5.6.5. Хошин канри и РФК

Планирование Hoshin или, точнее, метод хошин канри (Hoshin Kanri – «контроль устремлений») разработан в компании Bridgestone в Японии в 60-х гг. XX в. как эффективная форма управления по целям, он фактически основан на военных методах планирования. С тех пор фактически все крупные японские компании, а вслед за ними – многие американские компании приняли этот метод и достигли хороших результатов.

Рис. 5.36. Фрагмент «домика» для методов обеспечения качества при производстве компонента «корпус»

Метод хошин канри (далее – хошин) определенным образом объединяет деятельность людей, работающих в одной компании так, чтобы фирма могла достичь своих основных целей и быстро среагировать на меняющуюся окружающую обстановку. Этот метод активно вовлекает всех менеджеров в годовой цикл планирования работ компании, обеспечивая, с одной стороны, критически важное для выполнения стратегии вовлечение всех сотрудников компании и, с другой – четкое регулирование при движении к заданной цели.

Метод хошин имеет три объединительные задачи:

1) он направлен на объединение всех служащих, работающих в фирме, в стремлении к достижению основных целей компании. При этом используется косвенное давление, создающее атмосферу настойчивости в работе. Таким образом, даже почасовые работники выбирают такой вид деятельности, который имел бы стратегически важные цели.

2) он направлен на объединение всех видов выполняемых заданий, будь то привычная ежедневная работа или работа по улучшению деятельности, в стремлении к достижению крупных успехов компании (создания прорывов) в деятельности фирмы. Метод хошин направлен на объединение и координацию усилий и ресурсов.

3) он направлен на быстрое и эффективное приведение целей и деятельности компаний в соответствие с быстрыми общественными и другими изменениями.

Компоненты и этапы метода хошин

Основные компоненты Метода хошин показаны на рис. 5.37. Долгосрочные и среднесрочные планы и цели должны устанавливаться в соответствии с внешними изменениями (верхний левый угол модели). Исходя из среднесрочных планов, разрабатываются ежегодные хошины. Хошин включает в себя как целевой показатель, так и методы и средства выполнения желаемых результатов и их измерения. В идеале каждый хошин должен включать пять элементов:

Хошин = (1) установка, данная высшим руководством и обозначающая желаемые результаты на следующий год + (2) концентрация используемых средств + (3) выбор метрики измерения улучшений + (4) установка контрольной величины, используемой для принятия решений + (5) установка крайнего срока исполнения.

Рис. 5.37. Метод хошин

Концентрация используемых средств достигается следующими шагами:

• созданием товаров, которые привлекали бы внимание покупателей, путем улучшения исследования рынка;

• повышением уровеня соответствия товаров запросам покупателя, используя таблицы качества;

• обеспечением доставки всех товаров вовремя, путем улучшения процесса работы;

• улучшением качества технологического процесса путем статистического контроля результатов процесса.

Метрика измерения улучшения представляет собой, например, темп поставок, осуществляемых вовремя. Целевое значение (% поставок, полученных вовремя) – 100 %. Дата крайнего срока исполнения – март 2008 года.

Следующим этапом модели (см. рис. 5.37) является развертывание начальных (или высокого уровня) ежегодных целей – хошинов в самой компании. Другими словами, развивается иерархия подцелей и средств для их выполнения. Все это происходит в соответствии с хошинами высокого уровня. На каждом более низком уровне цели – хошины имеют тот же формат, но они более специфичны.

Далее проводится контроль при помощи плана измерений. Он направлен на ежемесячную проверку, во-первых, исполнения целей и подцелей, во-вторых, спланированных средств для их выполнения, в-третьих, на принятие определенных корректирующих мер, если цели и средства не выполняются. Ежегодный хошин можно считать исполненным, если достигнута контрольная величина измерения.

Когда приходит время составлять план на следующий год, сначала анализируются данные, с помощью которых были проведены средства исполнения, и проверяется то, что было достигнуто. Это необходимо для того, чтобы узнать, какие требования должны быть улучшены в следующем цикле и какие решения приняты по соответствующим действиям. Также ежегодно президент делает прогноз метода хошин, и предлагает ряд улучшений эффективности системы; осуществляет прогноз любых внешних изменений, а также долгосрочных и среднесрочных планов фирмы.

Развертывание хошинов

Компания, проанализировав свое прошлое и будущее и, таким образом, получив ежегодный хошин, должна опробовать его в действии.

Существуют три основные действия хошина: 1) передвижение вверх и вниз по «уровням абстракции», 2) развертывание хошина только на основе проведенного анализа и 3) применение метрики для измерений успешности выполнения целей и средств.

Для понимания целей и анализа основных причин неудач также можно двигаться вверх и вниз по иерархии выполнения процессов. Например, строя для каждого процесса высшего уровня и вложенного в него процесса низшего уровня диаграммы Ишикавы (рис. 5.38).

Рис. 5.38. Развитие процессов высшего уровня на основе низших в виде диаграмм Ишикавы

Основание для развертывания процессов. Факты и анализ

Далее мы проследим простой процесс развертывания хошинов от президента до групп-функционеров (исполнителей). Каждый из хошинов имеет стандартную форму: результаты производства – метрика – цель.

В рассматриваемый пример не включено еще одно положение – о дате окончательного выполнения работ. Варьирование единиц измерения на каждом уровне развертывания типично, и единицы измерения могут отличаться от одного хошина к другому на одном и том же уровне. Развертывание пройдет множество уровней организации, возможно до уровня небольших секций.

Представим, что исходя из анализа прошлого, окружающей среды и видения будущего, президент делает заключение, что годовой хошин должен быть следующим: «Снижение цен на 20 % при уменьшении продолжительности производственного цикла». Следующим шагом является развертывание подходящих хошинов в каждом из функциональных отделений, которые располагаются ниже уровня президента (рис. 5.39).

Рис. 5.39. Развертывание хошинов в функциональных отделениях фирмы

Факты и анализ необходимы для развертывания хошина, начиная от одного уровня и спускаясь вниз до другого. Анализ фактов и основных целей позволяет сосредоточиться при выполнении хошина на нескольких основных задачах.

Президент и руководители подразделений должны определить, что мешает компании в достижении основных целей. Подчиненные президента должны сделать то же самое. Другими словами, чтобы выполнение целей и средств стало ощутимым, необходимо стратифицировать все факторы, такие как рынок, покупатели, товары, источники вероятного снижения цен и т. д. Например, анализируется, какие товары продавались по сниженным ценам, уровень продаж каких товаров увеличился за прошлый год и где временной цикл может быть уменьшен (рис. 5.40).

Президент и руководители подразделений собирают данные, стратифицируют их и затем выбирают самую крупную проблему следующего уровня для развертывания хошина.

На более низших уровнях, анализ начинается с вопроса: «Что в подразделении мешает нам обратиться к ранее предложенному хошину?» Например, в предыдущем примере, руководитель отдела производства может задать такой вопрос: «Что мешает нам уменьшить продолжительность производственного цикла?» Еще раз проводится систематический, основанный на фактах анализ; при этом используются, например, диаграммы Парето и Ишикавы, а также семиэтапный цикл PDCA.

Для практической реализации метода хошин целесообразно использовать «домики качества» как инструмент развертывания. Кроме того, планирование хошин может быть использовано на начальной фазе РФК – при концептуальном проектировании.

Рис. 5.40. Анализ поступающих фактов об основных целях

Рис. 5.41. Стратификация с целью выбора проблем для хошина следующего уровня