Глава двенадцатая Лидерство и менеджмент
Глава двенадцатая
Лидерство и менеджмент
«У лидера не бывает рабочего времени».
Кардинал Джеймс Гиббонс
Согласно опросу, проведенному популярным британским вебсайтом по трудоустройству «Оффис Энжелс» («Офисные ангелы»), служащие утверждают, что в период летних отпусков, когда разъезжаются начальники, коллеги и клиенты, и количество «отвлекающих раздражителей» сокращается втрое, людям удается работать гораздо продуктивнее. Итак, чем же занимаются служащие в отсутствие начальства?
• Девяносто шесть процентов служащих тратит на обед целый час, заявляя, что это придает им бодрость и нацеливает на продуктивную работу в течение второй половины дня.
• Тридцать пять процентов — читают газеты и журналы после трех часов дня.
• Сорок четыре процента — разговаривают сами с собой.
• Четыре процента — спят на рабочем месте.
Советы
• Научитесь быть лидером и организатором.
• Поймите, что настоящий лидер это тот, кто правильно организует время своих подчиненных. Именно вы должны научить их работать быстро и рационально.
• Обучайте, поручайте, мотивируйте и уполномочивайте.
• Будьте коммуникабельны. Помните, что другим также необходимо знать и понимать то, что происходит в вашем офисе.
• Организуйте работу своего коллектива самым современным образом.
Если вы лидер или менеджер или стремитесь стать тем или другим, вы должны помнить, что живете в век информации. Для корпоративного выживания необходима скорость, а ей, в свою очередь, требуются способность к быстрой мобилизации и переменам. Из всех служащих компании именно менеджер должен уметь работать и думать быстро. Быстро — значит все быстрее и быстрее. Чтобы создать и поддерживать хорошую репутацию, компания должна быть готова к:
1. Внутренней коммуникации,
2. Внешней коммуникации,
3. Выполнению просьб и оправданию ожиданий клиентов,
4. Фактору «удовлетворения» клиента,
5. Обновлению информационных технологий,
6. Маркетингу,
7. Обновлению своего продукта,
8. Выполнению просьб и грамотному построению отношений с поставщиками.
Быть лидером или менеджером в современной компании, значит обладать:
• Активным мышлением.
• Энергичностью.
• Творческим мышлением.
• Коммуникабельностью.
Сейчас многое зависит от того, насколько вы быстры, нетерпеливы и настойчивы. Если вы будете слишком легко соглашаться с тем, что вам предлагают, или слишком много думать о себе и собственном успехе, или слишком терпимо относиться к бюрократической волоките и другим препятствиям, встречающимся на вашем пути, то вы окажетесь в положении атлета, начавшего набирать вес. Плохие лидеры руководят плохими компаниями. Посмотрите на то, как старые британские «институты» пытаются приспособиться к современным условиям. Эти огромные динозавры вымирают прямо на наших глазах, как в последних кадрах фильма «Парк Юрского периода».
Менеджер должен быть энергичным не только для того, чтобы справляться со своим собственным стрессом и быстро выполнять свою работу, но и для того, чтобы помогать добиваться того же своей команде. Энергия и энтузиазм заразительны, но, к сожалению, то же можно сказать о цинизме и самодовольстве.
У хорошего менеджера мало привычек. Не бывает других «правильных» способов делать что-то, кроме тех, которые приносят наибольший эффект. Опыт отнюдь не достоинство, если он приводит к боязни перемен и предрассудкам. Опыт должен раскрывать, а не закрывать сознание. Мы должны постоянно учиться новому.
Качества, которыми должен обладать лидер в век информационных технологий
• Умение ставить конкретные цели и задачи.
• Умение объяснять их.
• Заразительный энтузиазм.
• Коммуникабельность и способность к мотивации.
• Авторитет среди сотрудников.
• Спокойствие.
• Способность быстро думать и отвечать на сложившуюся ситуацию.
• Свободное и творческое мышление.
• Позитивное мышление, направленное на цели, а не на препятствия.
• Умение собирать вокруг себя быстро мыслящих людей.
• Умение совершать ошибки.
• Способность находить и поощрять таланты.
• Умение давать поручения.
• Способность слушать и понимать.
• Способность задавать нужные вопросы.
• Умение ускорять или прерывать нежелательные процессы.
• Умение рисковать.
Как слушать других людей
Вам придется провести немало времени, выслушивая других, главное чтобы это были именно те люди, которых вы должны слушать. Плохие менеджеры теряют время, слушая плохие советы. Делая это, они не учатся, а забивают голову. Запомните: советчики могут помешать вам реализовать уже имеющиеся знания.
Люди проводят время, слушая
1. Своих служащих
Они выполняют всю работу. Если вам удастся взять на работу нужных людей, у них будут появляться отличные идеи. Не мешайте им делиться с вами этими идеями.
Люди думают наиболее плодотворно, когда находятся в одиночестве. Не ожидайте, что хорошие идеи появятся у вас во время собрания. Лучше общайтесь с помощью электронной почты. Позвольте своим подчиненным делиться с вами даже самыми глупыми и дерзкими идеями. Ведь это и значит быть творческим. Многие самые лучшие идеи вначале казались просто глупыми.
Оцените все услышанные идеи, в том числе и касающиеся лично вас. Если вам придется услышать критику в свой адрес, подумайте, не стоит ли вам измениться, не начинайте оправдываться или спорить, не подумав. Вызывайте своих менеджеров «на ковер» и общайтесь с ними как можно чаще. Чтобы понять, что же действительно происходит в вашей компании, вы должны вникать во все вопросы. Пусть такие встречи будут регулярными и обязательными для вас.
2. Своих клиентов
Многие компании теряют живую связь со своими клиентами. Это приводит к тому, что они начинают работать исходя из своих собственных предположений, а не из реальных фактов. Причины, по которым люди покупают товар или решают воспользоваться услугами, в действительности никому не понятны. В том, почему мы решаем приобрести тот или иной товар, очень мало логики, наш выбор нельзя объяснить даже в простых категориях «нравится - не нравится». Взгляните на тех, к кому тянутся люди. Разве все они красивые / привлекательные / талантливые / сексуальные / интересные? Мало кто из них обладает хотя бы одним из этих качеств. Поддерживайте связь со своими клиентами. Всегда будьте в курсе их дел. Следите за тем, чтобы не показаться самовлюбленным или тщеславным. Постоянно заботьтесь об улучшении качества как самого продукта, так и обслуживания клиентов. На своих тренингах по работе с клиентами я всегда спрашиваю людей, где и когда их обслужили исключительно хорошо. Ответ на этот вопрос я получаю очень редко. Обслуживание клиентов это не просто глазурь на торте. В современном бизнесе это и есть сам торт. Клиенты стали требовательны как никогда. Внимательно слушайте, что они хотят вам сказать.
Сеть магазинов «Пре а манже» («Кушать подано») выделяется отличным качеством обслуживания клиентов. Я спросила одного из их менеджеров, как им это удается. Вот что он мне ответил:
1. Набор персонала. Принимая человека на работу, они смотрят не только на опыт и профессиональные навыки, но и на личные качества.
2. Они стремятся, чтобы их служащие чувствовали себя счастливыми. Счастливые люди доброжелательны по отношению к клиентам.
3. Обслуживая клиентов, сотрудники смотрят им в глаза. Они стараются почувствовать, что у человека на душе и что ему в данный момент нужно.
Таким образом, эта компания предлагает абсолютно новый тип работы с клиентами. Ее сотрудники предлагают клиенту то, что ему необходимо, еще до того, как он сам осознает это.
Премируйте сотрудников в соответствии с отзывами о них клиентов. Это заставит ваших служащих быть более чуткими и внимательными к их проблемам.
Стили лидерства
Быть лидером команды или даже крупной компании можно, используя различные стили и способы, каждый из которых может быть более или менее удачным в зависимости от обстоятельств. Хотя ни один стиль лидерства и не является полностью «правильным», существуют «неправильные» при любых обстоятельствах стили, особенно связанные с психологическим террором и агрессией.
Я была воспитана в культуре, пропагандировавшей авторитарный стиль управления. Начальник был главным на фирме, и в этом не мог усомниться ни один из служащих. Все, к чему они стремились — это научиться казаться предельно искренним, соглашаясь с тем, что он говорит. Если начальник вам симпатизировал, то с вами обращались хорошо, если нет, то вас обманывали или же просто не замечали. В семидесятые годы такие отношения на работе были нормой. Они даже приносили некоторые плоды. Люди работали из страха перед тем, что начальник накричит на них или уволит их с работы. Такие отношения придавали даже некоторую уверенность и чувство защищенности, похожее на то, которое испытывает ребенок, находясь рядом со строгим родителем.
Теперь большинство начальников пытаются быть демократичными и советоваться с подчиненными. Они не отдают приказания, а обсуждают и уполномочивают. Служащие оценивают их работу, а не они их, как было прежде. Другой современный стиль лидерства заключается в том, что руководитель становится невидимым для подчиненных. Начальники показываются людям так редко, что даже тогда, когда они делают это, их просто не узнают. Компании, которыми они руководят, настолько огромны, что боссы скрываются в тумане собственного величия.
«В нужное время в нужном месте» — вот девиз большинства великих лидеров. Когда дела компании идут благополучно, самым подходящим стилем лидерства является совещательный. В критических же ситуациях требуется скорость принятия решений. В такие моменты подчиненных не просят, а приказывают им. Нельзя терять время на совещания. Если начался пожар, мы не можем позволить себе созвать консилиум из шести человек для того, чтобы решить, через какой выход наиболее целесообразно покидать здание.
Пять основных типов начальников
1. Энтузиаст
Занимательный, забавный, творчески мыслящий, вдохновляющий других, этот менеджер постоянно общается со служащими. Власть и сила, конечно, очень важны в работе менеджера, но он никогда не злоупотребляет ими. Антрепренер в душе, этот человек легко увлекается новыми и дерзкими идеями, но ему редко хватает финансовых средств, чтоб довести их до конца. Он не может долго удерживать внимание на одном деле, и поэтому должен работать в команде с людьми, которые смогут конкретизировать и воплощать в жизнь его идеи.
2. Рулевой
Этот человек руководит при помощи силы. Беспристрастный и целенаправленный, он концентрируется на конкретном задании, обычно в ущерб отношениям с сотрудниками и динамике команды. Его точка зрения должна приниматься беспрекословно. Он наслаждаются своей силой и властью. Он ждет от подчиненных лишь поддержки и исполнения своих решений. Хотя он обычно и говорит о наделении служащих полномочиями, на деле это реализуется чрезвычайно редко. Он легко впадает в тоску, особенно от вынужденного общения с любителями поболтать ни о чем и другими Губителями времени. Увлекается современными технологиями.
3. Нянька
Этот начальник собирает команду и учит ее членов самостоятельно руководить своей деятельностью. Он очень ловко и деликатно направляет работу команды, однако не способен твердо взять власть в свои руки, когда это становится необходимо. Больше всего его интересуют нужды и потребности подчиненных. Он всегда в курсе их проблем. Иногда он слишком много внимания уделяет своей популярности и бывает излишне многоречив.
4. Стратег
Такой начальник полностью сосредоточен на своей бумажной работе. Его интересуют факты и данные, к которым он относится логически, а не эмоционально. Он любит планировать будущие действия, но всегда делает это с оглядкой на прошлый опыт и традиции. Он ни за что на свете не возьмется за что-либо неизведанное или новаторское.
5. Ступица колеса
Этот начальник может быть любым из предыдущих или всеми ними одновременно в зависимости от того, какой стиль управления оптимален в данной ситуации. Он всегда приспосабливается к обстоятельствам и отношениям в команде.
Советы начальникам
• Не позволяйте своим служащим перекладывать на вас мелкие дела. Они только и ждут, как бы перевалить на вас всю свою работу.
• Проследите, сколько их заданий и решений вы исполняете: чем больше, тем больше они будут уверены, что вы сами хотите их исполнять.
• Наделите своих подчиненных полномочиями самостоятельно принимать некоторые решения. Выражайте им свое доверие не реже, чем порицание.
• Не будьте «открытой все время дверью». Выделите в своем графике специальное время для контактов со своими подчиненными, позвольте им общаться с вами не только лично, но и другими возможными способами. ,
• Отстаивайте свою позицию.
• Ключ к вашему успеху — умение собирать вокруг себя нужных людей. Уделите время на то, чтобы убедиться, что вы взяли на работу подходящих людей. Затем уделите время на то, чтобы убедиться, что они счастливы и имеют стимул к работе.
• Отмечайте и поощряйте хорошо выполненную работу.
• Не берите на себя работу только потому, что она вам нравится. Поручайте другим все, что можно.
• Убедитесь, что ваши сотрудники уходят домой вовремя. Не поощряйте работу во внеурочное время.
• Одобряйте открытое общение и обратную связь со своей командой. Ее члены не должны чувствовать, что в вашем присутствии они должны следить за своими словами.
• Главное внимание члены команды должны уделять не вам, а клиентам. Именно им, а не вам, они должны дарить радость.
• Создайте веселую и непринужденную обстановку. Люди работают лучше, когда им хорошо и они довольны собой.
• Не создавайте лжевеселую и лженепринужденую обстановку. Некоторые компании приглашают клоунов и устраивают маскарады, чтобы развеселить испытывающих стресс, перегруженных работой сотрудников. Не заставляйте людей притворяться.
• Убедитесь, что в вашем офисе созданы оптимальные для работы условия. Обратите внимание на освещение, вентиляцию, достаточное количество свободного пространства, цветовое решение интерьера. Не превращайте офис в птицефабрику.
• Говорите понятно. Ваши поручения и даже приказы должно быть невозможно неправильно истолковать. Непонятно излагать свои мысли значит терять время. Вы должны быть кратким и конкретным.
• Поймите, что иногда общение бывает бессмысленным. Не тратьте время на то, чтобы сообщить своим сотрудникам информацию, которая несколько недель висела на доске объявлений. Согласитесь с этим фактом, не пытайтесь с ним поспорить. Измените свои методы работы на более результативные.
• Не ведите себя как строгий родитель. Ведь ведя себя так, то есть объясняя другим, как именно им нужно действовать в той или иной ситуации, вы взваливаете на себя чужую работу. Вы будете продолжать делать это до тех пор, пока не осознаете, что уже вся их работа легла на ваши плечи. Вы рискуете превратиться в «жертву», то есть в того, кто всегда заканчивает чужую работу. Позвольте своим подчиненным самим справляться со своими проблемами. Не перекладывайте их на себя. Вся наша жизнь состоит из проблем и того, как мы их решаем. Излюбленный вашей командой способ решения всех проблем заключается в том, чтобы перевалить их на вас.
• Разрешайте своим подчиненным приходить к вам с жалобами только в том случае, если они одновременно предлагают решение проблемы.
• Относитесь к членам своей команды как к личностям, а не как к безликим служащим.
Принятие стратегических решений
Как управляющий, вы должны будете освободить себя от выполнения рутинной работы, чтобы иметь время для обдумывания долгосрочных планов. Это ваша главная обязанность. Без главной стратегии все ваши ежедневные действия становятся бесполезными, потому что не ведут к достижению цели. Если у вас есть долгосрочный план, то энергия, потраченная сейчас, не пропадет даром.
Структура принятия стратегических решений
1. Сбор и анализ информации, необходимой для понимания глобальных проблем.
2. Определение сильных сторон компании.
3. Определение места, которое занимает продукция на рынке.
4. Определение доступных финансовых ресурсов и того, как вложить их наиболее выгодно.
5. Определение того, какие изменения необходимо осуществить.
6. Сообщение о своих целях.
7. Успешное осуществление задуманных изменений.
8. Наблюдение и, возможно, изменение стратегии.
9. Определение критериев успеха.
10. Постоянная мотивация команды.
Хорошие стратеги всегда осведомлены о текущих делах, но при этом никогда не забывают о конечной цели.
• Каждое, даже самое незначительное действие должно быть направлено к достижение конечной цели.
• Вырабатывая стратегию, составьте график своей работы. Установите контрольные сроки и промежуточные цели.
• Спланируйте работу подчиненных в соответствии с избранной стратегией. Рассуждайте так же, как тренер футбольной команды: если необходимо, вносите изменения в ее работу.
• Старайтесь заинтересовать команду своими идеями.
• Убедитесь, что члены команды понимают и поддерживают вас.
• Объясняя свои идеи, апеллируйте не только к эмоциям, но и к разуму людей. Подкрепите свой энтузиазм фактами и свежей информацией.
• Регулярно пересматривайте свою стратегию. Обстоятельства меняются, и часто совершенно неожиданно. Ваши планы должны приспосабливаться к этим переменам.
• Руководствуйтесь интересами клиентов, а не борьбой с конкурентами.
• Предлагайте людям то, что им нужно, а не пытайтесь заставить их захотеть то, что вы им предлагаете.
• Всегда анализируйте ССВУ, то есть:
сильные стороны,
слабые стороны,
возможности,
угрозы.
• Формулируйте задания непротиворечиво.
• Записывайте каждый свой шаг: это поможет вам, когда вы будете осуществлять свои последующие проекты.
• Оцените риск.
• Оцените то, что ждет вас в случае успеха.
• Составьте план действий на случай возможных непредвиденных обстоятельств.
• Пересмотрите каждое ваше действие.
Как организовать работу тех, кто не умеет ее начинать
• Постарайтесь поручать им не все задание сразу, а постепенно и небольшими порциями, иначе кажущаяся невыполнимость помешает им справиться с работой.
• Давайте им как можно меньше времени на подготовку и размышления. Оттяжки лишь вызывают смятение.
• Продумайте, с какими словами вы будете отклонять их просьбы, прежде чем они появятся. Заранее скажите им, что является обязательным для выполнения.
• Заранее обсудите все стадии работы над проектом. Затем предоставьте им свободу работы.
Как организовать работу тех, кто не умеет ее заканчивать
• Умерьте их первоначальный энтузиазм, попросив предоставить план работы, в котором ее заключительные стадии были бы рассмотрены не менее подробно, чем начальные.
• Установите контрольные сроки для каждой стадии выполнения работы. Уничтожьте в зародыше саму возможность замедления темпа работы.
• Установите конечный срок выполнения работы. Объясните, почему важно выполнить работу в срок.
• Не допускайте извинений за невыполненные задания.
• Не относитесь серьезно к их энтузиазму в начале работы. За успешно выполненное задание вознаградите их.
• Не позволяйте им брать на себя слишком много работы, если они плохо справляются с ней.
Самомотивация
Начальники, менеджеры и лидеры стимулируют и поощряют других, но кто же должен стимулировать и поощрять вас? Вам необходима энергия и сосредоточенность, чтобы вовремя справляться с работой. Если ваши энергия и энтузиазм оскудевают, вы должны найти способ восполнить их. Негативные диалоги, которые вы ведете сами с собой, ваши худшие враги, а их ведение я называю «игрой в неудачника».
Когда я устаю, я начинаю страдать от жалости к самой себе, и именно тогда мне хочется «играть в неудачника». Я недооцениваю свои возможности. Я говорю себе, что хочу слишком многого, что мне пора сдаваться. Но когда я прихожу в себя, я понимаю, что могу выполнить всю эту работу и даже больше. Внутренний диалог разрушает мои цели. В таких случаях мне приходится взять себя в руки. Сделать это мне помогают специальные ролевые модели.
Каждому человеку старше сорока лет иногда кажется, что его жизнь слишком тяжела. Если это случается со мной, я думаю о Маргарет Тэтчер, которая управляла страной, спала по четыре часа в сутки и тем не менее отлично выглядела. Я говорю себе, что стресс, который испытываю я, несравним со стрессом, который приходилось переносить ей. Когда я чувствую, что мне не хватает физической силы и решительности, я вспоминаю о Крисе Муне, который потерял руку и ногу но, несмотря на это, продолжал участвовать в марафонах. Это мой разум говорит, что я не справлюсь с этим. Мое тело, вероятно, сказало бы мне обратное, если бы смогло говорить.
Управляйте собой. Почитайте биографии сильных людей. Поверьте в свои возможности, которые поистине безграничны.
Этические и нравственные ценности
Может показаться, что эффективная организация времени — это нечто вроде нахождения кратчайшего пути из пункта А в пункт Б, но это не так. Излишне целеустремленные люди могут даже подумать, что цель оправдывает средства. Если для ее достижения вы готовы на все, задумайтесь над тем, поддержат ли вас акционеры и сотрудники. Не окажется ли так, что в погоне за мгновенным успехом вы забыли об этических и нравственных ценностях?
Теперь самое время подумать об этической стороне вашей работы. Как менеджер вы способны сделать так, чтобы команда работала больше или лучше. Вы можете ставить перед подчиненными нереальные сроки выполнения работы, а потом требовать, чтобы они в них уложились. Однако вы также можете захотеть, чтобы ваши подчиненные имели высокий уровень жизнь, были счастливыми и здоровыми.
Времена меняются, компании думают о глобальном изменении мировоззрения, под которым они понимают не просто повсеместное проникновение информационных технологий, но и их отражение во внутреннем мире человека. Хотите ли вы нанимать иностранную рабочую силу, зная, что эти люди работают в плохих условиях и получают за свой труд копейки, чтобы ваш бизнес стал быстрее и дешевле? Хотите ли вы, чтобы ваши сотрудники уходили домой в семь или восемь часов вечера и могли проводить с семьей всего лишь два часа в день? Подумайте о своих ценностях прежде, чем начнете принимать стратегические решения.