5.5. Антикризисное управление спортивной коммерческой организацией в условиях общенационального кризиса

До недавнего времени в экономических понятиях, характеризующих развитие экономики в нашей стране[14], отсутствовал такой термин, как «кризис». В управлении спортивными организациями, занимающимися производством товаров и услуг, использовали такие понятия, как «временные трудности», «трудности роста», «проблемы развития».

Что такое кризис? Это в первую очередь драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до этого времени методы управления становятся неэффективными. Кризисные явления представляют угрозу экономической устойчивости всех спортивных организаций, а не только спортивных организаций сферы предпринимательства.

Проведение политических и экономических (рыночных) преобразований в России коренным образом изменило общество, но, чтобы не говорилось о пользе реформ, граждане страны столкнулись с безработицей, инфляцией, нестабильной экономической ситуацией. Понятие кризиса, к сожалению, прочно вошло в нашу жизнь. Россияне испытали его на себе в 1998, 2008, 2014 гг. И до сих пор экономика России находится в состоянии затяжного кризиса.

Антикризисное управление спортивной коммерческой организацией – это управление, в котором определенным образом поставлено предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса. Классический цикл общественного воспроизводства включает в себя четыре основные этапа:

• кризис;

• депрессия;

• оживление;

• подъем.

Первая фаза – кризис характеризуется сокращением совокупного объема промышленного производства, деловой активности; включаются процессы падения и повышения цен; наблюдается значительный рост количества банкротств, уровня безработицы, а также уменьшения реальных доходов населения, сокращение внешнеторгового оборота.

Вторая фаза цикла – депрессия. Она представляет собой фазу застоя в экономике, приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям. Для нее характерны неуверенные действия предпринимателей, которые не хотят вкладывать значительные ресурсы в бизнес. Ситуация постепенно стабилизируется, подготавливая экспансию, рост показателей социально-экономического развития.

Третья фаза – оживление; для нее характерны: рост капиталовложений, цен, объемов производства, уровня занятости, показателей процентных ставок. Экспансия охватывает отрасли, поставляющие средства производства. Создаются новые предприятия, возникает масса новых товаров, растут курсы ценных бумаг, процентных ставок, цен и заработной платы. Экономический рост подходит к наивысшей точке развития, сопровождаясь активизацией научно-технических исследований.

Четвертая фаза – подъем, характеризуется значительным ростом всех показателей социально-экономического развития: ВВП, торгового оборота, инновационной активности предприятий, уровня технологической оснащенности страны, конкурентных преимуществ компаний на мировом рынке, банковской маржи и др. Наступает наивысшая точка расцвета, которая опять повлечет за собой сжатие. Растет напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы, постепенно сокращается совокупный платежеспособный спрос. Снова начинается спад производства, происходит сокращение занятости и доходов населения. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в ее поступательном развитии, подготавливает базу для нового, периодического кризиса.

Причинами кризисного состояния спортивной организации могут являться:

• изменение рыночных условий;

• давление конкурентов;

• злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;

• неправомочная деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;

• введение новых законов или других нормативных актов;

• изменения в политической ситуации;

• изменения общей экономической ситуации;

• стихийные бедствия и т. д.

Причины кризиса делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующиеся явлениями климата, землетрясениями и др. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией развития мировой и национальной экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или продолжительному мягкому и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его.

Внешние факторы, влияющие на спортивную коммерческую организацию, характеризуют экономическую обстановку, в которой она функционирует. Если экономика страны находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации, но на каждой по-разному. Все зависит от характера организации и области ее деятельности в сфере спортивного бизнеса (например, спортивные клубы профессионального спорта по популярным видам спорта меньше подвержены влиянию экономических кризисов, чем команды по менее популярным видам спорта).

Последствия экономического кризиса спортивные организации ощущают тоже по-разному, причем иногда эти последствия неочевидны. Примером сказанного может служить тот факт, что последние два месяца 2014 г. прошли под знаком экономического кризиса и снижения рубля. Но москвичи восприняли падение покупательной способности рубля не совсем так, как ожидалось экономистами: в Москве начался ажиотажный спрос на фитнес-услуги. Дело в том, что люди стремились вложить деньги в рублях во что-то ценное с долгой перспективой. Такими ценностями для многих оказался абонемент в фитнес-клуб на год.

Что же привело к такому ажиотажу? Всплеску спроса способствовало поведение ряда фитнес-клубов, которые предлагали годовые контракты с большой скидкой. Такая тенденция в целом сохранилась и после начала 2015 г.: повышение цен на фитнес-услуги в Москве оказалось незначительным. Более того, цены на дополнительные услуги клубов (персональные тренировки, массаж, коммерческие классы) остались без изменений. Фитнес-клубы остерегались, что клиенты перестанут заниматься в условиях кризиса.

Алгоритм антикризисного управления в сфере физической культуры и спорта на примере фитнес-индустрии выглядит следующим образом:

• оптимизация затрат организации;

• проведение аудита всех статей затрат;

• оценка маркетингового окружения;

• выявление основных влияющих неблагоприятных факторов;

• оценка возможности сокращения затрат;

• экспертная оценка работы подразделений организации;

• сокращение рекламного бюджета;

• при необходимости сокращение фонда оплаты труда;

• поиск новых нестандартных путей привлечения клиентов;

• привлечение антикризисного управляющего;

• разработка антикризисной стратегии;

• проведение антикризисных мер.

Наряду с общими закономерностями антикризисному менеджменту присущи и специфические особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур. Выделим некоторые из этих особенностей.

В целеполагании. Для спортивной коммерческой организации, находящейся в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение фирмы, персонала, минимизация убытков.

В использовании производственного аппарата. В условиях спада производства, как правило, имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.).

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет спортивной организации продержаться (стратегия «выживания») до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

Важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение календарных нормативов, сокращение числа неэффективных решений и т. д.).

Требует изменения система стимулирования деятельности персонала. Необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т. д.). Выделим особенности современного менеджмента, связанные с мотивацией, которые имеют особое значение в момент кризиса спортивной коммерческой организации:

> мотивационные аспекты приобретают все большее значение в работе организации в целом;

> для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так все чаще и нефинансовые методы вознаграждения;

> при этом возрастает роль мотивации, не имеющей прямого отношения к материальным поощрениям.

Вполне возможно, что при длительном кризисе потребуется реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности.