Парадокс власти

Мохамед Буазизи еле сводил концы с концами, продавая фрукты на обочине дороги в небольшом тунисском городе. Его постоянно шпыняли местные чинуши, на взятку которым у него не было денег.

Однажды, после того как женщина-полицейский ударила его и конфисковала весы, он отправился с жалобой в местный муниципалитет. Там ему сказали, что с ним никто разговаривать даже не собирается. Раздавленный после долгих лет унижения и оскорблений, Мохамед вышел на улицу у приемной губернатора, облил себя бензином и поджег.

В течение нескольких часов в городе начались волнения сторонников Буазизи, вскоре охватившие и другие города. Попытки полиции навести порядок только усугубили ситуацию. Годами копившаяся ярость наконец выплеснулась на улицы Туниса. Двадцатитрехлетнее правление президента Бен Али подошло к концу – он попросту бежал из страны{205}. Вскоре подобные протесты вспыхнули и в соседних странах. Эта волна восстаний получила название «Арабской весны». Президента Египта Хосни Мубарака вынудили бежать из страны, как и Муаммара Каддафи в Ливии{206}. Оскорбление одного человека навсегда изменило ход мировой истории.

Подобные ситуации возникают из-за двух принципиально несовместимых человеческих качеств. С одной стороны, у нас есть врожденное чувство справедливости. Когда мы сталкиваемся с несправедливостью, это вызывает сильную эмоциональную реакцию. С другой стороны, власть оказывает на человека опьяняющий эффект и заставляет не обращать внимания на проблемы окружающих. В результате постепенно накапливается опасный уровень недовольства к тем, кто находится у власти, что может привести к драматическим последствиям.

Справедливость – это не просто добродетель, это естественный инстинкт. Как только наши предки осознали достоинства совместной работы – будь то охота или использование навыков одного на благо племени, – у них начало развиваться врожденное чувство справедливости, поощрявшее сотрудничество и взаимную поддержку. К этому добавилось еще и резко негативное отношение к несправедливости в отношении других людей: она вызывает у нас ярость и желание мстить, что и продемонстрировали жители Туниса{207}.

Острое чувство справедливости также развивалось и для того, чтобы помочь защитить репутацию: в племенах люди постоянно были вынуждены контактировать друг с другом. Если бы другие члены племени сочли, что ваше поведение вредит сообществу, вас быстро вышвырнули бы оттуда на милость дикой природе.

Возникает вопрос: если люди так агрессивно реагируют на несправедливость, которая наносит ущерб нашей репутации, и если доверие настолько важно для бизнеса, почему же многие компании и предприниматели все равно пытаются эксплуатировать своих клиентов, поставщиков и сотрудников? Ответ прост: когда мы обладаем властными полномочиями, мы видим мир совсем по-другому.

Про власть часто говорят, что она опьяняет, и это неудивительно: она оказывает на человека почти такой же психологический эффект, как и алкоголь. Он чувствует себя непобедимым, становится самоуверенным, безрассудным; ведет себя высокомерно, агрессивно реагирует на критику и перестает понимать последствия своих действий. Перечень вредных побочных эффектов также включает уменьшение моральных принципов и эмпатии, чрезмерную уверенность в одобрении окружающих, повышенное лицемерие, эгоизм и готовность обманывать{208}.

Это также приводит к тому, что Дачер Келтнер называет «интерпретацией исключительности», – к уверенности в том, что ваши собственные аморальные поступки приемлемы, потому что вы – человек экстраординарный. В то же время аналогичные действия других вызывают у вас негодование и возмущение{209}. В результате мы получаем следующий парадокс: по Келтнеру, приобретая власть, мы теряем связь с реальностью, готовя тем самым почву для событий, которые нас этой власти в конечном итоге и лишают.

Мало кто помнит Storm – первую попытку BlackBerry выпустить сенсорный смартфон. А вот компания Verizon наверняка помнит. После того как мобильный оператор AT&T заключил с Apple договор об эксклюзивных условиях, их конкурент Verizon понял, что и ему нужен смартфон не хуже, и выбрал на эту роль Storm.

К сожалению, на доведение прототипа до ума выделили всего девять месяцев, и проблемы с качеством и дизайном сделали Storm совершенно непригодным для использования. На встрече с генеральным директором BlackВerry Джимом Балсилли представители Verizon выразили свои чувства по этому поводу. Почти весь первый миллион телефонов пришлось заменить, и компания рассчитывала, что BlackBerry возместит им убытки. В конце концов, это была их вина. Verizon надеялась получить от производителя смартфона $500 000.

Несмотря на то что компания Verizon была их самым крупным клиентом, Балсилли отказался. Он знал, что договор на поставку уже давно подписан и у Verizon нет никакой возможности что-то изменить. Он настаивал на этом даже после того, как представители Verizon предупредили, что это может крайне негативно отразиться на их отношениях{210}.

Однако вскоре появилась операционная система Android и изменила баланс сил в пользу Verizon. Помня о нежелании BlackBerry вести честную игру и вооружившись новой превосходной альтернативой, компания Verizon перераспределила весь свой огромный маркетинговый бюджет в пользу смартфонов на базе Android – как раз тогда, когда BlackBerry столкнулась сразу с двумя серьезными конкурентами.

Через два года Verizon покупала у BlackBerry уже не 95 % своих телефонов, а всего 5. Искаженное представление о реальной ситуации сыграло против Балсилли именно тогда, когда он больше всего нуждался в поддержке своего крупнейшего клиента{211}.

Крайне сложно использовать власть для своего обогащения за счет других и при этом не вызвать у них неприязни, которая в конечном итоге вас погубит.

Несмотря на то что работа Портера о связи между влиянием покупателя, влиянием поставщика и получением прибыли кажется ясной и убедительной, в его анализе явно не рассматриваются долгосрочные последствия парадокса власти, а именно то, что наличие и использование влияния и власти порой приводит к тому, что мы теряем больше, чем надеялись получить.

Излишнее давление на поставщиков и потребителей приводит только к негативным результатам, если вызывает слишком много недовольства. И это вопрос не морали, а коммерческой выгоды. Плохие отношения с поставщиками и покупателями приводят к появлению на рынке новых прямых конкурентов (альтернатив); клиенты в знак протеста будут уходить от вас при первой же возможности. Это может привести к тому, что государственные органы введут ограничительные правила, которые будут регулировать ваши возможности на постоянной основе.

Во время работы над этой главой я услышал про компанию, пример которой доказывает, что не стоит перегибать палку в отношениях со своими поставщиками и клиентами.

В 2007 г. фармацевтическая компания Mylan купила права на распространение EpiPen – инъекционного шприца с лекарством для купирования опасных аллергических приступов, который производил немецкий гигант Merck.

За период с 2007 г. и вплоть до момента написания этой книги продажи инъектора выросли с $200 000 000 в год до более чем $1 000 000 000{212}.

Как вышло, что продукт, разработанный в 70-е гг. на базе известного многие сотни лет вещества, вдруг стал приносить такие деньги? Ответ, как всегда, один: все дело в переговорной позиции. Давайте рассмотрим этот пример поподробнее и начнем с влияния регламентирующих правил.

В 2008 г. в законодательство внесли изменение, позволяющее фармацевтическим компаниям продавать этот продукт людям, которым угрожает опасность анафилактического шока, а не только тем, у кого в истории болезни такой опыт уже был. Далее, два года спустя Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов постановило, что пациентам, до этого получавшим дозировку в 0,3 мг, следует увеличить ее вдвое. С этого момента EpiPen продавались исключительно по две штуки сразу{213}.

И наконец, в 2013 г. правительство Обамы утвердило закон о доступе к эпинефрину для оказания неотложной помощи в школах (School Access to Emergency Epinephrine Act). В нем говорилось о том, что во всех начальных и средних школах должен храниться запас эпинефрина (действующего вещества EpiPen) на случай развития анафилактического шока у кого-то из учеников{214}.

Результатом введения этих нормативных актов стал впечатляющий рост клиентской базы компании: за семь лет число пациентов, использующих EpiPen, увеличилось на 67 %{215}. Чуть выше я уже писал, что чем больше у вас клиентов и чем равномернее их вклад в доходы вашей компании, тем сильнее ваша переговорная позиция. Рост компании Mylan сделал их влиятельным игроком на рынке, но они хотели большего.

Для дальнейшего увеличения объема продаж Mylan профинансировала информационную компанию, которая побуждала пациентов держать EpiPen при себе, где бы они ни находились – и дома, и на работе, и в машине. В одном из роликов принимала участие популярная актриса Сара Джессика Паркер: она рассказала, что у ее сына есть угрожающая жизни аллергия на арахис, и призвала зрителей всегда носить с собой инъектор с эпинефрином{216}.

В то время как доля рынка росла, конкуренция сокращалась, и это был небывалый случай. В 2015 г. единственный реальный конкурент EpiPen – компания Auvi-Q – вышла с рынка после того, как выяснилось, что ее инъекторы вводили недостаточную дозу эпинефрина{217}. Инъектор фармацевтической компании Teva – еще одна потенциальная альтернатива – не смог получить одобрение регулирующих органов, после чего EpiPen, по сути, остался единственным игроком на всем рынке{218}.

Чуть ранее я говорил, что чем нужнее потребителю продукт, тем сильнее ваша переговорная позиция. Кроме того, при прочих равных переговорная позиция усиливается при снижении конкуренции.

Сложно представить себе более важный продукт, чем жизненно необходимое лекарство. Учитывая, что один конкурент ушел с рынка, а второй не смог оформить необходимые разрешительные документы, у потребителей не осталось выбора: они были вынуждены покупать препарат у Mylan. При такой переговорной позиции несложно угадать, что случилось с ценами: они выросли.

С начала ввода EpiPen на рынок Mylan постоянно повышала на него цену. Сперва ценник рос на 10 % два раза в год, затем еще на 15 %{219}. К 2014 г. Mylan довела наценку до 55 % – с 9 %, которые были шестью годами ранее. Тем не менее переговорная позиция компании все еще продолжала усиливаться{220}.

В 2015 г. в Bloomberg вышла статья, авторы которой писали, что за предыдущий год цена выросла еще на 32 %. Читатели в комментариях писали, что, если рост цен продолжится, для Mylan это ничем хорошим не закончится{221}. В одной статье рассказали о покупателе, который разрыдался из-за того, что у него не было денег на лекарство. Другие писали о том, что покупают EpiPen в Канаде: там из-за особенностей законодательства цена на инъекторы была значительно ниже.

К 2016 г. все претензии на справедливость, столь важные во взаимоотношениях с клиентами, полностью исчезли. В 2007 г. один инъектор стоил $57, спустя девять лет – уже $600{222}. С началом каждого учебного года многие родители обнаруживали, что уже не могут позволить себе покупать EpiPen для своих детей. Компания Mylan зашла слишком далеко, и возмущение потребителей вырвалось наружу.

Вскоре один из таких пациентов начал собирать подписи под петицией против Mylan. Об этой акции быстро заговорили во всех социальных сетях, и в течение семи недель разозлившиеся американцы направили в Конгресс более 121 000 писем с жалобами на Mylan. Родители детей-аллергиков стали размещать в сети фотографии чеков: например, один мужчина из Аризоны заплатил за шесть инъекторов $1698. Вскоре об этой истории заговорили в СМИ, и оба кандидата в президенты от Демократической партии призвали компанию снизить цены{223}.

Глядя на реакцию общественности, свое недовольство политикой компании стали высказывать и политики. Сенатор Эми Клобушар, дочь которой страдала от аллергии и постоянно носила с собой EpiPen, отправила запрос с жалобой в Судебный комитет и Федеральную торговую комиссию{224}. Еще одна группа активистов направила в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов запрос с требованием разъяснить процедуру одобрения для прямых конкурентов Mylan{225}.

Члены Комитета также призвали расследовать вопрос о том, как соотносятся высокие цены Mylan с правительственной программой медицинского обслуживания для граждан с низким уровнем дохода. В результате чиновники пришли к тому, что ранее EpiPen по ошибке классифицировали как непатентованный препарат-дженерик, и компания выплатила Министерству юстиции США $465 000 000 в качестве компенсации{226}.

Выше я уже говорил о том, что те, кто обладает влиянием и властью, склонны считать себя правыми по умолчанию. Во время телевизионного интервью с CNBC генерального директора Mylan Хетер Бреш спросили, понимает ли она, что население возмущено их ценовой политикой. «Я расстроена этим больше всех», – ответила она{227}.

Впрочем, в то время как многие клиенты ее компании не могли позволить себе жизненно необходимое лекарство, мисс Бреш не бедствовала. В 2015 г. ее годовой доход составил $18 000 000 – на 671 % больше, чем в 2007 г.{228}. Вряд ли рост цен действительно расстроил ее больше, чем родителей больных детей, которым EpiPen стал просто не по карману.

В результате нападок со стороны разгневанных пациентов, общественности, крупных СМИ и даже представителей правительства за вторую половину августа стоимость акций Mylan снизилась на 19 %{229}. Сначала они попытались исправить ситуацию, предложив скидочный купон на сумму $300 пациентам без медицинской страховки или обладателям нерасширенных страховок, но этого было мало для того, чтобы подавить возмущение потребителей. Спустя несколько дней Mylan объявила, что выпустит дженерик, идентичный фирменному EpiPen, который будет стоить $300 – на 50 % меньше, чем оригинал{230}.

Пока рано говорить о том, какими в долгосрочной перспективе будут последствия для Mylan, ее генерального директора, EpiPen и фармацевтической отрасли в целом. Но уже сейчас понятно, что Mylan предпочла бы избежать репутационных потерь, внимания к себе со стороны политиков, увеличения вероятности появления прямых конкурентов, издержек на компенсации и штрафы и выпуска аналога препарата за полцены.

Компания Mylan вряд ли разорится, но возникает вопрос: а не стоило ли им проявить большую сдержанность? Видимо, как это обычно и бывает, ощущение собственной значимости заставило их потерять голову.

Но как же воспользоваться всеми преимуществами сильной переговорной позиции, не вызывая при этом чувства неприязни у общественности? Следующие рекомендации помогут вам найти необходимый баланс.

Помните об истинном источнике вашей власти

Двадцатилетние исследования Келтнера, посвященные динамике власти, привели к неожиданным выводам. Мы часто считаем, что власть получают в результате манипуляций и принуждения, но исследования говорят о противоположном: власть можно получить и сохранять, только уделяя постоянное внимание окружающим нас людям. Мы обретаем власть, когда улучшаем жизнь других и способствуем их большему благу. В этом есть свой смысл. Истинный источник власти любого бизнеса – это ценность их продукта для клиента.

Келтнер предполагает, что путь, ведущий к долгой и устойчивой власти, – это умение сосредоточить свое внимание на других: думать про потребности ваших потребителей не меньше, чем о своих собственных; поддерживать постоянную связь с клиентами и относиться к ним с уважением и благодарностью{231}. Другими словами, относитесь к клиентам так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам, и разрабатывайте для них самые привлекательные предложения.

Помните о репутации

Репутация похожа на батарейку: в ней хранится сила, которая нужна для того, чтобы влиять на окружающих. Если вы хотите сохранить свою переговорную позицию, нужно постоянно поддерживать свое доброе имя.

В июне 2015 г. компания Apple объявила о запуске музыкального потокового сервиса, который должен был стать конкурентом сервисным программам Spotify, Tidal и Pandora. Он получил название Apple Music и первые три месяца был для всех абсолютно бесплатен, о чем в Apple с гордостью сообщили. А вот о том, что в эти три месяца музыканты не будут получать роялти, компания почему-то умолчала.

Одна из самых успешных исполнительниц в мире Тейлор Свифт направила в корпорацию открытое письмо, в котором объяснила, почему в Apple Music не будет ее нового альбома. «Мы же не просим у вас айфоны бесплатно, – писала она. – Вот и не просите нас предоставлять вам нашу музыку просто так»{232}.

В этой истории интересна реакция Apple – одной из крупнейших компаний в мире, которая обладает мощной переговорной позицией и обычно не стесняется ее использовать{233}. Они могли спокойно проигнорировать Тейлор Свифт и дальше заниматься своим делом.

Вместо этого они в последний момент изменили правила работы сервиса, благодаря чему смогли избежать репутационных потерь и необходимости отвечать на тысячи писем от возмущенных музыкантов и их фанатов. Кроме того, они приобрели сильного союзника в музыкальном мире в лице Тейлор Свифт{234}.

Прежде чем использовать рычаги давления на потребителей или поставщиков, пользуясь своей выигрышной позицией, просчитайте, как это скажется на вашей репутации. Если вы не хотите, чтобы о ваших действиях узнала общественность, значит, лучше обойтись без этого. Притормозите и подумайте: хотите ли вы, чтобы вас помнили именно таким? Это хорошо отрезвляет.

Будьте открыты для сотрудничества

Отношения с потребителями и поставщиками – это не игра в одни ворота. Смысл торговых отношений – в их выгоде для всех. Гораздо разумнее вести переговоры в атмосфере сотрудничества, предлагая интересные для всех условия, чем принуждать к сделке, интересной только вам одному. Если переговорная позиция ваших потребителей или поставщиков сильнее, имеет смысл поискать другой рынок или улучшить предложение, чтобы уравнять ваши шансы.

Думайте о последствиях

Недовольство ваших клиентов обладает кумулятивным эффектом. Во-первых, это создает благотворную почву для появления конкурентов, которые обязательно воспользуются сложившейся ситуацией в свою пользу. Во-вторых, при выходе таких конкурентов на рынок разозленные потребители перейдут к ним просто для того, чтобы насолить вам.

Основная проблема с недовольством потребителей заключается в том, что оно накапливается постоянно, но незаметно. Поэтому те, кто стоит у власти, просто не обращают на него внимания, пока не становится слишком поздно. Они часто необдуманно жертвуют своим будущим ради краткосрочной выгоды. Если вам предстоит принять решение, которое может вызвать рост недовольства потребителей, тщательно подумайте, какие последствия оно будет иметь и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. При этом помните, что результат ваших поступков может проявиться лишь спустя годы.

Если вы продолжите создавать наиболее привлекательные предложения и будете адекватно общаться с клиентами и поставщиками, то сможете добиться успеха, не шагая по головам.

Чувство неприязни может разрушить бизнес, и предсказать, когда чаша терпения потребителей переполнится, невозможно. То, что в один прекрасный день баланс сил изменится не в вашу пользу, неизбежно. Рано или поздно это происходит абсолютно с любым бизнесом. Поэтому нужно заранее подумать о том, кто прикроет вашу спину в эти трудные времена. Стоит ли краткосрочная выгода будущих страданий? Обратите на это внимание до того, как предпримете решительные меры, а не после.