Превращение индивидуальных ценностей в общие

Как только лидер племени выявляет общие ценности, он начинает говорить о них с людьми, как это делал упомянутый нами менеджер среднего звена из компании Amgen. Одни согласятся с ним, другие – нет, третьи станут предлагать свои варианты, четвертые – пытаться объяснить, что он понял их не так, но в любом случае группа уже станет думать и разговаривать на эту тему.

Именно в этот момент (когда лидер начинает говорить о разделяемых всеми ценностях, а не наоборот, когда каждый человек говорит о своих собственных) происходит «волшебство»: возникает племя. Как тут не вспомнить алхимиков, которые искали способ превращения свинца в золото! В определенном смысле момент, когда лидер племени получает возможность говорить с членами племени о самом племени, группа индивидуальностей сплачивается, у них формируется общая идентичность и они решаются посвятить себя успеху группы. Вот это мы и называем алхимией племени – превращение первого видения третьего уровня в четвертый.

Обратите внимание: поведение и культура взаимно усиливают друг друга. Мы попросили Патрика Шармела, СЕО больницы Griffin, рассказать нам о своем лучшем дне в компании. «Я не могу назвать один отдельный день, – сказал он. – Просто есть нечто, что происходит и радует меня каждый день. Так, мне радостно видеть людей, которые делают что-то необыкновенное, чего они не делали, когда только начинали здесь работать. И это относится и к санитаркам, и к хозработникам, и к докторам, и к медсестрам – буквально к каждому. Недавно моя мама поступила в нашу больницу как пациентка и отметила это сразу же. Мы здесь не просто говорим о наших ценностях – мы живем ими». Проверить, является ли племя ценностно-ориентированным, нетрудно: необходимо всего лишь проследить не только за словами его членов, но и за их делами, насколько те и другие совпадают.

Превращение индивидуальных ценностей в общие происходит по-разному. Мы видели, как Глен Эснар, в то время глава Группы частных клиентов CB Richard Ellis, показывал новую бизнес-модель на слайдах презентации в PowerPoint, в результате чего из моря третьего уровня образовался островок «мы крутые». Мы видели, как это происходило в аэрокосмической компании, когда ее руководитель распространил среди своих сотрудников ксерокопию салфетки, которую он использовал в самолете, чтобы записать на ней ценности, услышанные от коллег во время деловой поездки в другой город. Мы видели даже, как люди приходят в воодушевление от электронного письма, в котором перечислены ценности племени, и как пересылают его друг другу.

Во всех случаях имела место реакция племени, которая делала момент «волшебным» – люди узнавали себя в послании и говорили: «Это то, что надо!» В большинстве случаев они признавали в человеке, который направил им послание, лидера племени.

СОВЕТ КОУЧА. ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ СВОИХ «СЛЕПЫХ ЗОН»! Помимо того что мы наблюдали, как возникает идентичность племени, как выявляются лидеры и как формируется коллективный язык, мы также видели, как люди, действующие на третьем уровне, пытаются сплотить вокруг себя группу – и терпят поражение. Очень часто они используют простой подход – заявляют: «Я думаю, все мы ценим…» или «Я уверен, нам пора объединиться». Когда речь идет о ценностях, попытки, основанные на языковых конструкциях, начинающихся с «я», «меня», «мой», обречены на неудачу… За исключением, пожалуй, тех редких случав, когда «я» на самом деле означает «мы», как, например, в популярной речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». Беглый взгляд покажет, что эта речь соткана из «я» – конструкций, однако «мечта» Кинга является квинтэссенцией его разговоров с тысячами людей. По сути, его мечта – это их мечта, а местоимение «я» использовано как риторический прием с целью придания мечте индивидуальности и привязки ее к текущему моменту. Она являлась мечтой многих и многих людей еще задолго до Линкольна[48], но, используя «я» – конструкции, Кинг фокусирует внимание людей на расхождении между реализацией этой мечты в будущем и днем сегодняшним.

ПРИМЕЧАНИЕ. Одних ценностей недостаточно, чтобы поднять поведение третьего уровня до четвертого. В ходе нашего исследования мы наблюдали множество племен, харизматичные лидеры которых выслушивают своих сотрудников, формулируют и повторяют базовые ценности, придавая корпоративной культуре видимость функционирования на уровне «мы крутые». Но как только этот лидер переходит на другую должность, группа откатывается назад до третьего уровня. Что происходит? Люди не пережили прозрения, описанного в главе 7, и поэтому воспринимали присоединение к лидеру как шаг к продвижению по карьерной лестнице, а не как участие в достижении благородной цели. Дело в том, что для «освоения» племени на четвертом уровне необходимо, чтобы большинство его членов находились на этом самом уровне.

В значительной части подобных случаев человек, которого племя признало своим лидером, работал над повышением культуры племени на протяжении многих месяцев, если не лет, используя советы коуча, которые мы описали в главах 4–7. Примененные на практике, эти приемы повышают культуру племени и подготавливают ее к появлению лидера.