Кейс: Компания Oticon

Кейс: Компания Oticon

Датская компания Oticon — производитель слуховых аппаратов — в 1988 году умирала, ее вытеснили с рынка более крупные конкуренты, такие, как Siemens и Philips. Новый СЕО компании Ларе Копинд сказал, что требуется революционный подход, и предложил полную реструктуризацию, которую назвал «дезорганизацией». Сегодня Oticon представляет собой гибкое предприятие без отделов или подразделений; вместо них по мере необходимости формируются и переформируются проектные команды. Лидеры проектов (как правило, это авторы интересных идей) конкурируют за привлечение ресурсов и людей для реализации результатов. Владельцы проектов (члены команды руководителей компании, состоящей из десяти членов) предоставляют помощь и поддержку и принимают несколько реальных решений. Компания одновременно занимается сотнями проектов, и большинство сотрудников работают над несколькими проектами сразу.

Компания Oticon не полностью отказалась от физического пространства. Она использует здание недалеко от Копенгагена, где размещается штаб-квартира компании, и работают около 150 человек. Однако в здании расположено лишь несколько официальных офисов — это просто рабочие станции с сетевыми компьютерами. И даже за ними зачастую никто не следит, так как сотрудникам не возбраняется покидать свои рабочие места. Культура компании признает ценность непосредственных контактов, но не ограничивает вид пространства, где эти контакты могут осуществляться. Для сотрудников, которые лишены непосредственных контактов с остальными, предусмотрены системы телефонной связи и связи по электронной почте, что позволяет им участвовать в деятельности их команд. Такая среда скорее побуждает к движению и действиям, а не к тому, чтобы сидеть за столом в ожидании, когда что-нибудь произойдет.

Офис Oticon работает почти без бумаг, и какой бы маленький листочек ни попал в здание, обычно в конце дня он измельчается и отправляется на переработку. Гораздо более важными: считаются электронная почта и мобильные телефоны — особенно для контактов с клиентами. Другой важный элемент культуры компании — научный центр, конференц-зал, оборудованный различными технологическими системами, такими, как программные средства автоматизации коллективной работы и оборудование для видеоконференций, где команды могут встретиться для решения проблем и «мозгового штурма».

Oticon выбрала организационную модель, отражающую ее собственные потребности и культуру, а также набор виртуальных и материальных организационных компонентов, которые позволяют максимально использовать капитал знаний и человеческий капитал, в то же самое время увеличивая эффективность. За первые четыре года новой организационной формы компания выросла в два раза, и ее операционная прибыль увеличилась почти на 1000 %.