Стабилизирующая сила триад

Брюс Каттер, бывший СЕО медицинской компании Cancer Care Northwest, руководил замечательной организацией. Можно было бы подумать, что доктор Каттер добился таких успехов потому, что нанимал прекрасных людей, пользовался устойчивой бизнес-моделью и относился к делу с душой. Однако при таком поверхностном подходе легко проглядеть важную сторону его деятельности как лидера: Каттер использовал триады для разрешения конфликтов, развития персонала и высвобождения времени сотрудников.

Когда мы обходили здание организации еще в те времена, когда Каттер был СЕО, на наших глазах произошло небольшое событие, в котором как в капле воды отразилась вся система триад и ее способность иммунизировать членов племени от размолвок и ссор. К нам подошел сотрудник администрации, посмотрел на Каттера, потом на нас, затем снова на Каттера и закатил глаза: «Он опять взялся за старое». Как мы поняли, администратор жаловался на одного из врачей, который не соблюдал установленные процедуры, в результате чего персоналу приходилось выполнять дополнительную работу. Каттер спокойно ответил: «Вы с ним должны между собой разобраться. Вы оба хотите одного и того же, но идете разными путями. Найдите вариант, который устраивает вас обоих, скажи ему, что я так велел». Этими словами Каттер закончил разговор и возобновил нашу «экскурсию» по зданию. Позже мы узнали, что двое сотрудников встретились и разрешили свой спор. В ходе разговора они оба «вспомнили», что им необходимо работать вместе (это является самым важным элементом в развитии персонала), и сняли свои разногласия в реальном времени, так что Каттеру не пришлось вмешиваться и его время высвободилось для более важного дела – повышения авторитета племени в глазах посетителей.

Когда вы будете использовать триады для разрешения проблем, напоминайте людям об общих ценностях. Ценности, как мы убедились в главе 9, ориентируют людей и перевешивают любые разногласия. Точно так же как поступил доктор Каттер, лидеры племен напоминают людям, вовлеченным в спор, что они на самом деле стоят по одну сторону «баррикад» и отстаивают одни и те же ценности, а это важнее всего. Если люди не могут найти то, что их объединяет, лидер племени должен указать им на общность их ценностей и целей. Так, Глен Эснард на одном из первых собраний Группы частных клиентов заявил двум сотрудникам, которые о чем-то поспорили: «Вы оба подписали соглашение, в котором сказано, что команда стоит на первом месте. Что в данном случае будет лучше для команды?» После этих слов он развернулся и ушел, а двое сотрудников остались и разрешили свой спор.

Если бы Каттер действовал на третьем уровне, то он, как это делали в нашем присутствии тысячи менеджеров в подобных ситуациях, ответил бы: «Я разберусь. Спасибо, что сообщил мне». Затем поговорил бы с тем врачом, встал на его сторону и сказал ему, что администратор его «не понял», поскольку сам не является доктором. После чего вернулся бы к первому собеседнику, выслушал его версию произошедшего и, наверное, сказал бы, что доктор, хотя и является блестящим специалистом, плохо разбирается в административных вопросах. Позже он бы снова переговорил с каждым из своих сотрудников и сообщил свое решение, стараясь убедить принять его. По сути, он разрешил бы проблему путем создания диад, на что пришлось бы потратить время и внимание. При возникновении нового конфликта он повторил бы всю процедуру, и его рабочий день уходил бы на управление конфликтами. Такому человеку, как и многим другим, приходится засиживаться в офисе допоздна, возвращаться домой к полуночи и жаловаться жене, что не получает на работе должной поддержки и все держится только на нем.

А можно поступить иначе: несколькими фразами разрешить проблему и восстановить взаимоотношения. Вместо того чтобы задерживаться на работе, корпя над проблемами, Каттер отправился с нами на ужин, за которым мы обсудили его личные и его коллектива устремления на будущее, практически все из которых уже реализовались. Крепкие триады разруливают инциденты и высвобождают время лидера племени, так что он может сфокусироваться на том, о чем мы поговорим в следующей главе: на стратегии.

Как и многие лидеры племен, Каттер не замечал этого паттерна в своем поведении, пока мы не заговорили об этом. «Надо же, это поразительно, – ответил он нам позже по телефону, когда мы рассказали ему, что именно произвело на нас наибольшее впечатление. – Я и не знал, что так поступаю». Но как только мы объяснили Каттеру нашу концепцию, он описал нам, как проходит его день, и оказалось, что он тратит его главным образом на выстраивание триад. Еще он заметил, что триады способны объединять целые группы людей. С волнением Каттер рассказал нам о новой инициативе по выявлению компонентов качества в онкологической практике. Он осознал, что инициатива может сработать, только если к ней будут привлечены другие заинтересованные лица. Он активно занимался выстраиванием отношений между двумя группами людей – медиками и вспомогательным персоналом, тем самым создавая большую триаду. И как это обычно бывает в триадах, каждая из групп налаживала отношения между другой группой и Каттером, стараясь, чтобы он всегда оставался в курсе дел и при этом отношения развивались даже тогда, когда он занят другими проектами.

Как только лидер племени знакомится с концепцией триад, он уже видит их повсюду. Так, Каттер понял, что вся его карьера построена на триадах. Эснард начал смотреть на Группу частных клиентов как на скопление триад и стал использовать субботние матчи, чтобы приглашать в свои триады новых людей. Еще один наш собеседник сообщил, что, ознакомившись с идеей триад, понял: его семейная жизнь так хорошо развивается потому, что он постарался наладить хорошие отношения с супругой и тещей. Каждый раз, когда они с женой начинают «воевать», их друзья или родители напоминают им, как важно для обоих сохранять хорошие взаимоотношения.

Что может подорвать триады, так это желание людей, занимающих высокие посты и принимающих решения, лично указывать путь выхода из различных ситуаций. Хуже бывает лишь тогда, когда они заявляют: «Не надо решать вопросы у меня за спиной». Так триады разрушаются еще до своего формирования. Некоторые люди противятся созданию триад, так как боятся, что лишатся контроля над окружающими. Они опасаются, что подобная структура отношений будет поощрять людей обходиться без них. Однако на деле все иначе. Правило паритета гласит: «Что отдашь, то и получишь». Если ты выстроишь отношения между двумя людьми и потом отойдешь в сторону, в большинстве случаев они будут благодарны тебе за усилия. При этом твой авторитет возрастет не только в их глазах, но и в глазах окружающих. Дэвид Келли описывает подобный подход следующим образом: «Я никогда не посредничаю при конфликтах. Если это работа для клиента, то пусть клиент и разбирается. Что я об этом знаю?»

Формирование и развитие триад не только экономит время лидера, но также стимулирует членов племени добровольно подчиняться ему – нечто немыслимое на третьем уровне. Был ли человек настоящим лидером, можно понять и по тому, зачем люди приходят на его похороны и говорят теплые слова: потому что так велит им их сердце или по соображениям политкорректности. Мы надеемся, что панегирики Дарле Лонго прозвучат еще нескоро, однако в одном уверены: в помещении будет яблоку негде упасть и слезы будут настоящими. Люди ценят ее не просто за то, что она обеспечила их работой, но еще и за то, что «понимает» их: она знает их ценности, а они знают ее ценности, и в этом перечне «порядочность» и «служение» занимают отнюдь не последние места. То же самое можно сказать и о Брюсе Каттере, Глене Эснарде, Стивене Сэмпале и Дэвиде Келли. Когда придет время Гордона Биндера, многие люди, которые даже не были с ним знакомы, будут оплакивать утрату.

К счастью, подобный уровень лояльности, уважения и преданности приносит дивиденды еще при жизни. Значительная часть лидеров, чей опыт мы изучали, находится в шорт-листе[50] кандидатов на занятие должности СЕО своих организаций, а то и более престижных постов. Среди людей, с которыми мы беседовали, была и Рафия Салим, которая ранее руководила малайзийской программой Международного центра лидерства в области финансов и сводила вместе ученых, банкиров, СЕО и правительственных чиновников. Позже ей был пожалован титул «датука» (примерно эквивалентный британскому рыцарству), а год спустя ее назначили девятым вице-канцлером (иначе говоря, операционным директором) Университета Малайя – самого престижного вуза страны. Она пользуется на родине огромной любовью и является ролевой моделью для многих женщин в этой исламской стране.

Триады обеспечивают столь высокий уровень поддержки, что люди, привыкшие действовать на третьем уровне, бывают поражены. Говоря о своей работе в фонде Гордона и Бетти Мур, Фрэнк Джордан сказал о получателях финансирования: «Мы не просто даем деньги и уходим. Мы спрашиваем: “Как мы можем помочь вам довести дело до конца?” Мы вкладываем в эти проекты себя без остатка, а не только обеспечиваем средства». Большинство проектов, которые фонд Мура поддерживает, работают в триаде: фонд, получатель гранта и группа людей, которых получатель обслуживает. По сути, фонд отвечает за качество взаимоотношений между последними двумя субъектами. Финансирование – это всего лишь механизм заложения начала, а не достижения конца. В триаде никто не работает над проблемой в одиночку.