров от этого только выиграют.

Теперь предположим, что ваши оппоненты ведут себя как дающие. Они настолько озабочены вашими требованиями, интересами и потребностями, что даже не говорят о том, что нужно им. Когда другая сторона стремится отдать вам все даром, это слишком хорошо, чтобы быть правдой. Однако у вас может возникнуть соблазн использовать их поведение в своих интересах, что подтолкнет вас к выбору таких подходов, как «брать» или «давать», в качестве альтернативы обмену.

Захватчики существуют и процветают, потому что их поведение поощряется действиями дающих. Если бы вокруг было меньше дающих, то и захватчиков стало бы заметно меньше. Выбор стиля поведения подкрепляется результатами, которые он приносит, и ничто так не стимулирует захватчиков, как «подпитка» в виде поведения дающего. А это значит, что вы, как сторонник обмена, должны быть заинтересованы в том, чтобы поведение, характерное для дающих, встречалось как можно реже.

В основе поведения дающих лежит установка на взаимоотношения. Они настолько ослеплены выгодами сотрудничества, что стремятся укрепить отношения с партнерами, демонстрируя свою щедрость всеми возможными способами. Они могут дойти до того, чтобы отдать «все свои запасы», полностью соглашаясь с вашими требованиями и даже дополнительно предоставляя вам бонусы, о которых вы и не просили.

• Вы звоните своим партнерам, чтобы договориться о срочной доставке. Они тут же говорят «да» и сверх того предлагают вам скидку, а также соглашаются осуществить доставку в выходные. При этом им придется заплатить своим служащим вознаграждение за сверхурочную работу и работу в выходные дни, но они даже не пытаются покрыть эти расходы за ваш счет.

• Ваши оппоненты тщательно избегают любых проявлений конфликта интересов, а если факт конфронтации невозможно игнорировать, они идут на уступки при малейшем упоминании о ваших проблемах вне зависимости от того, во сколько им самим обойдется их решение.

Как же следует вести себя с теми, кто с рождения привык отдавать? Вы, конечно же, не обязаны заботиться об их интересах, так как этим должны заниматься они сами. Понятно, что самое простое – это умыть руки и убедить себя в том, что это не ваша, а их проблема. Если они настолько глупы, что готовы безвозмездно отдать вам все, чего бы вы ни пожелали, пусть так и поступают. Именно такое отношение к дающим лежит в основе поведения захватчика и находит свое отражение в ряде «красных» установок, представленных в табл. 4.2.

Мне доводилось беседовать со многими приверженцами «красного» стиля, которые оправдывали свое поведение, прибегая к самым разным вариантам того, что я называю «горестными стенаниями захватчиков». Однако что бы они ни говорили, их отношение к дающим неизменно носит потребительский характер и неблагоприятно сказывается на эффективности ведения переговоров. Проблема существования дающих – это проблема всех переговорщиков. Временное членство в клубе захватчиков при столкновении с уступчивым дарителем не решает проблему, а только усложняет ее.

Мы, сторонники обмена, должны учить тех дающих, с которыми сталкиваемся, выходить за рамки полного подчинения. Сделать это не просто, так как поведение, к которому мы вынуждены прибегать в этом случае, может оказаться очень близким к тому, как ведут себя дающие! Мы пытаемся узнать об их потребностях, задавая им вопросы, классифицируя и обобщая то, что они нам говорят. Временами мы почти конкурируем с ними в стремлении выяснить потребности оппонента, исключая при этом собственные желания, – явный признак поведения дающего. А это значит, что мы должны быть очень осторожными, чтобы не увлечься проблемой раскрытия их потребностей настолько, чтобы забыть озвучить собственные.

Итак, мы должны всегда реагировать на любое выражение их потребностей, соотнося их со своими. Кроме того, мы должны косвенным образом или с помощью недвусмысленного заявления объединять эти потребности, используя формат обусловленного торга: «Да, я понимаю, что вы можете осуществить срочную доставку товара, и если вы сделаете это до вечера субботы, то я готов рассмотреть вопрос частичной оплаты дополнительных расходов, которые вы понесете из-за работы в выходные дни». Переговорщик, для которого характерны крайние проявления качеств дающего, может предложить доставить товар без всяких дополнительных выплат с вашей стороны, и в этом случае вы должны предложить ему оплату наличными по факту доставки или какой-либо вариант досрочного платежа.

Подобное предложение может показаться вам не очень умным. Возможно, вы подумаете, что, имея дело с «простофилей», грех не использовать его в своих интересах. Но это будет означать, что вы забываете, в чем заключается смысл нашей попытки применить обусловленный торг в общении с дающим. Мы пытаемся научить переговорщиков такого типа менять свое поведение не только с нами, но и со всеми теми, кто встретится на их пути после нас, включая прирожденных захватчиков. Ведь совершенно очевидно, что дающий не сможет долгое время сохранять находящиеся в его распоряжении активы. Вполне вероятно, что вам не удастся получить от вашего партнера те товары, доставка которых запланирована на субботу, потому что сразу же после вашего звонка к нему нагрянут кредиторы. В этом случае уже не будет иметь никакого значения то, что вы прибегаете к захватническому стилю поведения только «иногда» или «в порядке исключения», так как вы тоже окажетесь внакладе. Ведение бизнеса с использованием в исключительных случаях захватнической тактики может повредить не только интересам дающих, но и вашим.

И, наконец, прежде чем перейти к типичным примерам «красного» поведения, рассмотрим еще несколько дополнительных вопросов, связанных с форматом обусловленных предварительных и окончательных предложений.

Предварительные предложения всегда носят неопределенный характер, а предложения, предназначенные для торга, – конкретный. Наиболее эффективный формат предполагает, что вы начинаете с выдвижения своих условий («красная» составляющая), а затем вносите предложения («синяя» составляющая). Однако следует учитывать и применять на практике еще два момента:

• Предварительное предложение всегда формулируется как неопределенное.

• Выдвигаемое вами условие может быть неопределенным или конкретным, но предложение всегда неопределенно. Например:

В обоих случаях речь идет о вашей готовности рассмотреть возможность заказа – но не сделать его – на пока еще неопределенную минимальную сумму. Вам еще предстоит решить, какой она будет и измените ли вы ее, если соглашение о минимальной сумме заказа окажется невыгодным.

Неопределенные предложения выдвигаются в основном для изучения существующих возможностей и на этом этапе не предполагают получения положительного ответа. В самом деле, сложно ответить «да» на неопределенное предложение, потому что вы пока еще не знаете, с чем соглашаетесь. Те, кто это делают, не слышат, что им говорят.

В процессе получения предложений переговорщики совершают ряд типичных ошибок, которых можно с легкостью избежать. К примеру, никогда не следует:

• перебивать собеседника из-за того, что вы полностью или частично не согласны с тем, что он говорит;

• возражать против его предложения, поскольку оно кажется вам неприемлемым (помните, это всего лишь первое предложение!);

• немедленно отвергать предложение, прибегая к таким словам, как «нет», «ни за что» или того хуже: «Вы что – считаете меня идиотом?» (и что вы ожидаете услышать в ответ?);

• сразу выступать с контрпредложениями, предполагающими, что у вас не было никакого намерения рассматривать предложения оппонента.

В любом случае выбрать соответствующий стиль поведения поможет конструктивное обсуждение. Это, естественно, подразумевает, что вы должны выслушать предварительное предложение и задать вопросы для того, чтобы убедиться в том, что вы его поняли. Благодаря этому вы можете получить дополнительные объяснения, раскрывающие информацию, которая окажется полезной для определения вашей текущей переговорной позиции. Даже тон голоса, непроизвольные колебания или язык тела могут что-то рассказать о намерениях переговорщика и силе испытываемых им чувств.

Если ваши оппоненты просто излагают свои требования, действуя в «красном» стиле, вы можете попросить их объяснить, почему, с их точки зрения, вы должны принять их предложения: «Что это дает мне?»; «Почему я должен на это согласиться?» и т. д. Тем самым вы закладываете основу для своей последующей реакции. Если вы хотите остаться на этапе внесения предложений, то вам придется сформулировать собственное предложение. Его содержание будет зависеть от обстоятельств, но если вы сможете включить в него что-то из того, что присутствует в предложении оппонентов, – основываясь на том, что они предлагают, – то это поможет вам продвинуть переговоры вперед. Если вы вообще ничего не сможете взять из их предложения, то вам придется предложить нечто совершенно иное.

Возможно, от вас потребуется многократное повторение одних и тех же действий, прежде чем будет определен примерный переговорный пакет. Каждая из сторон будет настаивать на собственных условиях и пытаться смягчить условия оппонента, продвигать собственное предложение и потихоньку вносить изменения в то, что предлагает собеседник, до тех пор, пока сделка не обретет определенную форму. И в этой ситуации вы должны действовать с осторожностью. Одновременно удерживать «в подвешенном состоянии» большое количество вопросов непросто, и возникает соблазн упростить задачу, разделив вопросы и рассматривая их поочередно.

Удобство использования распределительного или процедурного подхода вводит в заблуждение многих переговорщиков на этапах внесения предложений и торга. Рассмотрение множества вопросов на ранней стадии переговоров может создавать иллюзию продвижения. Сокращая количество нерешенных вопросов, которые необходимо рассмотреть, вы склонны отсеивать «трудные», а это лишает вас гибкости. В лучшем случае вам удастся покончить с одним сложным вопросом – обычно речь идет о деньгах, – но, не имея возможности торговли по нескольким пунктам, вы будете совершать продвижение в рамках переговорного диапазона только по этому вопросу. Ваше страстное желание продвинуться вперед превращает переговоры в игру с нулевым результатом, от которой невозможно ждать дальнейшего прогресса.

Иногда повторное обсуждение первоначальных положений контракта с большим количеством пунктов не создает проблем, но временами они возникают – хотя бы у той стороны, которая под давлением дефицита времени или других факторов испытывает потребность договориться независимо от существования нерешенных и, как правило, трудных вопросов. Одна только мысль о необходимости заново начать переговоры по множеству пунктов может вызвать у переговорщиков чувство раздражения, если у них мало времени, или кончилось терпение, или они более чем довольны «прибылью», которую они получают по первоначальным положениям и которая при повторном рассмотрении может оказаться под угрозой.

Мой совет остается прежним: соедините все вместе, начав с заявления о том, что ваше согласие с формулировками каждого положения является предварительным и зависит от того, «как в целом будет складываться сделка», и что у вас может возникнуть желание вернуться к рассмотрению конкретных положений, если переговоры по другим пунктам застопорятся. Кроме того, если вам придется вернуться к обсуждению более ранних положений, для того, чтобы избежать обвинений в «вероломстве», на этапе обсуждения вы можете использовать такие фразы, как «ничто не может быть решено окончательно до тех пор, пока все не будет согласовано».

Принципиальное различие между предварительным предложением и предложением, предназначенным для торга, заключается в том, что последнее, в отличие от первого, включает в себя конкретные условия, на которых вы готовы остановиться.

Если ваши оппоненты отвечают согласием на ваше окончательное предложение, то сделка у вас в руках. Если они говорят «нет», то вам придется продолжить переговоры, если, конечно, вы считаете, что заключение сделки все еще возможно.

На этапе торга участники переговоров стараются поддерживать напряженную атмосферу, поэтому окончательные предложения всегда носят обусловленный характер – у эффективных переговорщиков исключений из этого правила не бывает. Соответственно, окончательное предложение неизменно формулируется в том же формате, что и предварительное: «если – то». «Если вы согласитесь на это, то я соглашусь на то»: условие и предложение всегда конкретны. В сделке нет ничего предположительного. Например: «Если вы согласитесь на солидарные и индивидуальные гарантии, то мы согласимся выплатить вашим кредиторам сто тысяч долларов немедленно».

Если они принимают конкретное предложение (например, солидарные и индивидуальные гарантии в обмен на облегчение долга в $100 000) и выполняют условие (гарантии), то вы заключаете имеющий обязательную юридическую силу контракт для реализации вашего предложения.

Возражения в ответ на окончательное предложение не годятся, поскольку это возвращает вас к процессу обсуждения. Кроме того, это вряд ли позволит сформулировать новое исправленное предложение. Люди редко говорят: «О, я понимаю, что мое предложение неприемлемо из-за пункта шесть. Хорошо, я изменю его ради вас». Гораздо чаще отклоненные предложения становятся предметом спора.

Лучшая реакция на неприемлемое предложение – это выдвижение обусловленного контрпредложения, включающего модернизированную версию условий оппонента. Если вы сделаете это в начале переговоров, то обсуждение приведет к возникновению разрыва между вами; если же это произойдет ближе к окончанию переговоров, то контрпредложение может очень быстро (иногда, даже слишком быстро) привести к заключению соглашения.

В завершение этого раздела хочу предложить вам небольшую проверку, которая поможет определить, насколько хорошо вы поняли значимость языка внесения предложений и ведения торга. Ниже приведены выдержки из упражнения, которое используется на семинарах, проводимых нашей компанией. Прочитайте предварительные или окончательные предложения и определите, в чем их ошибочность. Затем запишите свой вариант, который, как вам кажется, будет более правильным. (Мои комментарии к упражнению приведены в приложении 2.)

1. «Если я соглашусь предоставить вам 10 %-ную скидку, сделаете ли вы более крупный заказ?»

2. «Как насчет 7 %-ной скидки, если вы сделаете заказ на 1 млн единиц товара в месяц?»

3. «Хорошо. Я соглашусь на заранее оцененные убытки, но ожидаю получить что-либо взамен».

4. «Если вы сделаете более крупный заказ, то я предоставлю вам пятипроцентную скидку».

5. «Хорошо. Я готов смириться с более ограниченным пунктом договора о гарантиях».

6. «Не сможете ли вы предложить 40 вместо 50, если мы предоставим вам эксклюзивные права?»