Мотивация, координация и подотчетность

Мотивация, координация и подотчетность

Как было показано ранее, виртуальная форма порождает три важные проблемы управления: поддержку мотивации сотрудников, реализацию координации и гарантию подотчетности. Их следует рассматривать как три отдельные проблемы; однако все они в значительной степени связаны.

Стр. 114 текста книги отсутствует.

В виртуальных организациях социализация реализуется гораздо труднее. Когда люди работают в физической изоляции друг от друга, они ощущают себя одинокими и отделенными от коллектива; потребность в социализации при этом не реализуется. Людям необходимо собираться вместе; однако, когда сотрудники долгие часы бок о бок напряженно трудятся в офисе, сплоченность коллектива также подрывается, и это — беда многих компаний в наши дни. У людей не остается времени на кофе с сослуживцами в рабочее время, или на то, чтобы поболтать в баре после работы, или на совместное посещение спортзала.

Важность социализации иллюстрирует случай с инвестиционным банком Merrill Lynch, пострадавшим от атаки террористов 11 сентября 2001 года, — офис банка, расположенный на Манхэттене, пришлось эвакуировать. Хотя вскоре в Нью-Джерси было арендовано несколько временных помещений для банка, площадей не хватало для всех сотрудников, и многие согласились работать дома. Но потеря социализации и контакта с коллегами стала для них главным источником дополнительного стресса. Руководству Merrill Lynch пришлось установить несколько систем, чтобы те, кто работает дома, могли общаться с коллегами; кроме того, было решено специально для надомников выпускать информационный бюллетень со сводками о том, что происходит в деловой части города — как в компании, так и в Нью-Йорке, где в это время ликвидировались последствия теракта.

Это не означает, что социализация в виртуальных организациях невозможна ни при каких условиях. Однако ее реализация требует больше усилий, и менеджерам необходимо применять новые методы социализации, которые будут согласовываться со структурой организации и потребностями сотрудников. Слишком часто виртуальные организации кажутся привлекательными для реализации потребностей более высокого порядка, для самооценки и самореализации; свобода и независимость виртуальных организаций дает людям больше контроля для того, чтобы их ощущения и впечатления от работы стали лучше. Однако, согласно пирамиде Маслоу, потребности более высокого порядка не могут быть удовлетворены, пока не реализованы потребности более низкого уровня. Другими словами, первым делом решается вопрос о социализации, а уже затем — о самореализации. Менеджерам виртуальных организаций следует учитывать этот момент, когда они вырабатывают мотивацию своих сотрудников.