Второй уровень: взгляд изнутри

Второй и третий уровни нуждаются друг в друге. Прекрасной иллюстрацией тому может послужить история Роджера.

Ранним утром пятницы Роджер прилетел из Чикаго на Западное побережье страны, где работал менеджером в крупной компании из области высоких технологий. Он чувствовал себя уставшим, так как предыдущим вечером допоздна проводил фокус-группы, изучая возможную реакцию покупателей на продукт, который его компания собиралась вскоре выпустить на рынок. Добравшись после приземления до своего автомобиля, Роджер первым делом проверил голосовую почту. «Пять сообщений… Довольно странно для пятничного утра», – подумал он.

Первое сообщение было от адвоката компании. Тот предупреждал, что кто-то из конкурентов собирается обратиться в суд, так как один из продуктов Роджера якобы нарушает его авторские права. Второе и третье сообщения были оставлены запаниковавшими членами команды Роджера. Оба заканчивались словами: «Ситуация быстро накаляется, срочно приезжай!»

Четвертое сообщение, на этот раз оставленное через устройство громкой связи, снова было от адвоката: «Главный юрисконсульт компании ждет тебя». «И произнесено оно было таким тоном, словно мы с ним совершенно не знакомы, – сказал нам Роджер месяцы спустя после событий. И добавил: – Мне сразу стало ясно, что главный юрисконсульт, которого в офисе звали Тигром, стоял у него за спиной. С этим человеком я никогда не пересекался, но, по слухам, если Тигр захотел увидеть тебя, значит, твои дела плохи, очень плохи».

Последнее сообщение было от непосредственного начальника Роджера – Тодда. (Мы изменили имена, но все остальные детали переданы с абсолютной точностью.) Он кричал: «Тигр хочет видеть тебя! Что тут происходит, где ты?» Голос Тодда, как и голос адвоката, звучал так, словно он говорил с незнакомцем.

Наконец Роджер добрался до рабочего места. И вот какую историю он нам поведал: «Я пришел в офис, уставший и грязный после дороги. Сворачиваю за угол и вижу секретаршу Тодда, стоявшую под дверью моего кабинета. “Подожди в коридоре – мне нужно сходить за Тоддом”, – говорит она. Я только и успел, что заглянуть в свой кабинет: все мои вещи были собраны в коробки. Даже картины были сняты со стен и завернуты. Я подумал: “О боже!” Тут появился Тодд и заявил: “Они ждут тебя внизу, в юридической службе”. Я спросил, можно ли мне хоть вещи оставить, а он сказал: “Нет! Пойдем сейчас же”. Я указал на свой кабинет и спросил: “Неужели правда?” Я просто не мог поверить в происходящее: “Тодд, и это после трех лет? Неужели можно дойти до такого?” К тому моменту собралась целая толпа. Члены моей команды выглядели растерянными. Тодд уже повернулся и находился в десяти шагах от меня, направляясь вниз по коридору. “Ты уверен?” – мне все еще не верилось. Его секретарша схватила меня за рукав и потащила вслед за ним – так, будто служба безопасности выводила меня из кабинета.

Шагов через пятнадцать Тодд обернулся ко мне и сказал: “А-ха! Попался!” Он повернулся к своей секретарше и поднял руку в жесте “дай пять!”. Она посмотрела на меня виновато, а затем прокричала: “Купился!” Люди из моей команды отводили глаза.

“Так это был розыгрыш?” – спросил я. Тодд ответил: “Что тебя увольняют? Да. Ну, по крайней мере пока. Но юристы действительно хотят с тобой поговорить, да и с этими авторскими правами получается и вправду некрасивая история. Давай, они нас ждут”».

Тодд довел подчиненного до кабинета Тигра. После двухчасового разговора, который, как сказал Роджер, больше походил на допрос, он распаковал вещи в своем кабинете, поехал домой, немного вздремнул и затем провел вторую половину дня на теннисном корте, ударами по мячу выколачивая из себя ярость.

Такие поступки боссов, какой позволил себе шеф Роджера, сказываются на культуре племени самым разрушительным образом. Подобные действия производят эффект как от землетрясения или разорвавшейся бомбы. Они выбивают у людей почву из-под ног. Сотрудники пытаются спрятаться под столами. Некоторые покидают здание и больше не возвращаются. Когда чрезвычайная ситуация заканчивается, они устраивают «перекличку», помогают «раненым», оплакивают «погибших» и продолжают жить далее, зная, что рано или поздно все повторится.

Неудивительно, что масса энергии тратится на молчаливый саботаж шефа и компании, которая позволяет (а с точки зрения служащих, даже поощряет) немотивированные акты жестокости. В результате формируется «образцовая» культура второго уровня. Речь людей в полной мере выражает их представление о себе как о беспомощных жертвах. Их жизнь – дерьмо, как они сами говорят. Не жизнь вообще (как считают те, кто находится на первом уровне), а их жизнь. Они видят, что шеф живет хорошо. Своих руководителей они часто называют «тефлоновыми», потому что им все сходит с рук. Вице-президент компании Роджера зарабатывал кучу денег, ездил на машине марки Porsche, пользовался уважением в отрасли, и «охотники за головами» частенько названивали ему.

Перед человеком, который работает на такого шефа, как Тодд, – типичного представителя третьего уровня («Я крутой, а ты – нет»), стоит выбор: бороться со своим боссом или уступить. Тот, кто решает бороться, переходит на третий уровень, и начинается битва за главенство, как у собак за статус альфа-самца. Роджеру такое решение стоило бы того, к чему он больше всего стремился, – первого крупного повышения по службе после получения степени MBA, присвоенной ему Школой менеджмента имени Келлога при Северо-Западном университете. Если бы он ушел до получения должности бренд-менеджера, то потерял бы набранную инерцию продвижения по карьерной лестнице.

Вот потому Роджер сделал иной выбор: как он сам выразился, решил «проглотить это». Ему по-прежнему не занимать интеллигентности и амбиций, но на время он стал (по его собственным словам) «комнатной собачонкой», чтобы получить то, что хотел. И пока что сдерживает эмоции и терпит самодурство начальника.

Многие люди, оказываясь в ситуации Роджера, мирятся с ней, пока не дождутся повышения, а затем вдруг становятся жертвами новых обстоятельств – следующего босса. Такая модель развития событий может продолжаться всю профессиональную жизнь. Мы видели немало CEO (к счастью, не все такие), накрепко застрявших на втором уровне. Они жалуются, что не могут реализовать правильные директивы, потому что совет директоров не позволяет им этого.

До тех пор пока люди находятся на втором уровне, они будут убеждены, что их судьба находится не в их руках. Поэтому и стараются избегать ответственности. Они склонны употреблять выражения вроде: «Я попробую», «Не могу обещать», «Не знаю, что скажет начальство», «Это не соответствует утвержденной политике» и «Я не могу заставить другого человека выполнять свою работу». В физике мощность определяется работой, выполненной за определенный промежуток времени. В этом смысле языковой фильтр второго уровня сводит все выражения к следующему: мои слова бессильны, так как, даже если я буду ворчать весь день, ничего не изменится.

Иногда причиной скатывания на второй уровень является не человек, а система. Однажды мы работали с компанией, которая на заре своего основания находилась на пятом уровне. По мере того как она нанимала все больше людей, в ее рядах появлялось все больше бюрократов, которые внедряли «лучшее». Десять лет спустя одна из сотрудниц компании сообщила нам: «Раньше у нас была миссия, а теперь – канцелярщина. – И добавила: – Мне платят слишком хорошо [главным образом в виде премий], чтобы уйти, а потому я просто смирилась». Таким образом, ее жизнь стала «дерьмовой», а доминирующей в племени – культура второго уровня. Иногда людей на этом уровне удерживают «золотыми наручниками».

Языковая система второго уровня также меняет базовые ценности. Когда людей, находящихся на данном уровне, спрашивают, какими принципами они руководствуются в своей жизни, то отвечают разными банальностями. Как выразился один менеджер коммунального предприятия: «Я и сам раньше думал, что ценности важны, но постепенно понял, что подобные разглагольствования приводят к одним разочарованиям». Свою неспособность к выстраиванию эффективной системы ценностей второй уровень прикрывает напускным цинизмом, сарказмом или смирением.

Большинство людей, подобно Роджеру, рано или поздно поднимаются на третий уровень и уподобляются тому самому типу менеджеров, который еще недавно ненавидели. (Как мы убедимся в следующих двух главах, им не стоит задерживаться на этом уровне долго.) Однако, находясь на втором, они склонны объединять силы с другими людьми, которые чувствуют себя в изоляции. Так формируется культура второго уровня. Если группа оказывается на нижней ступени второго уровня, ей грозит сползание к враждебному поведению (одному из признаков первого уровня). Большинство же культур второго уровня находится на средней ступени и представляет собой то, что наш коллега Скотт Уайнер, главный финансовый директор одного из медучреждений, называет «окопавшейся посредственностью». Но существует и верхняя ступень второго уровня. Именно туда ушел Роджер: он примкнул к группе людей, конкурирующих между собой за продвижение по службе и решивших мириться с царящим абсурдом до тех пор, пока не смогут из него выбраться.