Глава 12 Лидерство-служение

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 12

Лидерство-служение

Кен Бланшар, Скотт Бланшар и Дрэа Зигарми

Когда руководители являются лидерами высокого уровня, они делают мир более приятным местом, потому что их цели направлены на обеспечение общего блага. Превращение мира в более приятное место требует особого лидера — лидера, который служит.

Термин «лидерство-служение» первым ввел в обращение Роберт Гринлиф в 1970-е гг. и много писал об этом понятии в течение последующих 20 лет [68]. Но сама идея лидерства-служения появилась гораздо раньше. Две тысячи лет назад именно оно было центральным положением философии Иисуса, который стал примером самоотверженного и эффективного лидера-слуги. Махатма Ганди, Мартин Лютер-мл. и Нельсон Мандела — более близкие к нам по времени примеры практиковавших эту философию лидеров.

Что такое лидерство-служение?

Когда люди слышат слова «лидерство-служение», они часто испытывают смущение. Им сразу же приходят в голову мысли о заключенных в тюрьме или о стремлении угодить всем. Другие считают, что лидерство через служение годится только для церковных деятелей. Проблема состоит в том, что они не понимают значения термина «лидерство». Они думают, что нельзя одновременно вести людей за собой и служить. И все же это возможно, если вы поймете (и мы об этом уже не раз говорили), что лидерство имеет два аспекта: создание образа будущего и его осуществление. Выступая в роли создающих образ будущего, руководители определяют направление. Их обязанность — сообщить, для чего существует организация и чего она хочет добиться.

Макс Дюпре, легендарный глава компании Herman Miller и автор книги «Лидерство — это искусство», сравнивал роль лидера с ролью учителя третьего класса, который все время повторяет азы. «Когда дело доходит до видения и ценностей, вы должны повторять их снова и снова, пока люди не поймут их правильно, правильно, правильно!»

Как вы теперь знаете, ответственность за эту роль создания образа будущего ложится на иерархическое руководство. Ожидая указаний, дети смотрят на родителей, игроки смотрят на своих тренеров, а люди смотрят на руководителей своей организации. Создание видения — это один из аспектов лидерства-служения.

Как только людям станет ясно, куда они идут, внимание лидера перемещается к реализации видения — это второй аспект лидерства. Как осуществить свою мечту? Вот здесь и вступает в игру служение как аспект лидерства. В традиционной организации ответственными за все считаются менеджеры, а их сотрудников учат отвечать перед боссом. «Наблюдение за боссом» — популярное занятие, и люди часто получают повышение по службе только потому, что умеют влиять на начальство. Эта деятельность имеет очень отдаленное отношение к осуществлению ясной картины будущего. Таким образом люди скорее пытаются защитить себя, а не продвинуть организацию в желаемом направлении.

С другой стороны, лидеры-слуги чувствуют, что их роль состоит в том, чтобы помогать людям в достижении их целей. Они постоянно стараются понять, что нужно их сотрудникам для успеха. Они не ждут от своих подчиненных, чтобы те ублажали начальство, — наоборот, лидеры-слуги хотят изменить к лучшему жизнь своих людей и в этом процессе повлиять на организацию. «Ситуационное лидерство® II» является моделью лидерства-служения, поскольку делает упор на воспитание в людях самоуважения и благородства.

Чтобы помочь вам понять, что лидерство-служение может быть осуществлено в любой организации, рассмотрим пример из опыта работы Управления автомобильным транспортом (УАТ). УАТ нужно заботиться о куче народа (по существу, обо всех, у кого есть водительские права), и поэтому не вызывает удивления то, что иногда они относятся к вам скорее как к номеру, а не как к личности. В большинстве штатов, сдав экзамены на вождение, можно годами избегать встреч с УАТ, если вы заполнили соответствующий бланк и отправили его по почте.

Кен Бланшар бежал от встреч с местными представителями УАТ как от чумы. Но несколько лет назад, примерно за три недели до начала запланированной поездки в Европу, он потерял водительские права. Он знал, что ему нужно съездить в УАТ и получить новые права в дополнение к паспорту. Поэтому он обратился к своей секретарше: «Дейна, не могли бы вы выделить три часа в моем календаре на следующей неделе, чтобы я смог съездить в УАТ?» По собственному опыту Кен знал, что потребуется примерно столько времени. Обычно ему приходилось долго ждать, затем ему сообщали, что он обратился не в тот кабинет, заполнил не тот бланк или сделал еще что-нибудь не так, как надо, а это означало, что нужно начать все сначала.

В конце концов Кен направился в отделение УАТ, не ожидая ничего хорошего (помните: он несколько лет не заглядывал туда). Едва переступив порог, он сразу же ощутил, что что-то изменилось, потому что дежурная подошла к нему и сказала:

— Добро пожаловать в Управление автомобильного транспорта! Вы говорите по-английски или по-испански?

— По-английски, — ответил Кен.

Она сказала:

— Тогда вам вон туда.

Молодой человек, сидевший за стойкой, улыбнулся и сказал:

— Добро пожаловать в Управление автомобильного транспорта! Чем я могу помочь вам?

Кену понадобилось всего десять минут, чтобы переоформить права. За это время его успели сфотографировать. Он сказал женщине, которая фотографировала его:

— Что с вами произошло? Я имею в виду, что теперь здесь все не похоже на то Управление автомобильного транспорта, которое я знал и «любил».

Она осведомилась:

— Разве вы не видели нашего нового директора?

— Нет, — ответил он.

Тогда она указала на стол, стоящий позади всех стоек и не спрятанный за перегородку. Очевидно, что директор здесь не мог уединиться. Его «кабинет» был на виду у всех. Кен подошел к нему, представился и спросил:

— В чем состоит ваша работа как директора Управления автомобильным транспортом?

То, что ответил ему этот человек, является лучшим определением менеджмента, какое мы когда-либо слышали:

«Моя работа состоит в том, чтобы постоянно реорганизовывать это управление, руководствуясь потребностями граждан (клиентов)».

Что же делал этот директор? Он сделал так, что любой мог выполнять любую работу. Любой мог сесть за стойку, чтобы принимать посетителей; любой мог фотографировать. Назовите любую работу — любой может выполнить ее! Даже служащие, сидящие в глубине помещения, которых посетитель обычно не видит, могут выполнять любую работу. Зачем? Потому что если вдруг случится наплыв посетителей, то работники, сидящие сзади, не будут заниматься бухгалтерией, ведением учета или секретарской работой — ведь есть клиенты, которым нужно помочь! Поэтому директор вызывает их по мере надобности.

Кроме того, директор настоял, чтобы никто не уходил на обеденный перерыв между 11:30 и 14:00. Почему? Потому что как раз в это время наибольший наплыв посетителей. Когда на одном из семинаров Кен рассказал об этом случае, к нему во время перерыва подошла женщина и спросила: «А где находится это ваше Управление автомобильного транспорта? Не могу поверить в то, что вы нам рассказали. Недавно в нашем отделении УАТ мне пришлось простоять сорок пять минут, и когда почти подошла моя очередь, служащая объявила: “У нас перерыв”. Нам пришлось постоять еще пятнадцать минут, пока все они не сходили попить кофе и размять ноги».

Такого не могло случиться в вышеописанном отделении Управления автомобильного транспорта, где директор создал мотивирующую среду. Члены его команды были поистине заинтересованы в работе. Даже те служащие, которых Кен узнал по своим прошлым визитам туда (он помнил, как они любили позабавиться, оскорбляя посетителей), теперь старались услужить клиентам.

Иногда вы видите, что служащие взволнованно говорят о своей работе. А когда вы встречаете их через каких-нибудь три месяца, они уже разочарованы. В 90 % таких случаев единственное, что изменилось, — это их начальство. К ним пришел человек, который дергает их, не слушает, не вовлекает их в процесс принятия решений и обращается с ними, словно они действительно его подчиненные. Бывает и наоборот. Люди чувствуют себя несчастными на работе, но вдруг неожиданно появляется новый руководитель, и у них загораются глаза, они полны энергии и действительно готовы работать хорошо и продуктивно.

Когда руководители совершают положительные преобразования, люди действуют так, словно сами являются хозяевами этого предприятия, и работают на полную катушку, проявляя инициативу, а менеджеры поощряют эту инициативу. Чтобы проиллюстрировать это положение, приведем еще один пример работы «обновленного» отделения УАТ.

Великие руководители поощряют работников думать

Как раз в то время, когда Кен так захватывающе расширил свой опыт общения с УАТ, Дейна, его секретарь, решила купить большой мотороллер и совершить путешествие по Южной Калифорнии. Когда покупка была уже совершена, кто-то сказал ей: «Вам нужно получить права». Ей никогда не приходило в голову, что на пользование мотороллером нужны права. Поэтому она отправилась в отделение УАТ, чтобы все было по закону. Женщина, сидевшая за конторкой, подошла к компьютеру и нашла там имя Дейны и ее карточку водителя. Выяснилось, что у Дейны была превосходная водительская репутация: у нее никогда не было нарушений правил езды.

— Дейна, — сказала женщина. — Я заметила, что через три месяца вам нужно будет пересдать письменный экзамен на право вождения. Почему бы вам не сдать оба теста сегодня?

Вздрогнув, Дейна сказала:

— Экзамен? Я не думала, что от меня потребуется сдавать какие-то экзамены…

Женщина перегнулась через конторку, похлопала Дейну по руке и сказала:

— О, Дейна, не волнуйтесь. Я уверена, что вы пройдете оба теста, с вашим-то водительским опытом. И потом, если вы напишете что-то неправильно, вы всегда сможете вернуться и переписать.

Дейна выполнила задания и вернулась к женщине, которая проверила их. Дейне не хватило одного правильного ответа, чтобы пройти оба теста. Женщина дружелюбно утешила ее:

— Дейна, вы почти все написали правильно. Давайте попробуем вот что. Я задам вам по одному вопросу из каждого теста, и если вы сможете ответить на них правильно, я смогу зачесть вам экзамен.

Предложение было замечательное, и вдобавок выяснилось, что каждый вопрос имел только два варианта ответа. Поэтому женщина сказала:

— Дейна, раньше вы выбрали вариант В. Так каким, по-вашему, должен быть правильный ответ?

Когда Дейна сказала «А», эта добрая женщина воскликнула:

— Вы ответили правильно. Экзамен сдан!

Когда Кен однажды рассказал эту историю на семинаре, к нему во время перерыва подбежал какой-то ретивый бюрократ с криком:

— Зачем вы это рассказываете? Эта женщина нарушила закон! Ваша секретарша не сдала экзамен!

Поэтому Кен снова приехал к своему другу, директору отделения Управления автомобильного транспорта, и рассказал ему об этой выходке бюрократа. Директор сказал:

— Вот что я вам скажу. Когда дело доходит до принятия решения, я хочу, чтобы мои люди больше полагались на свой ум, чем на правила, предписания или законы. Моя сотрудница рассудила, что было бы глупо заставлять кого-нибудь вроде вашей секретарши Дейны с ее превосходным опытом вождения возвращаться сюда и снова повторять тест, в котором она неправильно ответила только на один вопрос. Я гарантирую вам, что если бы она не ответила на четыре или пять вопросов, моя сотрудница поступила бы иначе. И чтобы показать вам, как серьезно я отношусь к этой ситуации, скажу вам следующее: я поддерживаю решение моей сотрудницы и на ее месте поступил бы так же.

Понравилось бы вам работать с таким руководителем? Думаю, что да. Почему? Потому что это был руководитель с навыками лидерства-служения. В замечательной книге Рика Уоррена «Жизнь, движимая целью» («The Purpose Driven Life») первое предложение гласит: «Все это не для вас» [69]. Как и директор УАТ в нашем примере, лидер-слуга понимает: руководство — это не то, что существует лично для него. Оно существует для того, чему он служит, и для тех, кому он служит. Какова картина будущего, которую они хотят осуществить, и кто их клиент (потребитель)? Как мы говорили в главе 3 «Обслуживание потребителей на высочайшем уровне», каждый является клиентом (потребителем). Кто является клиентом менеджера? Люди, которые отчитываются перед ним. Если картина желаемого будущего и путь к ее осуществлению определены, то менеджеры работают для своих людей.

Что больше всего влияет на выполнение работы?

Чтобы выяснить, какой вид лидерства больше всего влияет на работу людей, Скотт Бланшар и Дрэа Зигарми изучили взаимосвязь между успехом организации, успехом служащих, лояльностью потребителей и стилем лидерства. Занимаясь этой проблемой многие годы (их исследование включало всесторонний обзор сотен публикаций за период с 1980 по 2005 г.), они изучили два типа лидерства: стратегическое лидерство и оперативное лидерство.

Стратегическое лидерство — это ответ на вопрос «что?»; оно делает так, чтобы все шли в одном направлении. Здесь можно выделить такие виды деятельности, как определение ясной картины будущего, поддержание организационной культуры для согласования комплекса имеющихся ценностей с новой картиной будущего, обозначение обязательных для выполнения действий или стратегических императивов организации. Картина будущего и ценности — это нечто устойчивое и длительное, тогда как стратегические императивы представляют собой краткосрочные приоритеты — на месяц-другой или на год-два. Примером автора стратегической инициативы является Дэйвид Новак, глава компании Yum! Brands, объявивший внимание к потребителю главной целью для ресторанов этой компании во всем мире. Стратегическое лидерство целиком заключается в создании видения и соответствующего ему стиля лидерства как аспекта лидерства в лидерстве-служении.

Оперативное лидерство — это все остальное. Оно отвечает на вопрос «как?» Сюда относятся установки, процедуры, системы и типы поведения руководителей, которые распространяются от высшего руководства к сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами. Эти методы управления создают среду, с которой взаимодействуют и на действия которой каждодневно реагируют сотрудники и потребители. Оперативное лидерство целиком сводится к тому аспекту лидерства, который занят реализацией, т. е. к аспекту служения в лидерстве-служении. Бланшар и Зигарми выяснили, что успех сотрудников включает удовлетворенность сотрудников (я счастлив), их лояльность (я собираюсь оставаться и дальше на своей работе), продуктивность (насколько эффективно я работаю), восприятие своих отношений с менеджментом и командная работа; также важны более измеримые факторы, как, например, прогулы, опоздания и порча оборудования. Эти факторы определяются как чувства сотрудников.

Что касается потребителей, то их реакция на атмосферу в организации рассматривается в трех аспектах: удовлетворенность (мне нравится, как эта организация обслуживает меня), лояльность (я намерен продолжать вести дела с этой организацией) и пропаганда или защита (я хочу делиться своим опытом ведения дел с этой организацией). Чистый результат этих трех факторов был назван преданностью потребителя.

Бланшар и Зигарми объединили жесткие (прибыльность, рост и экономическая устойчивость) и мягкие (доверие в компании и ощущение ее честности) факторы успеха организации в понятие жизнеспособность организации. Во многих отношениях жизнеспособность организации представляет тот тройной результат — быть лучшим поставщиком, лучшим работодателем и лучшей компанией для вложения денег, — который мы обсуждали в главе 1 «Является ли ваша организация высокоэффективной?».

Если лидерство — это двигатель высокоэффективной организации, то, интересовались Бланшар и Зигарми, как два аспекта лидерства — стратегическое лидерство и оперативное лидерство — взаимодействуют с чувствами служащих, преданностью потребителя, жизнеспособностью организации и воздействуют на них. Как показано на рис. 12.1, существует цепочка событий, определяющая приносимую лидерами прибыль.

Рис. 12.1. Цепочка, определяющая прибыль, связанную с лидерством

Интересно отметить, что Бланшар и Зигарми обнаружили: хотя стратегическое лидерство крайне важно для задания тона и определения направления, оно оказывает лишь косвенное воздействие на жизнеспособность организации. Реальным ключом к жизнеспособности организации является оперативное лидерство. Если этот аспект лидерства осуществляется эффективно, чувства служащих и преданность потребителей приведут к положительному опыту и общему удовлетворению людей от деятельности этой организации.

Интересно еще и то, что положительные чувства служащих создают положительное отношение потребителей. И наоборот, когда потребители удовлетворены работой компании и преданы ей, это оказывает положительное действие на рабочую обстановку и чувства служащих. Людям нравится работать на компанию, чьи потребители — ее горячие поклонники. Это воодушевляет их, и в результате и потребители, и служащие прямо влияют на жизнеспособность организации [70].

Общий вывод из исследования Бланшара и Зигарми состоит в том, что аспект лидерства в понятии «лидерство-служение» (стратегическое лидерство) действительно важен, поскольку определение видения и направления развития — это важный движущий фактор, но на самом деле главный аспект — это аспект служения в «лидерстве-служении» (оперативное лидерство). Если видение и направление развития являются убедительными и мотивирующими и руководители хорошо работают над тем, чтобы это поняли и служащие, и потребители, то жизнеспособность организации и ее успех обеспечены.

Чтобы добиться хороших результатов, эффективные лидеры-слуги должны хорошо разбираться в проблемах межличностного общения, создавать и сохранять элементы культуры, которые воодушевляют служащих, чтобы те могли воодушевить потребителей. Такие лидеры смотрят сверху вниз и говорят: «Что я могу сделать для вас?» — а не ждут, чтобы их сотрудники глядели снизу вверх и спрашивали: «Что мы можем сделать для вас?» Именно поэтому Yum! Brands называет штаб-квартиру своей корпорации «Центром поддержки», кроме того, в этой компании менеджер называется теперь словом «наставник».

Когда менеджеры сосредоточены только на индикаторах жизнеспособности своей организации, они смотрят только на доску очков, но не на мяч. Прибыль, ключевой аспект жизнеспособности организации, — побочный продукт обслуживания потребителя, который может быть достигнут только служением сотруднику. Поэтому на самом деле прибыль — это одобрение, которое вы получаете, заботясь о потребителе и создавая мотивирующую среду для ваших служащих.

Если аспект служения в лидерстве-служении оказывает такое влияние на жизнеспособность организации, то каким же образом руководители могут развить такое качество, как служение?

Быть лидером-слугой — это внутреннее качество

В прошлом большая часть нашей работы фокусировалась на поведении руководителей и на том, как улучшить стиль и методы руководства. Мы пытались изменить руководителей снаружи. Однако в последние годы мы выяснили, что эффективное лидерство — это внутренняя работа. Это внутреннее качество. Здесь все определяется характером лидера и его намерениями. Почему вы стали руководителем? Чтобы служить людям или чтобы они служили вам? Ведь так важно суметь правдиво ответить на этот вопрос. Мы считаем, что если руководители не настроятся правильно в этом вопросе, они просто никогда не смогут стать лидерами-слугами.

Наиболее серьезный барьер на пути к тому, чтобы стать лидером-слугой, — наш внутренний мир, руководимый эгоистическими интересами, основывающийся на принципе «дать поменьше, взять побольше». Руководители, главными для которых являются эгоистические интересы, ставят свои собственные задачи, безопасность, статус и доходы впереди всего, впереди затрагиваемых их мыслями и действиями людей.

В некотором смысле все мы вступаем в этот мир, будучи сконцентрированы на себе. Разве есть в мире что-нибудь более обращенное на себя, чем младенец? Когда младенца приносят домой из роддома, он не спрашивает: «Чем я тут могу помочь по дому?» Родители могут подтвердить, что все дети от природы эгоистичны; их нужно научить, как разделять заботы других.

Вы становитесь взрослым, когда начинаете понимать, что жизнь — это в основном то, что вы даете, а не то, что получаете.

Переход от лидерства — служения себе к лидерству — служению другим мотивируется внутренними изменениями.

Лидеры по принуждению и по призванию

Когда мы говорим о лидерстве-служении и спрашиваем управленцев, к какому типу они относят себя: руководите ля-слуги или же руководителя, служащего себе, — никто не признается в том, что относится ко второму типу. И все же мы постоянно встречаем именно таких руководителей. Какова же разница между ними?

В своей книге «Упорядочение вашего личного мира» («Ordering Your Private World») Гордон Макдоналд обсуждает интересное различие, которое может помочь нам понять разницу между руководителями-слугами и руководителями, служащими себе [71]. Макдоналд утверждает, что существует два типа людей: ведомые (действующие по принуждению) и призванные (действующие по призванию). Ведомые люди думают, что им принадлежит все. Им принадлежат их отношения с другими людьми, они владеют своей собственностью и своим служебным положением. Ведомые люди служат самим себе. Большую часть своего времени они тратят на защиту того, чем они владеют. Они управляют бюрократическими машинами и верят, что овцы существуют для пользы и выгоды пастуха. Они хотят быть уверенными в том, что деньги, признание и власть движутся вверх по иерархической лестнице и от работников низшего звена и потребителей. Они — виртуозы в деле создания «утиных прудов».

Призванные люди очень сильно от них отличаются. Они верят, что все дается взаймы — их отношения с другими людьми, собственность и служебное положение. Вы знаете, что ваши отношения с другими людьми даны вам взаймы? Для девяти десятых людей одна из труднейших для понимания вещей — это осознание того, что некоторые вещи мы получаем слишком рано. Если бы вы знали, что завтра в вашей жизни не станет какого-то очень важного человека, то как бы вы стали относиться к нему сегодня? Марджи Бланшар любит повторять: «Находите новые способы выразить свои глубокие чувства».

Призванные люди понимают, что все, чем они владеют, дано им на время. В экономически трудные времена масса людей начинает тревожиться из-за утраты своих игрушек. Они думают: «Тот, кто умирает в окружении всех своих игрушек, выигрывает». Но на самом деле тот, кто умирает в окружении всех своих игрушек, действительно умирает. Приятно иметь красивые вещи, когда все идет хорошо, но в трудные времена приходится отказываться от некоторых из них. Собственность — это заем.

Призванные руководители понимают также, что их высокое положение дано им взаймы от всех групп интересов в их организации, особенно от подчиненных. Поэтому призванные руководители не владеют ничем, они представляют себе свою роль в жизни как призвание быть пастырями всех, кто встречается у них на пути.

Руководители, служащие себе, выдают себя двояко. Во-первых, тем, как они воспринимают возражения. Случалось ли вам возражать кому-нибудь вышестоящему, после чего от вашего возражения не оставалось камня на камне? Если да, то знайте: вы имели дело с руководителем, служащим себе. Они терпеть не могут возражений. Почему? Если вы возражаете им (т. е. если они получают отрицательную обратную связь), они думают, что вы больше не признаете их право руководить вами. Это для них самый страшный кошмар, ибо самое главное — это их положение. Во-вторых, руководители, служащие себе, не желают терпеть около себя других руководителей с лидерскими качествами. Они боятся потенциальной конкуренции.

Сердца призванных руководителей отданы служению другим, и они любят возражения. Они знают, что единственная причина, в силу которой они руководят, — их желание служить. Если у кого-то есть предложения, касающиеся того, как они могут служить лучше, они захотят их выслушать. Они рассматривают возражения как некий дар. Когда они слышат возражение, их ответом будет: «Благодарю вас. Это действительно интересная мысль. Вы можете рассказать мне подробнее? Может быть, кто-то еще хочет высказаться?».

Призванные руководители готовы также развивать других. Они считают, что лидерство не является уделом официально назначенных руководителей. Для них лидерство должно возникать повсюду. Поскольку они считают, что их роль в жизни — служить, а не принимать служение других, они стремятся пробудить и развить лучшее, что есть в других. Если возникает хороший лидер, тогда лидеры-слуги стремятся установить партнерские отношения с этим человеком и даже отступают в сторону и берут на себя другую роль, если это необходимо. Они стремятся развивать других и считают, что опытные работники выдвинутся вперед, если это будет необходимо организации.

Зависимость от эго

Что удерживает человека от того, чтобы стать лидером-слугой? Человеческое эго. По нашему мнению, эго может вытеснить из нас добро и поставить себя во главу угла. Именно тогда мы начинаем видеть себя в искаженной перспективе, полными собственной важности и центром Вселенной.

Наше эго становится у нас на пути двумя способами. Один из них — ложная гордость, когда вы начинаете думать о себе больше, чем это необходимо. Вы начинаете расталкивать других, стоящих на вашем пути, и привыкаете к мысли, что лидерство существует для вас, а не для тех, кем вы руководите. Вы тратите массу времени на проталкивание себя наверх. Кроме того, ваше эго мешает вам, порождая сомнение в себе или страх, если вы вдруг станете думать о себе меньше, чем надо. Вы поглощены своими собственными недостатками и промахами, жестки по отношению к себе. Вы тратите значительную часть своего времени на собственную защиту. При наличии такого сочетания ложной гордости и сомнения в себе вам трудно верить в то, что вас любят. Теперь вы думаете, что самоуважение — это ваша работа плюс мнения других. Поскольку эффективность вашей работы колеблется изо дня в день, а мнения людей часто бывают переменчивы, с этим убеждением ваше самомнение растет изо дня в день, стараясь ухватиться за все.

Легко понять, что сомнение в себе возникает из-за отсутствия уважения к себе, поскольку все время сомневающиеся люди действуют так, словно они заслуживают меньшего уважения, чем другие. Это менее очевидно в случае с людьми, пораженными ложной гордостью, поскольку они ведут себя так, словно заслуживают больше других. Люди, пораженные ложной гордостью и действующие так, словно они единственные люди, с которыми следует считаться, на самом деле пытаются возместить отсутствие уважения к себе. Они компенсируют ощущение того, что у них не все ладно, тем, что пытаются контролировать всех и вся вокруг себя. В результате они достигают того, что их перестают любить все окружающие.

Интересно посмотреть, как ложная гордость и сомнение в себе действуют на менеджеров. Менеджеров, одержимых ложной гордостью, часто называют «контролерами». Даже когда они не знают, что делают, они испытывают глубокую потребность во власти и контролировании действий других. Даже когда всем уже ясно, что они ошиблись, они продолжают настаивать на своей правоте. Эти люди не очень способны и на поддержку своих подчиненных. Если кто-нибудь оптимистичен и уверен в себе, они стараются погасить его энтузиазм. Они ставят свое начальство выше своих подчиненных, потому что хотят взобраться вверх по иерархии и стать частью толпы боссов.

Есть и другой тип — движимые страхом менеджеры, которых часто определяют как «боссы-бездельники». Это начальники, «которых никогда нет на месте, когда они нужны; они всегда избегают конфликта и не очень склонны протянуть руку помощи». Они часто оставляют людей без помощи, когда эти люди чувствуют неуверенность и не осознают, что делают. Боссы-бездельники, по-видимому, не верят в себя и в то, что они говорят. Они ценят мысли других больше, чем свои собственные, особенно мысли своего начальника. В результате они редко высказываются в поддержку своих подчиненных. В критической ситуации они, по-видимому, следуют мнению того, у кого больше власти.

Если что-либо из сказанного кажется вам слишком знакомым, чтобы послужить утешением, не следует тревожиться. Почти все мы страдаем в той или иной мере от ложной гордости и сомнений в себе, поскольку корень этой проблемы лежит в нашем эго. Все мы бываем чванливы, эгоистичны, думаем только о себе. Но у нас имеется и хорошая новость: есть противоядие от того и другого.

Противоядие от эго

Противоядием от ложной гордости является скромность. Истинное лидерство — сущность того, к чему люди стремятся и чему отчаянно хотят следовать, — предполагает определенную степень скромности, которая уместна в конкретной ситуации и вызывает самый искренний отклик у людей.

Джим Коллинз поддерживает эту мысль в своей книге «От хорошего к великому» («Good to Great: Why Some Companies Make the Leap — and others Don’t») [72]. Он описывает два качества, которые характерны для великих руководителей: воля и скромность. Воля — это решительность в следовании образу будущего/миссии/цели. Скромность — способность понять, что лидерство должно служить не благу руководителя, а людям и их нуждам.

Согласно Коллинзу, когда дела типичного руководителя, служащего себе, идут хорошо, он смотрит в зеркало, бьет себя в грудь и говорит: «Вот какой я молодец!». Когда дела идут плохо, он выглядывает из окна и обвиняет кого угодно, только не себя. Напротив, когда у великих лидеров дела идут хорошо, они смотрят в окно и хвалят других. Когда дела идут плохо, лидеры-слуги смотрят в зеркало и задают себе вопросы вроде: «Что я мог сделать иначе для этих людей, чтобы это позволило им достичь максимальных успехов?» Это действительно требует скромности.

Поэтому один из ключей к тому, чтобы стать лидером-слугой, — скромность. Мы нашли два убедительных определения скромности. Первое — из книги Кена Бланшара и Норманна Винсента Пила «Магия честной жизни» («The Power of Ethical Management»): [73]

Скромные люди не думают меньше о себе; они просто не ставят себя выше других.

Следовательно, люди скромные — это люди, обладающие чувством собственного достоинства.

Второе определение скромности дает Фред Смит, автор книги «Вы и ваша сеть» («You and Your Network»):

Скромные люди не отрицают свою силу; они просто признают, что она проходит сквозь них, а не исходит от них.

Слишком много людей считают, что то, чем они являются, исходит из их служебного положения и власти, которую оно дает им. Но это не так. Откуда исходит ваша власть? Не от вашего положения, а от людей, к жизни которых вы имеете отношение. Большинству людей хотелось бы сделать так, чтобы мир стал лучше. Но многие ли действительно знают, как этого достичь? Очень немногие. И все же все мы можем сделать мир лучше, ежеминутно принимая правильные решения, взаимодействуя с людьми на работе, дома или где-нибудь еще.

Представьте, что однажды утром вы выходите из дома и вдруг кто-то кричит на вас. У вас есть выбор: вы можете заорать на него в ответ либо обнять этого человека и пожелать ему доброго дня. Кто-то подрезает вас, когда вы едете на своем автомобиле на работу. У вас есть выбор: вы можете догнать обидчика и сделать ему неприличный жест либо же просто помолиться за него. Мы все время имеем выбор, когда общаемся с другими людьми. Скромность усмиряет ваше желание осуждать и помогает протянуть руку помощи, чтобы поддержать и воодушевить других. Именно здесь источник вашей силы и власти.

А каково противоядие от страха? Это любовь. У вас есть дети? Вы их любите? Зависит ли ваша любовь исключительно от их успехов? Если они добиваются успеха, вы любите их, а если терпят неудачу, то не любите? Немногие согласились бы с таким утверждением. Вы любите своих детей независимо от каких-либо условий, верно? Попробуйте приложить это правило к себе. Вы знаете, что Бог не мог никого сотворить абы как. Он безусловно любит каждого из нас. Знаете ли вы, что вам не удастся получить больше любви, даже если будете руководить лучше, продавать и зарабатывать больше, иметь достаточно высокий пост? У вас уже есть вся любовь, в которой вы нуждаетесь. Все, что вам надо делать, — это открыться ей.

Что делают лидеры-слуги?

«Секрет. Что знают и делают великие лидеры» («The Secret: What Great Leaders Know — And Do») [74], книга, которую написал Кен Бланшар совместно с Марком Миллером, вице-президентом по обучению и развитию в компании Chick-fil-A, говорит о том, что великие руководители служат (serve). Эта книга построена вокруг акронима SERVE (служить). И действительно, Chick-fil-A организует свою программу обучения менеджменту вокруг пяти фундаментальных способов, с помощью которых служит каждый великий руководитель. А поскольку текучка управленческих кадров в Chick-fil-A составляет менее 5 % (более чем на 1100 ресторанов!), эта программа очень хорошо зарекомендовала себя.

S (See the Future) — Увидеть будущее. Руководитель должен выполнять роль создателя картины будущего (об этом мы подробно говорили в главе 2 «Сила видения»). Лидерство заключается в том, чтобы привести людей из одного места в другое. У нас нет достаточно слов, чтобы выразить всю важность убедительного образа будущего. Если создан четкий образ, цели и стратегии могут появиться в ходе его реализации.

Размышляя о том, что вы думаете о картине будущего, ответьте на следующие вопросы.

• Какова цель вашей команды?

• Чего ваша команда должна достигнуть через пять лет?

• Сколько членов вашей команды могут сказать вам, чего ваша команда пытается достигнуть или какой стать?

• Какие ценности, по-вашему, должны определять поведение вашей команды?

• Как разъяснить видение будущего вашей команде?

Е (Engage and Develop People) — Занимайтесь людьми и развивайте их. Именно этому вопросу посвящен раздел III «Правильно обращайтесь со своими работниками». Мы показали вам путь от лидерства для самого себя через лидерство в отношении отдельных людей к лидерству в управлении командой и затем к организационному лидерству. Как только установлены образ будущего и направление движения, вы, как руководитель, должны перевернуть пирамиду иерархии и сфокусироваться на своих работниках и их развитии, чтобы они могли жить в соответствии с установленной картиной. Вы должны также заботиться о своих потребителях так, чтобы создать из них горячих почитателей вашей организации.

Размышляя о том, как заниматься своими работниками и как развивать их, ответьте на следующие вопросы.

• Сколько времени вы посвящаете поиску талантливых людей, чтобы призвать их в свою организацию?

• Какими главными характеристиками должны обладать те, кого вы ищете?

• До какой степени успешно вы вовлекаете каждого члена своей команды?

• Способны ли вы назвать десять вещей, которые вы в состоянии сделать, чтобы члены вашей команды и организации работали более эффективно?

• Что вы сделали, чтобы предложить команде ваше личное участие, если возникнут трудности в осуществлении видения?

• Как вы поощряете развитие своих людей?

R (Reinvent Continuously) — Постоянно развивайтесь. Постоянное развитие имеет три аспекта. Во-первых, великие лидеры постоянно занимаются самообразованием. Они всегда заинтересованы в увеличении собственных знаний и умений. Лучшие лидеры — это те, которые постоянно учатся. Великие лидеры находят собственные подходы к самообразованию — одни читают, другие слушают записи, некоторые проводят время с наставниками. Они идут на любые издержки, чтобы продолжать обучение. По нашему мнению, если вы прекратите учиться, вы перестанете быть лидером. Мы чувствуем, что каждый сотрудник в любой организации должен ежегодно ставить перед собой по крайней мере одну задачу по обучению. Что будет в вашем резюме в следующем году из того, чего в нем нет в этом году? Например, может быть, вы захотите выучить в этом году испанский язык, поскольку среди ваших клиентов или потребителей появляется все больше испаноговорящих. Вы, может быть, захотите освоить какую-нибудь новую компьютерную программу, которая упростит вашу жизнь и поможет вам работать с информацией, нужной вам для принятия эффективных решений. Как бы там ни было, старайтесь ежегодно изучать что-нибудь новое.

Помня о необходимости постоянного обучения, продумайте ответы на следующие вопросы.

• Кто ваши наставники?

• Что вы читаете или какие записи вы слушаете?

Вторая часть совета о развитии относится к системам и процессам. Великие руководители всегда ищут ответы на вопросы, подобные следующим.

• Что мы можем сделать, чтобы лучше работать?

• Как мы можем выполнить эту работу с наименьшим количеством ошибок?

• Как мы можем выполнить ее скорее?

• Как мы можем выполнить ее с меньшими затратами?

• Какие системы или процессы мы можем изменить, чтобы увеличить качество или производительность работы?

Лидеры должны также работать над тем, чтобы прививать работникам, выполняющим повседневную работу, желание совершенствоваться. Лидер может быть защитником или сторонником какого-либо полезного дела, но именно от его подчиненных зависит, будет оно воплощено в жизнь или нет.

Третья часть совета о постоянном развитии заключается в идее совершенствования структуры. Многие люди думают, что организационная структура постоянна. Но часто оказывается, что организационная структура больше не служит делу, а скорее люди служат структуре. Великие лидеры не изменяют структуру просто от нечего делать. Они понимают, что их организационная структура должна быть гибкой и развивающейся. Это убеждение — ключ к созданию активирующих структур и систем, свойственных высокоэффективным организациям. Другие, менее умелые руководители часто позволяют имеющейся структуре управлять их решениями, вместо того чтобы приспосабливать структуру так, чтобы она отвечала постоянно меняющимся требованиям бизнеса.

Дон Шула, известный тренер Национальной футбольной лиги (NFL), был горячим сторонником такой точки зрения. Он сказал, что великие команды работают «на слух». Предположим, защитник футбольной команды кричит полузащитнику: «Вправо». Когда он вступает в борьбу за мяч, он видит, что вся защита сосредоточилась в правой части поля. Он не поворачивается к полузащитнику и не кричит: «Продолжай!» Он решает играть по-другому. Зачем? Потому что структура игры поменялась и его план больше не годится. Шула постоянно повторял: очень важно понимать, что значит играть «на слух». Хорошо, если у вас есть план; хорошо, если придуманная вами структура работает. Но всегда будьте настороже и решайте, хорошо ли она служит вам, вашим клиентам и вашей цели. Если нет — измените ее.

V (Value Results and Relationships) — Цените как результаты, так и отношения. Лидеры, стремящиеся к вершинам развития лидерских качеств, ценят как результаты, так и отношения. И то и другое крайне важно для длительного выживания. Не одно или другое, но и то и другое! Слишком долго многие руководители чувствовали, что им приходится выбирать. Большинство руководителей корпораций говорили, что все дело в результатах. В действительности для руководителей существует два теста. Первый: добивается ли он результатов? Второй: есть ли у него последователи? Кстати, если у вас нет последователей, то трудно получить долговременные результаты.

Чтобы максимизировать ваши результаты как руководителя, нужно иметь высокие ожидания как для результатов, так и для отношений. Если руководители заботятся о своих потребителях и создают мотивирующую среду для своих людей, тогда прибыли и финансовая мощь будут хорошим подарком за хорошо проделанную работу. Поймите: успех — это и результат, и отношения. Это доказанная формула.

Размышляя об оценке результатов и отношений, рассмотрите следующие вопросы.

• Делаете ли вы основной упор на получение результатов?

• Сколько ваших подчиненных могут сказать, что вы положительно повлияли на их жизнь?

• Каким образом вы выразили признательность за хорошо проделанную работу в течение последних тридцати дней?

Е (Embody the Values) — Воплощайте ценности в жизнь. Всякое подлинное лидерство построено на доверии. Существует много способов создать доверие. Один из них состоит в том, чтобы постоянно жить в соответствии с ценностями, которые вы проповедуете. Если я говорю о том, что для меня важны потребители, то мои действия не должны расходиться со словами. Если я предпочитаю жить так, что интересы потребителей не имеют для меня никакого значения, то в моей надежности можно будет усомниться. В конечном счете, если мои люди считают меня не заслуживающим доверия, то мне и не будут доверять и не будут следовать за мной как за руководителем. Воплощайте в жизнь свои ценности — это все, что нужно от вас как от руководителя. Руководитель в первую очередь должен быть ходячим примером образа будущего. Руководители, которые говорят: «Делай, как я говорю, а не как я делаю», — в конечном счете оказываются неэффективными.

Думая о воплощении ценностей, ответьте на следующие вопросы.

• Как лучше всего воплотить ваши организационные ценности в жизнь вашей команды?

• Можете ли вы назвать несколько способов передачи ваших главных ценностей своей команде в следующие тридцать дней?

• Как вы можете изменить свою повседневную деятельность, чтобы ваша жизнь соответствовала этим ценностям?

• Как вы можете распознать и поощрить людей, которые воплощают эти ценности?

В книге «Секрет» («Secret») обрисована чудесная картина того, как действуют лидеры-слуги. Но следовать ей очень трудно. Постоянно делать свое дело хорошо в каждой из этих сфер — это большая задача, и все-таки игра стоит свеч. Мы считаем, что лидерство-служение никогда еще не было так необходимо миру руководства, как сегодня. Люди ищут не только более глубокую цель и смысл, сталкиваясь с проблемами постоянно меняющегося мира, но ищут и принципы, которые реально работают. Принцип лидерства-служения на самом деле работает. Быть лидером-слугой — значит поднимать людей на более высокий уровень, стремясь к вершинам руководства.

Лидерство-служение должно быть обязанностью

Почему в организациях руководство-служение должно быть обязанностью, а не выбором? Здесь есть четыре очень важные причины: лучшее обслуживание, лучшее руководство, создание высокоэффективной организации, больший успех и смысл деятельности.

Лидерство-служение ведет к лучшему обслуживанию. Организации, которыми управляют лидеры-слуги, лучше заботятся о своих потребителях. Как мы уже говорили, если сегодня вы не заботитесь о своих клиентах, кто-то другой уже готов взять этот труд на себя. Опять же единственная вещь, которую конкурент не может украсть у вас, — это отношения ваших людей и клиентов. При лидерстве-служении эти отношения могут действительно улучшаться, потому что людям, находящимся ближе всего к потребителям, дается власть воспарить выше, подобно орлам, а не крякать по-утиному. Как мы говорили в главе 3 «Обслуживание потребителей на высочайшем уровне», великий опыт обслуживания потребителей, полученный компаниями Southwest Airlines и Ritz Carlton, был прямым следствием лидерства-служения. Руководители типа Хэрба Келлера и Хорста Шульце дали установку в своих организациях уполномочить всех, включая непосредственно работающих с потребителями людей, принимать решения, думать своей головой и быть лидерами-слугами, которые реализуют свою модель высококачественного обслуживания потребителей.

Лидерство-служение обеспечивает лучшее управление. Организации, управляемые лидерами-слугами, имеют меньшие шансы на плохое руководство. Изучая плохое управление, Барбара Геллерман обнаружила семь его различных моделей: от неэффективного до неэтичного руководства. Неэффективное руководство просто не выполняет работу по причине некомпетентности, жесткости, отсутствия самоконтроля или грубости. В противоположность ему неэтичное руководство колеблется между верным и ошибочным. «Неэтичное руководство может быть эффективным точно так же, как неэффективное руководство может быть этичным, — констатирует Геллерман. — Но неэтичное руководство не может ссылаться при случае на свою порядочность и хорошее поведение и поэтому ведет организацию к крушению» [75].

Организации, во главе которых стоят лидеры-слуги, далеко отстоят от неэтичного руководства. Когда образ будущего организации и ценности четко определены, тогда меньше вероятность возникновения этических и прочих дилемм. Дрэа Зигарми, соавтор книги «Лидерство изнутри» («The Leader Within») [76], утверждает, что моральная дилемма возникает, когда нет руководящих принципов для принятия решений, а это заставляет человека полагаться на свои собственные ценности и убеждения. Этическая дилемма возникает, когда организация четко установила руководящие принципы поведения, и человек должен сознательно решать, действовать ему в соответствии с ними или нарушать их.

Организации работают более эффективно, если четкая картина будущего и ценности установлены заранее, поскольку в таком случае применяется лидерство-служение. Неэтичное руководство часто является результатом моральной путаницы, возникшей по причине отсутствия в организации четко установленных руководящих правил, которые дают убедительный образ будущего.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.