2. Конкуренция

Каковы ваши самые первые воспоминания, связанные с соревнованиями, борьбой и соперничеством?

Сначала я столкнулся с этим, когда играл в настольные игры и наперегонки с братом гонял радиоуправляемые машинки. Кроме того, я с раннего возраста занимался спортом: неплохо бегал, а в подростковом возрасте увлекся спортивной греблей. Оставил я это занятие только тогда, когда конкуренция стала невыносимой. Гребцы – это банда одержимых.

Впрочем, в школе конкуренции тоже было более чем достаточно. Я учился в интернате, и, запертые в четырех стенах, мы с однокашниками соревновались за лучшие оценки, соревновались на заснеженном футбольном поле и соревновались за право попасть в лучшие университеты. Правда, на самом деле я соревновался только со своим лучшим другом – в том, кому больше на все это наплевать. Надо ли говорить, что учителей мы не радовали?

В общем и целом такой опыт формирует наши представления о конкуренции. На спортивном поле есть победители и проигравшие, и цель любого соревнования – одержать победу над соперниками. В университете степень успешности четко определяет учебный план. И спорт, и учебу объединяет одно свойство, о котором мы редко задумываемся: там сотрудничество важно не меньше, чем соперничество{87}.

В спорте соперники перед началом игры соглашаются с ее правилами. Обман расстраивает как поклонников, так и противников – спросите хотя бы Лэнса Армстронга. А чтобы корректно оценить школьные тесты, нужно заранее согласовать правильные ответы. Впрочем, ни одно из подобных ограничений не используется в мире коммерческой конкуренции – по крайней мере, не в такой степени.

Если бы спорт был похож на бизнес, никто бы не возмущался, что на соревнования по гребле вы явились на скоростном катере, – напротив, вас бы сочли новатором. А если бы вы вывели на футбольное поле сотню игроков, это расценили бы как «эффект от масштаба».

Кроме того, в бизнесе нет правильных ответов. Цель состоит в том, чтобы изобрести новые правила и заставить всех остальных следовать им. Тем не менее мы приносим в бизнес представления о конкуренции из знакомых нам областей – спорта и учебы. Особенно часто встречаются два следующих контрпродуктивных подхода.

Первый связан с целью стать лучше всех. Полные решимости победить своих соперников и стремясь показать свое превосходство, мы будем реагировать на каждый их поступок{88}. Они снизили цены? Ха, мы снизим их еще больше! Они добавили новую опцию в решение? А мы добавим две! И так далее. А что в результате? Никому не нужный и неприбыльный продукт.

Второй ошибочный подход – следовать примеру лучших, то есть действовать точь-в-точь как лидеры рынка. В конечном итоге на рынке оказывается масса одинаковых компаний с одинаковыми продуктами, и потребители начинают делать свой выбор, исходя исключительно из цены.{89} Оба этих подхода работают плохо. Поищите лучше вдохновение где-нибудь еще – например в мире природы.

Любая экосистема включает в себя миллионы видов, которые сосуществуют друг с другом: общаются, соперничают, сотрудничают. С точки зрения экологии конкуренция – это прямое или непрямое взаимодействие между видами, которое снижает доступ к необходимым для выживания ресурсам{90}. Попробуем заменить слово «виды» на «организации», и – вуаля! – определение деловой конкуренции готово: прямое или непрямое взаимодействие между организациями, которое снижает доступ к необходимым для выживания ресурсам.

И в этом нет ничего странного. Как и в природе, конкурентные отношения в бизнесе могут быть либо прямыми, если речь идет о компаниях одного «вида», работающих в одном и том же секторе, либо непрямыми – если некая организация внедряется на чужую территорию из другого сектора.

Кроме того, конкуренция может быть вызвана буквальной конфронтацией двух компаний или изменением спроса на продукт. Так же как и в экосистемах, интенсивность конкуренции зависит от нехватки ресурсов: если поставщиков продуктов и услуг слишком много, а потребителей слишком мало, это ставит выживание компании под угрозу.

И наконец, рассматривая мир бизнеса на примере экосистемы, мы должны допускать возможность сосуществования. Как правило, в мире природы прямая конфронтация – противостояние с драками и всеми сопутствующими им моментами, в процессе которых страдают обе стороны, – это крайняя мера. То же самое справедливо и по отношению к бизнесу. Таких стычек порой не избежать, но начинать с этого конкурентную борьбу все же не стоит.

Такой взгляд разделяют даже величайшие специалисты по военному делу. По мнению знаменитого военного историка Бэзила Лиддел Гарта, прямое нападение – будь то на поле боевых действий или в деловом мире – «провоцирует упорное сопротивление»{91}. Чем яростнее атака, тем упорнее защита.

Чтобы свести вероятность столкновений к минимуму, виды развиваются так, чтобы использовать имеющиеся ресурсы по-разному. Как писал Дарвин: «…чем больше живых существ может существовать на одной территории, тем сильнее они начинают отличаться друг от друга»{92}.

Взять, например, жирафа. Длинная шея позволяет ему питаться листьями, до которых не дотягиваются остальные животные. Некоторые виды делят территорию, но ищут пропитание в разное время суток и потому не конфликтуют друг с другом. Нам стоит перенять этот подход – процветать, будучи разными, – и привнести его в наши экономические джунгли. Но как это будет выглядеть на практике?

Отправной точкой является формирование глубокого понимания конкурентного ландшафта. Только после этого вы сможете решить, как лучше всего в него вписаться. Я предлагаю процесс, состоящий из трех этапов.

Начните с изучения вашей категории – для создания базовых знаний о динамике рынка. Затем укажите свою среду обитания – географическую территорию, которую вы намереваетесь занять. Наконец, определите конкурентов – альтернативы и заменители, с которыми может столкнуться потребитель.

Затем можно начать позиционировать себя так, чтобы минимизировать прямую конфронтацию и увеличить шансы на успех. Для существующих брендов более пристальное изучение тех же трех пунктов поможет выявить существующие угрозы и новые возможности.