3.8.1. Управлять процессом изменений

Помочь людям преодолеть эту эмоциональную встряску можно несколькими способами. Если стресс слишком велик, ваши сотрудники не смогут эффективно работать. Они нуждаются в вашей помощи, чтобы оставаться продуктивными.

Перечислим ключевые принципы.

• Выполняйте задачи поэтапно. Не требуйте от людей достижения слишком больших результатов за слишком короткие сроки. Начните с чего-то простого. Это имеет два последствия:

– у людей появляется уверенность: они понимают, что могут добиться успеха;

– укрепляется чувство долга: раз уж начали, то обязаны довести дело до конца.

• Заставьте людей напрячь свои силы, но не перенапрягаться. Изменения, если они серьезные, нарушат их комфортную жизнь. Такие усилия могут воодушевить их и повысить эффективность, если ими правильно управлять. Но если поставить перед ними слишком тяжелые задачи, то стресс окажется чрезмерным. Подобно альпинистам, у которых началась горная болезнь, им придется пройти весь путь назад, чтобы вернуться к комфортным условиям и выздороветь. Только после этого можно снова начать процесс пошагового выполнения задач, повышения обязательств и напряжения всех своих способностей. Частая ошибка – требовать высоких темпов работы, не давая людям передышки. Заботьтесь о людях, и они позаботятся о делах. Не позволяйте делам уничтожать людей.

• Сосредоточьтесь на позитиве. Отмечайте и поощряйте правильное поведение и хорошую работу. Узнайте, что каждый член команды делает хорошо, и отметьте это, закрепив его уверенность. Если возникнут проблемы, помогите команде найти решение, чтобы она начала действовать как можно быстрее: не позволяйте людям зацикливаться на проблемах и на том, что им не по силам. Даже если они могут сделать совсем немногое для решения масштабной проблемы, пусть делают.

• Не отступайтесь от целей, но проявите гибкость в выборе средств их достижения. Вы должны понимать не только то, к чему вы стремитесь, но и зачем это нужно. Достижение цели приведет к положительным последствиям для организации и сотрудников: пусть ваша команда помнит об этой выгоде, понимая значимость и актуальность своих действий. Но позвольте им самим решать, как достичь цели: пусть они чувствуют, что контролируют этот процесс и несут за него ответственность.

• Как можно раньше сформулируйте ожидания. Если люди знают, что им предстоит пройти «долиной смерти», они не будут паниковать, когда начнутся трудности. Мы предупредили одного генерального директора о том, что его ожидает «долина смерти». Следующие два месяца при возникновении каждой новой проблемы он, как ребенок, спрашивал: «Мы уже там?» Он спокойно руководил организацией в этот тяжелый период, потому что был готов к нему.

• Достижения на ранней стадии. Несколько символических действий помогут убедить людей в том, что вы серьезно относитесь к этим изменениям, и дать толчок работе. Люди начнут «запрыгивать в поезд», увидев, что он поехал.