6.1.1. Роли и обязанности

В рамках концепции «шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую собственно в первую очередь и происходит внедрение данного подхода в культуру организации. В системе «шесть сигм» используется механизм обучения и тренинга. Как только принято решение о внедрении «шести сигм», начинается подбор сотрудников для реализации будущих проектов. Это функция руководящего совета. Именно руководящий совет планирует стратегию внедрения, осуществляет выбор и утверждение проектов. Руководство проходит минимальный курс обучения, необходимый для контроля и управления программой «шесть сигм».

За поддержку проекта и его результаты будет отвечать «чемпион» – один из представителей высшего руководства. Чемпионы проходят 1—2-дневный ознакомительный курс обучения, где большое внимание уделяется выбору проектов. Роли специалистов, которые будут осуществлять проекты «шесть сигм», позаимствованы из восточных единоборств. «Зеленый пояс» получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного или нескольких завершенных проектов, а «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуществил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая ступень – «черный пояс». Его обладатель имеет право обучать другие «пояса».

Зачем же нужны «пояса», если в компании уже есть привычная и сложившаяся организационная структура? Проекты совершенствования системы «шесть сигм» сосредоточены на процессе и не ограничены рамками одного департамента. Специалист, получивший квалификацию «черного пояса» может быть освобожден от своих прямых обязанностей и полностью переведен на проекты «шесть сигм». В этом случае он выполняет роль внешнего по отношению к департаментам консультанта:

• он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения;

• он выступает в качестве эксперта в вопросах улучшения качества;

• дальнейшая карьера специалиста «черного пояса» определяется успехом реализуемых им в рамках концепции «шесть сигм» проектов, чем объясняется его высокий уровень мотивации.

Однако в отличие от внешнего консультанта он как никто другой знаком со спецификой работы компании.