Возможности покупателя и возможности поставщика

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, стал известен в восьмидесятые годы после выпуска фундаментального труда под названием «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy). Его основная концепция заключалась в том, что рентабельность фирмы зависит от структуры отрасли, а она, в свою очередь, определяется взаимодействием пяти сил{184}. Три из них связаны с различными аспектами соперничества: это угроза замещения, угроза со стороны новых участников рынка и интенсивность конкуренции. Еще две – с влиянием и возможностями и тем, как ими распоряжаются поставщики и потребители.

В целом все просто. Каждый бизнес зажат, как котлета в бургере, между поставщиками и потребителями. Естественно, каждая сторона хочет для себя самого лучшего. Поставщики хотели бы продавать вам меньше за большие деньги. Потребители тоже ищут для себя наилучшее предложение – в финансовом или ином плане. Тот, кто обладает наилучшей переговорной позицией в рамках этой структуры – поставщики, клиенты или вы сами, – тот и получает наибольшую выгоду от сделки.

Хрупкий баланс этой системы отношений можно изучить на примере района Вест-Виллидж в Нью-Йорке. С одной стороны, туда за последнее время хлынуло на редкость много денег. С другой стороны, местные коммерческие предприятия закрываются с поистине пугающей скоростью{185}. Это может показаться парадоксальным: если в районе много покупателей с деньгами, значит, бизнес должен процветать, а это совсем не так. Впрочем, все становится ясно, если взглянуть на то, как изменилась переговорная позиция основных участников рынка.

Из-за роста спроса на недвижимость ее владельцы стали более сильными и влиятельными и повысили арендную плату. В то же время потребители не всегда готовы платить больше, чтобы арендатор – малый бизнес – мог компенсировать свои затраты. Поскольку переговорная позиция арендаторов в этой ситуации сильнее, цены на аренду растут. Местные коммерческие предприятия не могут в такой ситуации получать прибыль и разоряются.

Когда в той или иной отрасли происходят изменения в переговорной позиции участников, их последствия могут быть опасными. Ситуация становится непредсказуемой, потому что каждый игрок начинает биться за место под солнцем, и никто не знает, каким будет результат.

Взаимоотношения между поставщиком и вашей компанией и вашей компанией и клиентами, по сути, ничем не отличаются друг от друга: это процесс купли-продажи. Соответственно, не отличаются и факторы, которые определяют возможности покупателя и поставщика. Сложные взаимоотношения всех этих сторон можно свести к пяти основным принципам{186}.

1. Чем больше вы покупаете, тем больше ваши возможности

Клиент, который приносит компании значительную часть дохода, обладает более сильной переговорной позицией, чем клиент, который приносит меньше денег. Если важный клиент уйдет, бизнес понесет большие потери.

Если говорить про поставщиков, то тут все просто: если вы хотите, чтобы ваша переговорная позиция усилилась, размещайте более крупные заказы. Врачи частной практики и больницы делают это, создавая закупочные организации с едиными ресурсами. У каждого из них по отдельности мало возможностей для переговоров, но когда тысячи мелких практик объединяются – это совсем другое дело. Разместив у поставщика один крупный заказ вместо множества мелких, они получат значительные скидки.

Выбирая поставщиков, вы должны учитывать, насколько важным будет для них сотрудничество с вашей компанией. Чем большая часть их продаж приходится на вашу долю, тем сильнее ваша переговорная позиция. Тут, правда, есть одна неприятная зависимость: если у поставщика что-то пойдет не так, это ставит под угрозу ваше собственное выживание. Поэтому многие компании тщательно следят за тем, чтобы поставщик не зависел от них слишком уж сильно. С этим часто сталкиваются стартапы, нацеленные на крупные компании: неоперившаяся фирма недостаточно велика, чтобы соответствовать критериям целевого клиента по выбору поставщиков, и это тормозит ее рост.

Когда дело касается клиентов, применяются те же правила. Чем больше у вас клиентов и чем равномернее их вклад в ваши доходы, тем меньше у них влияния. Если на одного клиента приходится большая часть вашего дохода – это повод насторожиться. Такой клиент может диктовать вам цены, а в экстремальных случаях даже довести до банкротства.

Компания Basecamp, производящая программное обеспечение для управления проектами, прекрасно понимает этот риск. Как писал соучредитель Basecamp Джейсон Фрайд в статье для журнала Inc., «крупные корпорации в качестве клиентов – это заманчиво, но опасно. Они могут вынудить вас изменить все: ваш продукт, ваших сотрудников, стабильность вашего бизнеса. Мы в Basecamp считаем, что в первую очередь нужно стремиться, чтобы у тебя было много клиентов, а не долларов. Разнообразная клиентская база защищает бизнес, в то время как несколько крупных клиентов могут в любой момент заставить вас потакать их капризам»{187}.

2. Чем труднее вам сменить поставщика, тем меньше у вас возможностей

Если вы можете мгновенно сменить поставщика без особых затрат, у вас есть мощный рычаг влияния. Поставщик знает, что в любой момент может остаться без ваших заказов, – и будет куда сговорчивее. Но если переход на нового поставщика грозит высокими расходами, ваша переговорная позиция слабеет.

Классическая ошибка – забывать о расходах на смену поставщика (или, другими словами, о затратах на переключение). Те, кто выбирает поставщика, ориентируясь в первую очередь на низкие цены, невольно «завязывают» на него весь свой бизнес. И когда в будущем компания попросит поставщика изменить продукт или услугу, тот может заломить за это безумные деньги. По сути дела, компания сама передает возможность влиять на нее в руки поставщика, который, разумеется, не преминет этим воспользоваться с выгодой для себя.

Когда речь заходит о покупке какого-либо продукта или услуги, вы должны учитывать затраты на переключение. Точно так же легкость, с которой клиенты могут вас покинуть, повлияет на вашу переговорную позицию по отношению к ним.

3. Чем важнее ваш продукт, тем больше ваше влияние

Клиенты, заинтересованные в критически важных им услугах или продуктах (например, жизненно необходимой операции или нужной для функционирования бизнеса инфраструктуре), практически не могут влиять на ход переговоров. Занимать жесткую позицию слишком рискованно. Им нужно сотрудничать, а не соперничать.

Таким образом, проще всего укреплять или поддерживать свою переговорную позицию, если уделять постоянное внимание изменению потребностей и желаний потребителей и сосредоточиться на решении их наиболее важных проблем.

Точно так же, если поставщик имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса, старайтесь не экономить копейку, теряя на этом рубль. Меня часто удивляет то, как плохо некоторые компании относятся к своим подрядчикам, выставляя им нечеловеческие условия оплаты и тарифы. При этом они не понимают, что эти люди необходимы им для их собственного успеха. Если голова поставщика занята только мыслями о том, как бы ему заработать на еду, будет страдать качество продукта, а сроки выполнения работ затянутся на недели или месяцы.

4. Чем больше у вас конкурентов, тем меньше возможностей

После университета я с определенным успехом работал внештатным фотографом. В этой профессии царит жесткая конкуренция, и арт-директора крупных журналов, зная, что их переговорная позиция чрезвычайно сильна, не стеснялись диктовать свои условия. В любой момент на мое место бегом прибежали бы еще две сотни фотографов, так что у меня не было никаких возможностей обсуждать более выгодные для себя условия.

Объем и разнообразие вариантов, доступных потребителю, определяют их переговорную позицию. Если все варианты по сути одинаковы, клиент будет делать выбор, исходя из цены, а это ведет к снижению прибыли. Если вы не будете предлагать привлекательный, отличающийся от конкурентов продукт, потребители быстро начнут диктовать вам свои условия.

Такой же логике подчиняются и отношения с поставщиками. Если спрос на их продукцию или услуги начнет расти или количество альтернатив сократится, то их переговорная позиция станет сильнее, а вслед за этим вырастут цены.

Это объясняет, почему некоторые компании активно привлекают на рынок новых поставщиков: так они пытаются предотвратить доминирование одного крупного поставщика. В некоторых случаях перераспределение заказов между двумя или больше поставщиками заставляет их начинать конкурировать друг с другом, одновременно делая более сговорчивыми и готовыми к тесному сотрудничеству с вами.

5. Чем проще вас заменить, тем меньше у вас возможностей

Если я сам могу делать то, что делает мой поставщик, то зачем он мне вообще нужен? А если покупатели могут сделать мою работу за меня, то им не нужен уже я.

Если потребители обходятся без ваших услуг, это ограничивает вашу переговорную позицию. Такое явление называется обратной интеграцией: как только вы повысите цены, клиенты перестанут покупать у вас товар или услугу и начнут производить их сами. Есть и прямая интеграция – это когда вашу работу может делать поставщик. Это также ограничивает ваши переговорные возможности.

Так, компания Dell в течение нескольких лет передавала все больше и больше своих операций тайваньскому поставщику под названием Asus. Сначала те делали для Dell основные микросхемы, затем материнские платы и, наконец, стали заниматься сборкой и дизайном. На каждом этапе решение о перераспределении нагрузки казалось логичным и эффективным: прибыль росла и росла, но ровно до тех пор, пока Asus, используя накопленный опыт, не запустила собственный компьютерный бренд. Гуру кризис-менеджмента Клейтон Кристенсен назвал эту ситуацию истинной «греческой трагедией»{188}.

Пример из жизни. Возможности покупателя и возможности поставщика

Несколько лет назад ко мне обратился один интернет-магазин: они хотели отдать на аутсорсинг дизайн своего вебсайта. Они уже встретились с несколькими агентствами, каждое из которых было готово взяться за работу, и хотели узнать мнение независимого консультанта.

К их удивлению, я счел идею слишком рискованной. Их веб-сайт – это, по сути, и есть их бизнес. Это единственный канал, по которому с ними взаимодействуют клиенты. Потеря контроля над такой важнейшей частью их бизнеса могла бы дать их новым поставщикам [услуг] огромные возможности.

Со временем поставщик сможет взять под контроль всю информацию и специальные знания, необходимые для ведения бизнеса. Творческий и интеллектуальный эпицентр бизнеса выйдет за пределы офиса основателей компании, и они лишатся всякой переговорной позиции.

Кроме того, со временем два бизнеса – интернет-магазин и дизайнерское бюро – обзаведутся множеством перекрестных связей. Затраты на переключение на другое бюро станут слишком высокими. Передав все задачи по сайту на аутсорсинг, компания еще больше усилит переговорную позицию поставщика и будет вынуждена платить агентству все больше и больше.

Высказав такие соображения, я предложил компании альтернативный вариант: нанять несколько подходящих людей и вложиться в их обучение. Так интернет-магазин сохранит за собой все задачи по сайту, сможет выполнять их за вполне умеренные деньги и избежит возможности стать заложником сложившейся ситуации.

Как часто это бывает, владельцы компании думали только о первоначальных затратах и не рассматривали долговременные последствия на первый взгляд удачного решения. Они согласились на мой вариант, наняли дизайнеров в штат и уже на протяжении нескольких лет с успехом выполняют все работы по поддержанию веб-сайта внутри фирмы.