Выявление ценностей

Когда люди слышат о том, что компании четвертого уровня построены на общих ценностях, почти у всех возникает один и тот же вопрос: «Как понять, какие именно ценности разделяют настоящие члены команды и ее потенциальные сотрудники?»

Создатель «Дилберта» Скотт Адамс утверждает, что «раскусить» человека очень непросто. «Люди не дураки, – сказал он нам. – Если бы я являлся на собеседование, то говорил бы то, чего от меня ожидают услышать, и если бы в эти ожидания входили корпоративные ценности, то именно о них я бы и говорил». Адамс прав и в том и в другом: люди не дураки и часто пытаются говорить «правильные» слова. Мы задали вопрос из предыдущего абзаца Биндеру. Он ответил: «На самом деле я диву давался, как много людей, в том числе состоявшиеся ученые и руководители компаний, ничего не знали о наших ценностях. – И заметил: – Даже если бы они их прочли, то не прочувствовали бы, а хороший интервьюер сразу это унюхает». (Примечательно, что слово «унюхать» употребил и бывший президент Университета Южной Калифорнии Стив Сэмпл, когда говорил о том, как можно распознать человека третьего уровня в среде университетской администрации, где требуется поведение четвертого уровня.)

Этим же вопросом – о том, как понять, какие ценности разделяет человек на самом деле, – мы озадачили Дэвида Келли из IDEO. Он напомнил нам о правиле компании, в соответствии с которым десять ее сотрудников должны «отобедать» кандидата. «Одурачить одного или двоих можно, но нельзя навешать лапшу на уши десятерым».

И Биндер, и Келли добавили, что обмануть племя при таком подходе к найму новых членов непросто, так как люди должны не только знать ценности и культуру племени, но также прочувствовать их смысл. Как сказал Биндер: «Недостаточно только знать слова – необходимо понимать их смысл. Некоторые пытаются говорить правильные слова, но, если они не прочувствовали их всем сердцем, это сразу становится очевидным».

Мы предложим вам два способа выявления ценностей. Этому мы научились у людей, с которыми общались в ходе исследования. Первый отнимает больше времени, но зато он более эффективный: рассказать собственную историю осознания одной из базовых ценностей. Вот что мы услышали от Джона Кинга.

«Мне было шесть лет, и я подружился с мальчиком по имени Ричи Тодд. Каждый день мы с ним играли в вышибалы, а после игры он открывал свой чемоданчик для завтрака с Дональдом Даком на крышке, доставал батончик “Сникерс”, разламывал его пополам и предлагал выбрать, какой кусок мне больше нравится. Примерно через три недели я решил, что хочу для разнообразия и сам принести батончик “Сникерс”. Эта мысль меня воодушевила, и я сберег деньги, которые мне выдали на карманные расходы. На следующий день быстренько надел новые джинсы, ярко-красные теннисные туфли и скаутскую курточку и вышел из дома немного раньше, чтобы успеть заскочить в лавку и купить заветный батончик.

Хозяин магазина мистер Риджли сказал: “Привет, Джон!” Я ответил: “Привет!” – и, поскольку пришел рановато, отправился в свой любимый отдел, где продавались школьные принадлежности. Пока стоял там и разглядывал линейки, угломеры и карандаши, увидел нечто такое, что просто был обязан заполучить: синюю тетрадь со спиралькой. Вот это да! Я должен был ее купить. Но вот проблема: тетрадь стоила пять центов – ровно столько, сколько в те времена стоил батончик “Сникерс”. Проблему я решил так: тетрадь засунул под ремень в брюки и направился к кассе; я достал свой пятак и положил его на прилавок вместе с батончиком “Сникерс”. Но глаза так и не смог поднять. “Это все, Джон?” – спросил мистер Риджли. “Да”, – ответил я, повернулся и поплелся в сторону выхода. И уже почти дошел до двери, когда прозвучал голос хозяина: “А как насчет тетради у тебя в штанах?”

К тому моменту, когда повернулся к нему, я был весь мокрый от слез, растерянный и испуганный. “Только не говорите маме“, – всхлипывал я. Но мистер Риджли сказал: ”Увы, нам придется позвонить твоей маме”. Он набрал номер мамы и, пока она слышала, как я плачу, сказал ей: “Миссис Кинг, Джон у меня, и мне срочно нужно с вами поговорить”. В мгновение ока она прибежала в магазин и с порога спросила: “Что вы сделали моему сыну?” Он поднял тетрадь и сказал: “Джон попытался украсть это”. Наступила минута молчания, после чего мама подошла ко мне и сказала: “Ты меня очень сильно разочаровал. – Затем произнесла слова, которые приводят детей любого поколения в ужас и отчаяние: – Тебе придется поговорить с отцом, когда он вернется домой”.

Затем она заплатила за тетрадь и отправила меня в школу, поручив подумать над случившимся. До школы я добрался с опозданием и почти в беспамятстве. Не помню, чему нас учила в тот день сестра Мэри-Элизабет, но я успел много чего передумать о ворах, смерти и геенне огненной. После школы мне пришлось идти домой и иметь беседу с отцом – одну из самых тяжелых за всю мою жизнь. В тот день я кое-что узнал о честности, а именно: честность дороже всего. Этот принцип изменил всю мою жизнь, и с того самого момента, как я его осознал – в возрасте шести лет, – честность стала одной из моих базовых ценностей. И по сей день, если я вижу, что кто-нибудь поступает нечестно, я считаю себя должным или как-то вмешаться, или уйти».

Когда люди слышат подобную историю, они обычно рассказывают в ответ свою, похожую. Во многих случаях она несет в себе аналогичное ценностное послание, скажем о той же честности. Однако происходит это не так уж часто. Джон провел эксперимент с тысячами собеседников: он рассказывал им эту самую историю, в ответ они рассказывали свою, затем он просил стороннего наблюдателя определить, какое послание содержалось во второй истории. Как оказалось, в большинстве случаев вторая история была посвящена отнюдь не честности, а какой-нибудь другой ценности: семье, принципиальности, креативности или чему-то другому.

Одним из наших клиентов является Sierra Health Foundation[45], которая вот уже шесть лет проводит обучение лидеров из некоммерческих организаций. Как только мы заметили, что лидеры племен не прочь рассказывать истории с ценностным «подтекстом», решили впредь всегда начинать девятимесячную программу обучения с того, чтобы самим изложить какую-нибудь историю и предложить слушателям поделиться своей. Хотя в первый день обучения зал всегда полон незнакомых друг с другом людей, всего через несколько часов, когда уже каждый из них рассказал свою историю, участники программы знают, какие базовые ценности разделяют их коллеги. Нередко это первое занятие затягивается до вечера. Самое примечательное, девять месяцев спустя большинство людей помнит, кто какую историю рассказал, порой в мельчайших деталях.

Второй способ узнать, какие ценности человек разделяет, – задать ему простой вопрос, после чего поставить перед ним от трех до пяти открытых[46] вопросов. Скажем, можно спросить: «Чем вы гордитесь?» В ответ собеседник обычно перечисляет свои достижения примерно так, как они изложены в его резюме: какое у него образование, где работал и каких результатов добился. После нескольких таких открытых вопросов вы выясните, что основания гордиться своими достижениями человеку дает то, что он помогал людям, поддерживал свою семью или сделал чью-то жизнь лучше. Короче говоря, вы поймете, что гордость увязывает действия с ценностями, и узнаете, каковы именно эти ценности.

Однажды мы работали с группой хирургов, которые заявили, что у них нет ценностей и что они ничем не гордятся. Это признак бессилия и отчужденности второго уровня. После нескольких безуспешных попыток докопаться до их ценностей мы, наконец, спросили: «Что вас выводит из себя?» И опытные хирурги стали отвечать почти как под копирку: «управление здравоохранением» или «больничные бюрократы». Когда мы поинтересовались, почему именно это их так раздражает, нам отвечали: «Потому что я врач!» А когда мы спросили, почему это так важно, то услышали об их ценностях: «Потому что я пришел в медицину, чтобы спасать жизни, и не понимаю, почему кто-то, кто ничего не смыслит в этой области, должен за меня принимать решения, от которых зависит жизнь и смерть человека». Когда врачи перестали обсуждать свою отрасль и заговорили о своих базовых ценностях, их пассивность сменилась страстностью. Говоря «о принципах, без которых жизнь теряет свой смысл» (к чему, собственно, и сводится наше определение базовых ценностей), люди оживляются и воодушевляются.

Даже те научные организации, которые часто заявляют о своей беспристрастности и независимости от любых ценностей, на самом деле разделяют определенные базовые ценности: «обогащение человеческого знания» и «развитие науки» – такие же ценности, как «принципиальность», «коллегиальность» и «точность» – принципы хорошей академической школы.

Мы поинтересовались у комедийной актрисы Кэрол Бернетт, чем она больше всего гордится, и после нескольких открытых вопросов она ответила: «Дело в том, что мы все большие дети, просто тела у нас выросли, но нам по-прежнему нравится играть, развлекаться и упиваться тем, что происходит, когда мы сбрасываем с себя все, что нас сдерживает. Поскольку мы [участники шоу Кэрол Бернетт] были одной семьей, никто не боялся шутить, но и не позволял себе злого юмора». Вот так она сформулировала свои ведущие принципы и показала, как именно использовала их, будучи лидером племени.

Лидерам необходимо докапываться до ценностей, которые, как и в шоу Бернетт, способны превратить группу профессионалов в одну семью. В разговоре с нами Фрэнк Джордан, бывший мэр Сан-Франциско, вспомнил свое прошлое в должности офицера полиции. «На протяжении нескольких лет я занимался одним и тем же, пока не довел дело до конца, – сказал он. – Став сержантом, я начал участвовать в жизни местной общественности и заниматься предотвращением преступлений. Как можно наладить отношения с жителями, чтобы все поняли: мы не враги? Мы организовали квартальные клубы, в которых люди собирались. Периодически перед ними выступал представитель полиции. В какой-то момент двухчасовой встречи приходил дежурный по району офицер и рассказывал, что именно он и его коллеги заметили и как собираются реагировать на звонки. Это здорово помогало налаживанию отношений с общественностью. К тому времени, когда я ушел, у нас в Сан-Франциско было более трех тысяч таких квартальных клубов». Если прислушаться к словам Джордана, то его ценности сразу становятся очевидными: «коммуникация», «сотрудничество», «партнерство», «положительное влияние», «знание». Офицеры, которых Джордан представлял общественности, разделяли эти ценности. Можно смело утверждать: он сделал многое, чтобы город зажил с мыслью «мы крутые». Неудивительно, что позже он стал шефом полиции, а потом и мэром.

Большинство компаний, однако, подбирают своих сотрудников по умениям, а не по ценностям, а потому редко могут похвастаться таким единодушием в определении ценностей, как Amgen. В подобной ситуации им не остается ничего другого, кроме как попытаться найти те ценности, которые способны объединить людей. Мы наблюдали за действиями одного лидера племени в области финансовых услуг, чей отдел был сформирован после двух слияний и одного поглощения. Одни его сотрудники ценили «инновации», вторые – «сотрудничество», третьи – «независимость». Он расспросил их, почему они дорожат именно теми или иными ценностями, и в каждом случае выяснялось, что самыми важными для них являлись «достижения». То есть люди шли разными путями: через инновации, формирование команд или индивидуально – к одному и тому же – достижению того, что считали важным. Нередко мы получаем похожие ответы как раз перед тем, как добраться до базовых ценностей: ваши ценности и мои ценности не пересекаются, но находятся совсем рядом. Продолжайте докапываться! На нашем веб-сайте www.triballeadership.net вы найдете много инструментов для выявления своих ценностей и ценностей вашего племени.

СОВЕТ КОУЧА. ПРОДОЛЖАЙТЕ ИСКАТЬ НОВЫЕ СПОСОБЫ ВЫРАЖЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ. Когда племя «присягает на верность» своим ценностям, оно начинает ставить их выше указов руководителей и менеджеров. Мы регулярно предупреждаем лидеров о том, что они могут легко попасть в опасную ловушку, если будут принимать решения исходя из соображений целесообразности без учета ценностей. Подобные действия подавляют культуру и могут откатить племя назад, вплоть до второго уровня, так как создают впечатление, будто следовать правилам должны только подчиненные, а руководителям они не писаны. Лидеры племен, стабильно стоящих на четвертом уровне, поступают иначе: они целенаправленно ищут новые способы выражения ценностей. Какие проекты, исходя из наших ценностей, мы должны развивать? От каких инициатив, соблюдая наши ценности, должны отказаться? Как сказал нам Биндер, компания может надеяться на сохранение своей культуры в духе «мы крутые», только если менеджеры будут считаться в первую очередь с корпоративными ценностями. Ни один глава компании, каким бы талантливым и сообразительным он ни был, не может принимать все решения самостоятельно. Компания же, которая воспринимает свой свод ценностей как Библию, способна двигаться быстро, развиваться и оставаться на редкость единой. Это один из «фирменных» признаков четвертого уровня.

Анализ ценностей показывает, почему так много высококлассных компаний имеют печальный конец. И United Airlines, и Delta создали дочерние предприятия, чтобы конкурировать с бизнес-моделью авиакомпании Southwest, и, хотя им удалось скопировать ее систему, они ничем не смогли заменить ценности компании Southwest: «предприимчивость», «веселье» и – о да! – «любовь» (компания торгует под тикерным символом[47] LUV). Биндер полагает, что многие слияния проваливаются именно потому, что аналитики и руководители не берут в расчет ценности и культуру, а думают лишь о совместимости бизнес-моделей и бухгалтерских балансов.