Кейс: Всемирный банк реконструкции и развития

Кейс: Всемирный банк реконструкции и развития

Всемирный банк реконструкции и развития существует более пятидесяти лет, и направление его деятельности все еще вызывает споры. Он имеет одно из самых больших в мире хранилищ капитала знаний, большинство из которых связаны с людьми (навыки и знания персонала банка) и сконцентрированы на целях банка — снижении уровня бедности в мире посредством займов и совместном использовании знаний. Такая цель, как распределение знаний, — относительно нова, до 1996 года банк в основном делал упор на выделение займов. Однако попытка утвердиться в роли кредитной организации окончилась неудачей, так как характер взаимосвязи снижения уровня бедности и финансирования из средств фондов вызывал много разногласий, даже когда эти фонды достигали объемов в $30 млрд. в год. В 1996 году цели стали меняться, и во многом благодаря произошедшему в то время инциденту.

В июне 1995 года работник здравоохранения из маленького городка Замбии, одной из беднейших стран в мире, зарегистрировался на сайте центра по контролю заболеваемости (Атланта, Джорджия). Он жаждал выяснить, как лечить малярию. Здесь важно отметить, что Всемирный банк реконструкции и развития никогда не участвовал в подобного рода акциях, Стало очевидно, что банк не может предоставить знания, организованные таким образом, чтобы они были доступны людям, которые принимают решения, связанные с развитием.

Этот и другие случаи заставили руководство банка задуматься: пока миссией организации считалась борьба с бедностью, на вооружении у банка было несколько средств достижения этой цели. Предоставление займов — одна из них, но совместное использование знаний — дело совершение иного рода. Для его реализации необходимо абсолютно новое видение организаций. Внутри банка зародилось движение — за Всемирный банк как «банк знаний».

В октябре 1995 года Всемирный банк реконструкции и развития с одобрения его президента принял решение собрать небольшие группы людей для реализации новой миссии, названной KM Group. Такие группы, объединяющие совсем немного людей, должны были преобразовать организации в банк знаний. Им предлагалось разработать и реализовать бюджет для модели распределения знаний, построить новую кадровую модель, включающую свыше 100 сообществ по различным видам деятельности, наладить технологию, которая облегчит распределение знаний, и затем следить за работой созданной сети. С точки зрения Стивена Деннинга, который впоследствии был назначен директором KM Group, главная роль банка — помочь государствам извлечь выгоду из новой структуры знаний посредством продвижения:

— экономических и организационных структур, которые позволят стимулировать эффективнее использование существующих знаний, создавать новые знания и обеспечить расцвет предпринимательства;

— образованных и квалифицированных слоев населения, которые смогут создавать, распространять и использовать знания;

— инфраструктуры динамической информации, необходимой для облегчения эффективных коммуникаций, распространения и обработки информации и знаний;

— сетей центров знания, в том числе исследовательских и научных центров, университетов и общественных групп, для подключения к увеличивающимся запасам глобальных знаний, ассимиляции и адаптации их к потребностям на местах и созданию новых знаний.

Выработав такие планы, KM Group приступила к превращению банка в клиринговый центр для сбора и хранения знаний о развитии, в «корпоративную память» лучших методов работы и коллектор-распределитель лучших знаний, собранных корпорацией по всему миру.

Для управления знаниями в банке было разработано восемь основных действий:

— построение сообществ практической деятельности (главные члены которого объединялись в «тематические группы»);

— развертывание онлайновой базы знаний, в которой хранились уникальные наработки банка и из которой они передавались в широкий доступ;

— налаживание работы службы «справочного стола» (системы поддержки пользователей в сети);

— построение каталога экспертных оценок;

— создание доступной статистики по областям знаний;

— обеспечение доступа к информации о транзакциях, и делах компании;

— обеспечение пространства для ведения профессиональных дискуссий;

— установление внешнего доступа и досягаемости для внешних клиентов, партнеров и заинтересованных лиц.

Стратегию управления знаниями в банке удалось реализовать при помощи ИТ-инфраструктуры, доступной всем и каждому. Основной упор был сделан на знания, широкодоступные через Интернет.

Банк также предложил несколько новых инициатив, связанных с глобальными знаниями, в партнерстве с частными предприятиями, международными и двусторонними агентствами, неправительственными организациями и др. для решения основных социальных, финансовых и технологических задач. Эти новые виды партнерства составляют основу банковского видения знаний, Деннинг так описал будущую роль управления знаниями в экономическом развитии:

«Будут возникать различные концепции развития, в которых знания не только приравниваются к деньгам, но и становятся ведущей силой. Можно представить себе мир, в котором сообщества и сети таких сообществ становятся основной силой в практической деятельности, а деньги поддерживают их в децентрализованном состоянии. Это будет совершенно иное видение развития, ведь в последние пятьдесят лет все крутилось вокруг денег — передача денег от одной группы к другой с надеждой, что хотя бы некоторое развитие станет частью этого процесса. Сейчас же возникает другое видение: в нем развитие представляется как процесс совместного использования знаний дли реализации лучших цепей, которые будут поддерживаться деньгами. Главный упор будет сделан на получение высококачественных знаний, что позволит сфокусироваться на проблемах».