Глава 10 Организационное лидерство
Глава 10
Организационное лидерство
Кен Бланшар, Пэт Зигарми и Джадд Хоукстра
Подобно тому как лидерство в команде более сложно, чем индивидуальное лидерство, так и лидерство в рамках целой организации сложнее, чем лидерство в одной команде. Почему? Дело в том, что руководство организацией целиком сводится к управлению изменениями, а руководство изменениями хаотично и беспорядочно.
Сегодня мы все находимся на плаву. Но что мы знаем о среде нашего обитания? Здесь и интересно, и страшно одновременно! Часто приходится плыть не туда, куда нужно, чтобы продвинуться вперед. Поток контролируется окружающей средой. Есть невидимые препятствия. Время от времени нужно войти в водоворот, чтобы перегруппироваться и отразить атаку, но водовороты часто не замечают — кажется, что это продолжение течения.
Почему важно управление изменениями?
Все мы проходили через период изменений и затем возвращались в период относительной устойчивости. По мере того как жизнь налаживалась, можно было обдуманно спланировать действия и готовиться к другим преобразованиям. Курт Левин описал эти фазы как размораживание, изменение и повторное замораживание. Но сегодняшняя реальность такова, что в ней нет повторного замораживания. В ней нет отдыха и подготовки.
В этом хаосе людям трудно сохранить чувство перспективы. Эта ситуация напоминает нам одну историю о маленькой девочке, которая приходит домой из школы и спрашивает маму (сегодня это вполне может быть ее папа): «Почему папа так поздно приходит домой?» Мама с сочувствием улыбается и отвечает: «Малыш, ему просто не хватает времени закончить все дела днем». Мудрая девочка говорит: «Тогда почему его не переведут в другую, более медленную группу?» Увы, более медленных групп не существует. Сегодня постоянные преобразования — образ жизни организаций.
Когда-то Марк Твен сказал: «Единственный человек, который хочет изменений, — это младенец в мокрых пеленках». Нравится вам это или нет, но в динамичном обществе, окружающем сегодняшние организации, вопрос о том, будут ли преобразования, больше не актуален. Они будут. Не вероятно, а непременно.
Вопрос заключается в том, как менеджерам и руководителям справиться с неудержимым валом изменений, которые ежедневно противостоят их попыткам сохранить живучесть и гибкость своих организаций. Они должны разрабатывать стратегии, которые помогли бы им понимать ситуацию в организации, чтобы можно было держаться на плаву и удовлетворять тем интересам сотрудников, которые связаны с преобразованиями. Эти стратегии должны помочь им руководить преобразованиями таким образом, чтобы повысить творческие силы каждого и обеспечить самую высокую заинтересованность каждого в работе организации, сохраняющей устойчивость перед лицом преобразований.
Почему изменения так сложны для организации?
Что происходит, когда кто-нибудь берет урок гольфа? Инструктор показывает игроку новый способ удара, пытаясь улучшить его результат. Тем не менее результат игрока, как правило, ухудшается, пока он осваивает новый удар. Игроку требуется определенное время, чтобы овладеть новыми видами ударов и улучшить свой результат. А теперь подумайте о том, что произойдет, когда вы просите каждого члена команды игроков изменить характер удара в одно и то же время. Падение совокупной эффективности игры для команды гораздо сильнее, чем для одного игрока.
Такое же падение эффективности происходит в организациях, где в одно и то же время большому числу людей предлагают изменить свое поведение. Когда один человек из команды осваивает новый навык, остальные члены команды могут работать интенсивнее и удержать команду на рельсах. А когда каждый член команды осваивает новый навык, то кто удержит команду?
Когда в какой-либо организации начинаются преобразования, сначала, как правило, происходит падение эффективности организации, прежде чем ее эффективность превзойдет уровень, предшествовавший преобразованиям. Умелые лидеры изменений, осознавая это и понимая процесс перемен, могут минимизировать падение эффективности, вызванное тем, что большое число работников организации одновременно учатся новому поведению. Они могут также минимизировать и время, необходимое для достижения желаемой эффективности. Более того, они могут сделать так, что начать, провести и закрепить успешные преобразования не составит труда. Мы надеемся, что именно этому вы сможете научиться из этой главы.
Когда необходимы изменения?
Изменения необходимы, когда имеется расхождение между реальным ходом событий — тем, что происходит прямо сейчас, и желаемым ходом событий — тем, что вам хотелось бы осуществить. Чтобы лучше понять, когда ваша организация нуждается в преобразовании, рассмотрим следующие вопросы.
• Находится ли ваша организация на пути к реализации видения?
• Достигают ли инициативы вашей организации желаемых результатов?
• Достигаются ли эти результаты вовремя?
• Достигаются ли они в рамках бюджета?
• Сохраняет ли ваша организация высокий уровень производительности и морального духа?
• Имеет ли ваша организация успех у потребителей?
• Испытывают ли работники подъем энергии, заинтересованность и волнение от работы в вашей организации?
Если вам будет трудно ответить «да» на эти вопросы, то вам стоит сосредоточить более пристальное внимание на изменениях.
Большинство менеджеров признаются, что управление изменениями не является их сильной стороной. В обзоре 350 старших служащих по 14 отраслям промышленности 68 % из них подтвердили, что их компании пережили непредвиденные трудности в процессе преобразований [63]. Более того, исследование показывает, что 70 % преобразований в организациях терпят неудачу и что причины этих неудач часто могут быть связаны с неэффективным руководством.
Причины неудачного осуществления изменений вполне объяснимы
Наши исследования и практический опыт показали, что большинство усилий по осуществлению преобразований тщетны по вполне объяснимым причинам. Многие руководители не распознают их или не придают им значения. В результате такие руководители снова и снова совершают одни и те же ошибки. Как часто говорят:
Безумцы снова и снова делают одно и то же, но ожидают разных результатов.
Но, к счастью, есть надежда. Распознавая причины, в силу которых преобразования, как правило, неудачны, руководители при осуществлении преобразований и закреплении их результатов могут принимать предупредительные меры, тем самым увеличивая вероятность успеха.
Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления изменений обычно неудачны
1. Люди, руководящие преобразованиями, думают, что объявить об изменениях — это значит осуществить их.
2. Беспокойство людей в связи с изменениями остается скрытым — не выходит на поверхность и не обращено к конкретным лицам.
3. Работники, которым говорят о том, что они должны изменить стиль работы, не включены в процесс планирования изменений.
4. Нет никаких срочных или убедительных оснований для изменений. Основания изменений не сообщаются.
5. Убедительная картина ожидаемого результата, которая вдохновила бы работников предприятия, не была разработана и сообщена.
6. В команду, руководящую преобразованиями, не включены те, кто участвует в процессе изменений, те, кто сопротивляется преобразованиям, а также неформальные лидеры.
7. Преобразования не планируются, поэтому организация не знает заранее, что требуется для поддержки изменений.
8. Системы управления и организационные инициативы не согласуются с преобразованиями.
9. Руководители теряют чувство меры или им не удается определить приоритеты, что ведет к так называемой «гибели от 1000 инициатив».
10. Люди не чувствуют потребности или желания развивать новые умения.
11. Лица, руководящие преобразованиями, не заслуживают доверия — они скрытны, дают противоречивые указания и не являются примером поведения, которое необходимо при преобразованиях.
12. Успехи никак не измеряются, и никто не видит изменений, ради которых люди упорно работали.
13. Люди не принимают на себя ответственность за осуществление преобразований.
14. Люди, руководящие изменениями, не уважают силу организационной культуры, которая может погубить изменения.
15. Не исследуются возможности и варианты действий перед выбором конкретных изменений.
Реакция большинства людей, видящих этот список, зависит от того, кем им приходилось быть: тем, кого касались преобразования, или тем, кто их осуществлял. Первым зачастую кажется, что мы годами изучаем их организацию, ведь они своими глазами видели в действии все эти причины, в силу которых преобразования не могут пройти успешно. Однако на самом деле, хотя каждая организация в каких-то отношениях уникальна, причины борьбы с изменениями часто одни и те же.
Когда на этот список смотрят те, кто осуществлял изменения, они часто чувствуют растерянность, поскольку понимают, насколько сложным может оказаться процесс преобразований и как много существует негативных факторов. С чего им следует начать? На какой из пятнадцати возможных причин неудачных преобразований им следует сконцентрироваться?
Диагностика: выявление и оценка интересов людей
Второй и третий пункты из вышеприведенного списка под заголовком «Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны» говорят, что преобразования терпят крах, поскольку предсказуемое беспокойство людей не замечается или не получает должного внимания, а те, которым предлагается изменить свой стиль работы, не включаются в процесс планирования изменений. На основе нашего долголетнего опыта мы пришли к выводу: если бы руководители могли понять и преодолеть причины, по которым преобразования, как правило, неудачны, они были бы на пути к тому, чтобы стать эффективными лидерами преобразований.
Проект Департамента образования США, который первоначально проводился Джином Холлом и его коллегами в университете штата Техас, предлагает, чтобы люди, столкнувшиеся с перспективой преобразований, высказались по поводу шести предсказуемых и логически выводимых вопросов, которые могут вызывать беспокойство.
1. Информационные вопросы.
2. Личные вопросы.
3. Вопросы, связанные с реализацией изменений.
4. Вопросы, связанные с последствиями изменений.
5. Вопросы, связанные с сотрудничеством.
6. Вопросы, связанные с улучшением.
Люди, переживающие преобразования, часто задают вопросы, которые помогают руководителям определить, на какой из стадий озабоченности они находятся. Если люди не задают вопросов, подобных перечисленным далее, то, возможно, они получили ответ или они демонстрируют скрытое или явное сопротивление изменениям. В действительности большинство людей — будь то «сопротивляющиеся» или нет — просто ищут ответы на справедливые вопросы, хотя и не всегда в конструктивной манере.
Давайте рассмотрим каждую стадию озабоченности и те вопросы, которые люди задают себе и своим коллегам по работе. Большую часть времени люди, руководящие изменениями, не слышат этих вопросов, поскольку нет места и времени для того, чтобы люди могли их высказать.
Стадия 1: информационные вопросы
На этой стадии люди задают вопросы, стремясь получить информацию о преобразованиях, например: «В чем состоят изменения?»; «Зачем они нужны?»; «Что плохого в нынешнем состоянии дел?»; «Насколько сильно и как быстро нуждается организация в преобразованиях?».
Люди с вопросами информационного характера нуждаются в получении той же информации, которой обладают лица, принимающие решения о дальнейших преобразованиях. Они не хотят знать, хорош или плох будет результат преобразований, они хотят понять необходимость преобразований. Допуская, что основная причина для принятия решения о преобразованиях основывается на объективной информации, поделитесь этой информацией с людьми и помогите им увидеть то, что видите вы. Помните, что при отсутствии ясной, основанной на фактах информации люди обычно придумывают собственную версию, и слухи становятся фактами.
В компании SAP [64], где недавно осуществлялись преобразования и команда по управлению изменениями хорошо потрудилась над объяснением ситуации, люди говорили:
«Если вводить данные только один раз, будет меньше ошибок ввода. Это сэкономит деньги, поскольку мы устраним повторные вводы одной и той же информации. Будет меньше операций, выполняемых вручную, и больше сотрудничества между рабочими группами. Будет в десять раз легче получить информацию. В конечном счете, это сэкономит время, поскольку многие вещи будут делаться незаметно. Исчезнет дублирование функций».
Их информационные запросы в основном были удовлетворены: команда по управлению изменениями предоставила им с помощью разных средств необходимые данные.
Стадия 2: личные вопросы
На этой стадии люди задают вопросы о своих личных интересах, например: «Как планируемые преобразования заденут лично меня?»; «Какие изменения потребуются от меня?»; «Выиграю ли я что-нибудь или проиграю?»; «Не потеряю ли я квалификацию?»; «Как я найду время, чтобы осуществлять эти преобразования?»; «Нужно ли мне будет приобретать новые умения?»; «Получится ли это у меня?».
Люди с личными вопросами хотят знать, как преобразования скажутся на их жизни. Их интересует, есть ли у них умения и ресурсы, чтобы осуществить преобразования. По мере реализации изменений в организации существующие личные привязанности и интересы сотрудников подвергаются угрозе.
На вопросы о личных интересах следует реагировать так, чтобы люди чувствовали, что их слышат. Кто-то сказал: «То, чему вы сопротивляетесь, упорствует». Если вы не позволяете людям справляться со своими тревогами, касающимися происходящего, эти тревоги сохранятся. Следовательно, если вы стараетесь справиться с тем, что вас беспокоит, то в самом процессе анализа ваших чувств тревога часто уходит. Вы, наверное, иногда говорите: «Я рад, что сбросил с плеч такую тяжесть». Если так, то вы знаете то чувство облегчения, которое приходит, когда вам удается поделиться своим чувством с кем-нибудь. Простая возможность поговорить с кем-нибудь о своих тревогах во время преобразований облегчает ваше сознание и стимулирует в вас творческое начало, которое можно использовать для стимулирования преобразований, а не для торможения. Вот в такие моменты и необходимо выслушивать людей. Руководители и менеджеры должны позволять людям открыто задавать вопросы о своих личных интересах без страха негативной оценки или наказания.
Личные вопросы — это те вопросы, которыми наиболее часто пренебрегают во время процесса преобразований.
В некоторых случаях вопросы личных интересов разрешаются не так, как этого хотелось бы конкретному человеку, но то, что его слушают, как правило, ведет к снижению сопротивления попыткам осуществления изменений.
Если вы не выделите время для выслушивания индивидуальных потребностей и страхов, люди не перейдут с этого основного уровня вопросов на следующий. Поэтому давайте посмотрим на некоторые главные вопросы личного характера, которые часто возникают у людей в период ожидания преобразований.
Люди находятся на разных уровнях готовности к преобразованиям. Хотя почти все испытывают некоторое сопротивление преобразованиям, некоторых быстро захватывает возможность внедрения новых идей; другим требуется некоторое время, чтобы привыкнуть к новым проблемам. Это не означает, что имеется какая-то «правильная» реакция; это просто значит, что у людей разные взгляды и разная степень гибкости по отношению к тому, что их просят сделать. Осознание того, что люди окажутся на разных уровнях готовности к изменениям, может оказаться крайне полезным для эффективного осуществления любой попытки преобразований. Это поможет вам выявить тех, кто с радостью примет преобразования или будет их защищать, — они могут войти в команду по управлению изменениями. Это осознание поможет вам установить контакт с теми, кто, по-видимому, сопротивляется изменениям. Основанием для их сопротивления может быть осторожность, или же это сопротивление может подсказать вам, как решить те или иные проблемы, чтобы преобразования были успешно проведены.
Люди обычно сначала думают о том, от чего они должны отказаться. Первая реакция людей на предлагаемые преобразования часто выражается в личном ощущении потери. Что мы подразумеваем под «потерями»? Они включают, помимо прочего, потерю контроля над ситуацией, потерю времени, стабильности, средств, сослуживцев, компетентности и престижа. Чтобы способствовать развитию людей, руководители должны помочь им справиться с этим чувством потери. Хотя это может показаться глупостью, но люди нуждаются в том, чтобы им дали возможность пережить потерю, может быть, просто дав им время поговорить друг с другом о своих чувствах. Помните: то, чему вы сопротивляетесь, упорствует. Возможность пощупать, ощутить то, что, по вашему мнению, вы потеряете от преобразований, скорее всего поможет вам принять какие-то положительные моменты этих преобразований.
Кен Бланшар и Джон Джонс, соучредитель организации University Associates, в начале 1980-х гг. работали с несколькими подразделениями AT&T во время распада этой корпорации на семь отдельных компаний [65], Руководство компании, объявив решение об этом, начало с разговоров о преимуществах разделения корпорации. Кен и Джон поняли, что сотрудники компании не могли воспринимать эту информацию, поскольку личные проблемы людей никак не связывались с ними. Чтобы исправить положение, они учредили так называемые скорбные сессии во всех этих подразделениях, на которых люди могли открыто высказаться по поводу того, от чего им придется, по их мнению, отказаться в связи с этими изменениями. Ниже перечислены самые серьезные проблемы, которые всплыли при этих обсуждениях.
Потеря статуса. Когда вы в то время спрашивали людей, на кого они работают, они надувались от гордости, отвечая: «На AT&T». Имя этой компании находило больше отзвуков, чем имена Jersey Bell или Bell South.
Потеря пожизненной гарантии работы. Бывший одноклассник Кена после окончания Корнельского университета получил работу в AT&T. Когда он позвонил домой, чтобы рассказать об этом своей матери, она заплакала от радости. «Теперь ты устроился на всю жизнь», — воскликнула она. В те дни если вы получили работу в AT&T, все ожидали, что вы будете работать там лет 30–35, потом будет прекрасная вечеринка с проводами на пенсию, затем вы укатите на отдых. В наше время постоянных перемен люди лично заинтересованы в долговременной занятости.
Кен и Джон выяснили, что после того как люди высказали свои чувства в связи с такого рода потерями, они гораздо более склонны слушать и способны выслушать информацию, касающуюся положительной стороны их потери.
Люди чувствуют себя одинокими, даже если все остальные в их окружении переживают те же изменения. Когда изменения наносят удар, большинство склонно переживать его лично, даже если все остальные вокруг нас находятся в той же ситуации. Но по иронии судьбы для успеха преобразований нам нужна поддержка других. В сущности, мы должны попросить о такой поддержке. Люди часто чувствуют себя наказанными, когда им приходится учиться новым методам работы. Чтобы преобразования были успешными, людям нужно заручиться помощью тех, кто окружает их. Мы нуждаемся друг в друге. Вот почему группы поддержки полезны, когда люди стоят пред лицом преобразований или переживают стресс. Им нужно чувствовать, что их руководители (партнеры), сотрудники и семьи на их стороне, поддерживая их в период преобразований. Вспомните, что вы сами по себе не можете создать организацию мирового класса. Вам нужна поддержка других, а они, в свою очередь, нуждаются в вашей поддержке.
Люди озабочены тем, что у них не будет достаточных ресурсов. Когда людям предлагают изменить стиль работы, они часто думают, что им потребуется дополнительное время, деньги, удобства и персонал. Но в наше время дело обстоит так, что им придется сделать большее с помощью меньшего. Организации, пережившие сокращение штата, располагают меньшим количеством персонала, а тем людям, которые остаются, предлагается принять на себя новые обязанности. Они должны работать не более напряженно, а более рационально. Вместо того чтобы предоставлять работникам нужные ресурсы напрямую, руководители должны помочь людям открыть у себя способность создавать их.
Вспомним упомянутый выше пример компании SAP. Какие личные проблемы были высказаны и каким образом? На встречах люди говорили:
«Вчера я увидел базы данных и понял, что мне ничего не нужно делать прямо сейчас. Сейчас, когда я смог немного поразмыслить над ситуацией, это уже не так страшно. Меня беспокоит проблема времени: работа в режиме реального времени является необходимой, но она требует больше времени на освоение. Меня беспокоит, что этому будет трудно научиться и использовать. Я не думаю, что наш руководитель хорошо понимает нашу ситуацию. Она недостаточно представляет себе нашу повседневную работу. Я надеюсь, что будет какая-то индивидуальная поддержка и обучение, поскольку общее обучение не создаст чувства уверенности, которое нужно мне, чтобы работать с новой системой. Если дела пойдут хорошо, сколько времени у нас будет уходить на выполнение работы? Необходимо ответить на вопрос: “Что это означает для меня?”. Я не могу одновременно думать об этом и выполнять текущую работу. Когда проект изменений закончится, мне придется самостоятельно все корректировать».
Люди могут осуществить лишь ограниченное количество изменений.
Если происходит слишком много изменений (или даже одно, но значительное), люди чувствуют себя подавленными и скованными. Именно поэтому не следует, вероятно, менять все сразу. Выберите ключевые моменты, которые имеют наибольшее значение.
Что бы вы ни делали, удостоверьтесь, что люди уже достигли некоторых успешных результатов; это позволит продолжить курс изменений.
Как только люди чувствуют, что их личные проблемы выслушаны, они обращают внимание на то, чтобы реально осуществить изменения. Вопросы, возникающие на этой стадии, называются вопросами, связанными с реализацией.
Стадия 3: вопросы, связанные с реализацией
На этой стадии люди задают вопросы о том, как можно осуществить преобразования. Например: Что я должен делать в первую, во вторую, в третью очередь? Как мне управиться со всеми нюансами? Что случится, если дело не заладится? Куда мне обратиться за помощью? Сколько времени на это потребуется? У других организаций тоже возникают такие проблемы? Как изменятся структура и системы управления?
Люди, озабоченные вопросами, связанными с реализацией изменений, сосредоточиваются на практически важном — на нюансах, связанных с осуществлением изменений. Они хотят знать, опробованы ли эти изменения. Они знают, что все не будет в точности так, как было задумано, поэтому они хотят знать, куда им обратиться за технической помощью и решением задач, возникающих при осуществлении изменений. Люди, озабоченные подобными вопросами, хотят знать, как лучше всего можно воспользоваться информацией и ресурсами. Они также хотят знать, как инфраструктура организации поддержит их усилия, направленные на осуществление изменений (система управления качеством, признания и вознаграждения, развития карьеры).
При осуществлении изменений в упомянутой выше компании SAP были озвучены следующие волнующие людей вопросы:
«Меня беспокоит, что люди будут держаться за то, к чему они привыкли. Какие-то компьютерные приложения, которыми люди пользовались, могут сохраниться, и мы придем к избыточной системе. У нас нет достаточно мощной техники для внедрения нужных компьютерных программ. Меня беспокоит, что нам может не хватить времени, чтобы привести в порядок данные или проверить новые бизнес-процессы, которые мы спроектировали. Я хочу сказать об этом сейчас — лучше раньше, чем позже. Нам нужно больше информации о том, чего нам ожидать и когда мы сможем высказывать свои предложения. На самом деле я мог бы работать по графику — но то, что я видел, было слишком подробно расписано или лишь едва намечено. Мне надо знать, когда я примусь за работу (или она за меня). Будут ли люди действительно ответственны за применение новой системы?»
Стадия 4: вопросы, связанные с последствиями изменений
На этой стадии люди задают вопросы о последствиях изменений, например: «Оправдаются ли наши усилия?»; «Так ли уж необходимы эти преобразования?»; «Достигаем ли мы успехов?»; «Лучше ли у нас теперь идут дела? Насколько?».
Люди, обеспокоенные воздействием изменений, интересуются важностью преобразований и их оправданностью. Их вопросы сосредоточены на оценке. На этой стадии люди соглашаются с преимуществами преобразований, основываясь на достигнутых результатах. Это также та стадия, на которой руководители теряют или приобретают доверие, благодаря которому они смогут проявить новые инициативы, вытекающие из преобразований. Если преобразования положительно не влияют на результаты работы или если люди не знают, как можно измерить их успех, будет труднее начать и провести преобразования в дальнейшем. И наоборот, это та стадия, на которой вы можете подготовить руководителей преобразований на будущее.
Стадия 5: вопросы, связанные с сотрудничеством
На этой стадии люди задают вопросы о сотрудничестве во время изменений, например: «Кто еще должен участвовать?»; «Как работать с другими, чтобы увлечь их тем, что мы делаем?»; «Как распространять сведения?».
Люди, озабоченные вопросами, связанными с сотрудничеством, думают о координации и кооперации с другими. Они хотят вовлечь в процесс всех, ведь они убеждены, что преобразования крайне важны. На этой стадии нужно превратить сторонников изменений в их горячих защитников, способных повлиять на тех, кто все еще колеблется.
Стадия 6: вопросы, связанные с улучшением
На этой стадии обычно задаются вопросы о том, как улучшить процесс преобразований, например: «Как мы можем улучшить нашу первоначальную идею?»; «Как можно осуществить эти преобразования еще лучше?».
Люди, которых волнуют вопросы, связанные с улучшением, думают о непрерывном улучшении. В ходе организационных изменений обычно происходит обучение чему-то новому. В результате на этой стадии могут появиться новые возможности организационного улучшения.
В нашем примере вопросы воздействия, сотрудничества и улучшения были едва слышны, поскольку оно все еще только планировалось. Но все же мы услышали следующее:
«Мы ожидаем падения производительности, когда примемся за реализацию изменений. Нам нужно сначала определить, что меняется в работе людей. Внедрение SAP — это не просто внедрение новой технологии — это пересмотр всего бизнес-процесса. Мы должны определить взаимосвязи и уже сейчас осуществить перевод данных в новую систему. Опытные пользователи SAP в компании не появятся сами по себе. Меня тревожит, что мы можем опоздать с переводом данных. Некоторые процессы, которые будут происходить иначе, не были пересмотрены. Сотрудники не смогут воспользоваться своими старыми приемами в новой системе. Обработка данных в реальном масштабе времени в конце концов поможет нам, но вначале она потребует дополнительного времени. Сейчас важно думать об интеграции на протяжении всего процесса. Я уверен, что в течение нескольких первых недель дела пойдут хуже. А что будет происходить дальше?».
Когда имеешь дело с зонами озабоченности людей в связи с проводимыми изменениями, невольно приходит в голову сравнение с тем, что тебя держит множество рук, создавая множество препятствий на пути к успешным преобразованиям. Поскольку стадии изменений зон озабоченности предсказуемы и логично вытекают одна из другой, важно понять, что в каждый конкретный момент разные люди находятся на разных стадиях. Например, перед тем как объявить о преобразованиях, руководители часто имеют информацию, которой нет у других работников организации. Кроме того, руководители, как правило, уже продумали, как эти преобразования затронут их лично, и даже пошли так далеко, что сформулировали план проведения изменений задолго до того, как другие в организации даже узнали о том, что произойдет. В результате к руководителям организационных изменений часто обращались с вопросами, касающимися интересов информационного, личного характера, а также деталей осуществления изменений; теперь они готовы решать и проблемы последствий изменений для организации путем ознакомления сотрудников с их преимуществами. Однако остальная часть организации все еще не имела возможности высказать свои опасения. В результате они не смогут ничего узнать о преимуществах преобразований, пока не будут выслушаны их собственные вопросы и опасения информационного и личного характера, а также вопросы, связанные с реализацией изменений.
Модель «Ситуационное лидерство® II» и организационные изменения
Как мы уже упоминали выше, модель «Ситуационное лидерство® II» применима во всех случаях, когда вы проявляете лидерские качества в отношении себя, других индивидов, команды или организации. В случае с самим собой или другим индивидом руководитель диагностирует компетентность и заинтересованность своего подчиненного в отношении конкретной задачи. В случае с командой руководитель диагностирует производительность и моральный дух команды. В случае с организацией внимание сосредоточено на предвидимых и логически выводимых стадиях озабоченности, через которые проходят люди в течение преобразований.
Если лидер изменений в состоянии понять стадию озабоченности сотрудников, он может вовремя давать правильную информацию людям, которым она требуется, снижая или даже убирая озабоченность. Такой стиль лидерства требует определенной гибкости, умения по-разному реагировать на разную озабоченность людей.
Чтобы помочь людям решить вопросы, появляющиеся на каждой стадии процесса преобразований, в высшей степени полезно отвечать на эти вопросы правильным сочетанием указаний и поддержки. Делая это, вы ответите на все вопросы, а люди будут готовы перейти к следующей стадии преобразований. Пренебрежение вопросами отбросит людей назад и задержит, если не остановит, процесс движения вперед. Именно здесь модель «Ситуационное лидерство® II» дает нам основу, которую как руководители, так и члены команды могут использовать, чтобы задействовать тот стиль лидерства, который требуется в нужное время, тем самым поддерживая поступательное движение процесса изменений.
Требующиеся стили лидерства по-прежнему представляют собой изменчивые комбинации директивного и поддерживающего поведения, и все же здесь есть некоторые отличия от руководства собой, индивидами или командами.
Директивное поведение при проведении организационных изменений
Директивное поведение при лидерстве на уровне организации при проведении изменений связано в первую очередь с концентрацией усилий на выполнении работ и осуществлении изменений. Директивные виды поведения применительно к управлению изменениями помогают определить и установить приоритеты преобразований, которые необходимы для организации. Сюда относится и объяснение сложившейся бизнес-ситуации, вызывающей необходимость изменений (другими словами, почему мы их осуществляем). Люди также хотят знать, кто будет руководить изменениями и будут ли с ними советоваться и привлекать их к участию. Опять же здесь очень важна четкая картина будущего, чтобы люди могли видеть, куда идет организация, и могли решить, как они вписываются в эту картину будущего. Они хотят также видеть план осуществления изменений. Им понадобится и совет насчет их апробации. Они хотят знать и то, какими ресурсами будут осуществляться изменения. Руководители, обеспечивающие надлежащее лидерство, должны видеть, что организационная структура и системы управления настроены на поддержку желаемых преобразований. Наконец, директивное поведение включает также и сохранение за каждым ответственности за осуществление изменений.
Поддерживающее поведение при проведении организационных изменений
Виды поведения, которые дают поддержку при управлении организацией в период изменений, преимущественно направлены на облегчение процесса преобразований и воодушевление всех сотрудников для совместной работы. Эти виды поддерживающего поведения применительно к организации помогают показать, что команда по управлению изменениями крайне заинтересована в них. Благодаря поддерживающему поведению тревоги и заботы людей могут быть услышаны. Ключом к успеху здесь является участие, участие и снова участие. Вовлеченность в процесс работы и сотрудничество возрастают, когда руководители прислушиваются к мнениям других и привлекают их к сотрудничеству на каждом этапе. Это означает доступ сотрудников на всех уровнях организации к информации, вопросы о предложениях, поддержка пилотных проектов; руководители должны радоваться даже незначительным успехам и быть признательны людям, которые изменяют стиль своей работы.
Согласование стилей лидерства и интересов, касающихся изменений
Новая работа Кена Бланшара, Пэт Зигарми, Дрэа Зигарми и Джадда Хоукстра по модели «Ситуационное лидерство® II» и процессу изменений показывает, как согласовать стиль лидерства с озабоченностью людей, возникающей в связи с изменениями (рис. 10.1).
Рис. 10.1. Модель стадий озабоченности Для вопросов, связанных с информацией, используйте стиль лидерства 1: указание
Когда начинаются преобразования, люди мало знают о них, но они по наивности продолжают сохранять высокий моральный дух. Они раздумывают, что бы все это значило. Они испытывают потребность в информации: «Что мы теперь будем делать иначе?» Гораздо больше, чем поддержка и воодушевление, людям нужны направляющие указания и напутствия. Чтобы руководить этим процессом, необходимо определить желаемые результаты и рассказать, что должно получиться в результате изменений. Они должны описать то, что есть сейчас, и то, что может быть. Удовлетворение потребности людей в информации означает предоставление им плана действий по сокращению разрыва между реальностью и идеальным образом преобразований, сложившимся у людей. Важно предоставлять людям подробную информацию, которая разъяснит, где организация находится сейчас и куда она идет. Эффективные руководители, использующие директивный стиль, должны обеспечить убедительные ролевые модели поведения. Они применяют творческие методы для руководства преобразованиями, ставя людей лицом к лицу с фактами, свидетельствующими о необходимости преобразований, и позволяя людям делать собственные выводы.
Для вопросов личного характера используйте стиль лидерства 2: обучение
По мере того как людям сообщают информацию, по мере роста осведомленности люди все больше понимают, что им нужно развивать новые умения. Возрастает тревога. Они хотят знать: «Как эти изменения повлияют на меня лично? Справлюсь ли я?» Людям все еще требуются указания и напутствия, но здесь появляется и растущая потребность в поддержке и объяснении задания.
Руководители могут помочь людям, чувствующим неуверенность по поводу преобразований, дав возможность членам команд сказать, что их тревожит. На этой стадии важно обеспечить поощрение и подбадривание. Руководители должны продолжать объяснять членам команды, почему преобразования так важны, и систематически предоставлять им информацию о цели, задачах и перспективах. Они должны спрашивать людей, как можно помочь им представить себя частью образа будущего. Они должны создать ситуацию, при которой сотрудники внутри организации и пользователи вне организации, ради которых внедряются изменения, могли взаимодействовать напрямую и положительно влиять друг на друга. Они должны также предоставить ресурсы, которые помогут решить вопросы личного характера, касающиеся ясных целей, затрачиваемого времени, поддержки менеджмента и обучения.
Для вопросов, связанных с реализацией изменений, используйте стиль руководства 2: обучение
После того как были улажены вопросы личного характера, люди начинают спрашивать, достаточно ли хорошо спланированы преобразования. Часто они видят, что нужно сделать, лучше, чем те, кто руководит преобразованиями, поскольку они находятся ближе к повседневной реальности. Здесь самое время для мелких экспериментов, тестов или пилотных проектов, которые помогут понять, что еще надо сделать. Это время для широкого вовлечения других в процесс совместного обсуждения примерного плана осуществления изменений. Это время для того, чтобы поговорить с тормозящими дело, чтобы узнать, почему они сопротивляются (опасения личного характера здесь уже не принимаются в расчет). Это время для того, чтобы увеличить количество встреч тех, кто принял и защищает преобразования, с теми, кто занимает нейтральную позицию. Люди все еще нуждаются как в указаниях/направлении, так и в поддержке/разъяснении задания, чтобы ответить на вопросы, связанные с реализацией изменений.
Руководители могут помочь людям пройти через эту фазу процесса изменений путем согласования работы систем управления (планирования, контроля, обратной связи и системы оценки) с преобразованиями. Они могут определить возможную длительность преобразований и систему оценки текущего выполнения работ. Руководители могут поднять моральный дух, говоря с людьми, давая советы, моделируя те виды поведения, которые они ожидают от других (открытость, прозрачность, гибкость, отзывчивость, стойкость). Руководители могут также противостоять разочарованию, предоставляя индивидуальное обучение и тренинг по внедрению изменений вместо массового обучения. Показывая, что они желают выслушать человека, и честно отвечая на вопросы, которые поднимают работники, руководители создают атмосферу доверия. На этой стадии в равной степени важно замечать даже маленькие удачи, распознавать признаки успеха и разделять волнение и оптимизм в отношении преобразований.
Для вопросов, связанных с воздействием преобразований, используйте стиль лидерства 3: поддержка
По мере развертывания второй стадии преобразований люди начинают видеть пользу от применения своих новых умений. Здесь крайне важен один момент. Уже имеется некоторая инерция движения вперед, — но только при условии, что личные проблемы, связанные с осуществлением преобразований, выявлены и преодолены; люди должны понимать смысл преобразований, которые им предложили осуществить. Они начинают чувствовать большую уверенность в будущем успехе. Они хотят знать: «Как у нас пойдет дело дальше?», «Можем мы как-нибудь измерить, насколько мы уже продвинулись?». Необходимость в указаниях и фокусировке деятельности может понизиться, но людям по-прежнему нужна поддержка, встречи с руководителем и воодушевление; им нужно знать, что их успехи видны.
На этой стадии преобразований руководителям и членам команды нужно собираться, для того чтобы делиться информацией и рассказывать о своих успехах. Рассказывая о себе, они могут закрепить успех преобразований в традициях компании. Работая совместно, руководители и члены команды могут решать проблемы и устранять барьеры, мешающие осуществлению преобразований. На этой стадии для руководителей важно поощрять людей, чтобы те не ослабляли усилий и по-прежнему желали осуществлять изменения.
Для вопросов, связанных с проблемами сотрудничества, используйте стиль лидерства 3: поддержка
Когда люди находятся на финальной стадии процесса преобразований, они ясно видят, что их усилия приводят к результату, и хотят распространить это положительное воздействие на других. У них появляется много новых замыслов, которыми они хотят поделиться с другими. Вопрос, который они задают себе, звучит так: «Кто еще мог бы участвовать в нашей деятельности, направленной на осуществление преобразований?» Им нужно очень мало указаний, но они по-прежнему нуждаются в поддержке и воодушевлении, в поощрении использовать свои новые таланты, чтобы закрепить свой успех.
Сейчас основной упор должен быть направлен на поощрение работы в команде и на взаимодействие между командами. Руководители могут поддержать осуществляемые преобразования, управляя улучшениями качества работы команды и поощряя людей решать новые, еще большие проблемы.
Для вопросов, связанных с проблемами улучшения, используйте стиль лидерства 3 (поддержка) в сочетании со стилем 4 (делегирование)
Конечный пункт уже виден. Люди знают новые формы поведения, знают, как работать в изменившейся обстановке. Они готовы задавать вопросы типа: «Можем ли мы выявлять новые проблемы и думать о новых методах работы? Можем ли мы использовать то, что делали до сих пор?» Потребность как в указаниях/направлении, так и в поддержке/воодушевлении понизилась. Именно теперь происходит интеграция всего, чему люди научились на пути к преобразованиям.
Теперь и члены команды, и руководители должны стремиться к непрерывному улучшению и обновлению организации. Они должны поощрять друг друга к тому, чтобы бросать вызов существующему положению дел и изучать новые варианты и возможности.
Когда команды достигают конечного пункта, т. е. осуществления изменений, потребность как в директивном, так и поддерживающем стиле поведения со стороны каждого члена команды или руководителя снижается. Поскольку результат уже достигнут, теперь определение цели и воодушевление — дело членов команды и руководителя, действующих как одно взаимодействующее целое. Единственная их забота — поддерживать жизнь и активное действие преобразований.
Эффективное организационное лидерство управляет движением на пути к изменениям, преобразованиям, а не просто указывает на конечную цель изменений.
Работая с организациями в течение более чем трех десятилетий, мы наблюдали модель лидерства, которая приводит к саботажу изменений. Руководители вкладывают всю свою энергию в то, чтобы говорить об изменениях, и прилагают очень мало усилий для того, чтобы управлять движением к ним. Используя директивный стиль 1, они говорят всем, что именно согласно их желанию должно произойти, а затем исчезают, используя неподходящий стиль лидерства 4 и ожидая, что изменения произойдут сами собой. К сожалению, так не бывает. Их состав сходит с рельс, и преобразования терпят крушение. Почему?
Преобразования терпят крушение, поскольку люди знают, что они смогут переждать эту ситуацию, как-нибудь протянуть. И они чувствуют, что организацию интересуют только ее эгоистические интересы, а не интересы каждого работника. Преобразования, проводимые таким образом, даже если они осуществляются во благо людей, встречают большее сопротивление. Когда такое сопротивление становится очевидным, руководители, осуществляющие изменения, чувствуют смятение. В ту же минуту отсутствие среди них согласованности сигнализирует, что и другим не нужно согласовывать свое поведение с изменениями, поскольку эти изменения никуда не ведут.
Плохое использование директивного стиля 1 — провозглашение преобразований и последующий отказ от ответственности за руководство ими — означает, что преобразования никогда не будут осуществлены. Поступайте по-другому: найдите время, чтобы уважительно и тщательно выслушать людей, ответить на все вопросы информационного, личного характера, на вопросы, связанные с осуществлением преобразований.
Сочетание методики «Ситуационное лидерство® II» с интересами работников в связи с изменениями дает руководителям необходимое руководство, позволяющее не сойти с рельс и управлять движением к успешному завершению преобразований, после того как они были объявлены. В следующей главе мы расскажем о модели управления изменениями, которая определяет восемь стратегий. Эта модель полезна не только при ответах на вопросы, которые появляются у работников в связи с преобразованиями, но и для того, чтобы преодолеть проблемы, которые были обозначены в списке «Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны».
Данный текст является ознакомительным фрагментом.