Интеграция виртуальных компонентов с физическими: матрица создания ценности

Интеграция виртуальных компонентов с физическими: матрица создания ценности

Из всего этого следует, что менеджеры должны развивать организации, которые состоят и из виртуальных, и из материальных компонентов. Эти компоненты должны совместно образовывать «творческую» организационную форму, которая, в свою очередь, согласуется с целями организации и способностью их достижения. Это задача нового десятилетия для менеджеров в сфере комплексной экономики. Ортодоксальное образование и тренинги в области менеджмента до сих пор не готовили менеджеров к решению этой задачи. Даже сейчас не совсем ясно, как собрать воедино этот набор, как он будет работать и удастся ли таким образом, в конце концов, создать ценность.

Следовательно, существует два исходных условия. Во-первых, «виртуальный путь» — стратегическая возможность, полезность которой зависит частично от возможностей организации, а также от потребностей и способностей ее сотрудников и поставщиков. Во-вторых, не существует единой Или уникальной стратегии виртуальных организаций- Вместо этого каждой организации, чтобы достичь своих цепей, необходимо искать собственный, пригодный для нее набор виртуальных и не виртуальных компонентов. Однако следует помнить, что виртуальная организация — это средство, а не конечная цель сама по себе. Модель виртуальной организации не позволяет решить все проблемы компании; в некоторых случаях возникает столько же барьеров, сколько было разрушено. Прежде чем выбирать виртуальную стратегию для организации, компания, следовательно, должна ответить на несколько вопросов.

— Каков характер продукции/услуг, производимых компанией? Это продукция физическая, материальная или нематериальная, основанная на знаниях? Здесь необходимо быть уверенным, что рассматривается продукт в целом. Действительно ли компания Amazon.com продает книги или она торгует информацией и системами знаний через Интернет? На самом деле она, конечно же, продает и то, и другое.

— Каковы взаимосвязи между компанией и ее клиентами? Требуются ли клиентам тесные отношения и, если это так, можно ли их реализовать посредством передачи через Интернет или по телефону? Британские банки, например, переключившись на центры обработки заказов по телефону, обнаружили, что, как только объем личного общения между клиентами и банковскими менеджерами уменьшается, взаимоотношения между ними ухудшаются.

— Каковы взаимосвязи между компанией и ее поставщиками? Они могут также зависеть от характера поставляемых ресурсов. Части и компоненты, которые требуют физической поставки и необходимы для четкой работы производства, часто поставляются из ближайших мест, даже от ворот завода. С другой стороны, знания и информация, которые не зависят от размещения, можно брать отовсюду. Верная пропорция источников поставки представляет собой другой аспект виртуально-реального континуума.

— Каковы взаимосвязи между организационными элементами в компании? Как можно усилить их? Характер взаимозависимости между людьми, командами, отделами и др. необходимо исследовать очень тщательно. Некоторые ситуации приспосабливаются сами по себе к виртуальной работе другие — нет.

— Какие виды работ производятся внутри компании? Можно ли их изменить, чтобы сделать более эффективными? На эти вопросы нет единственного ответа. Спаянная производственная команда, к примеру, может оказаться не способной хорошо работать виртуально и потребует более тесного контакта; команда продавцов, что более вероятно, физически рассеяна и работает через виртуальные связи.

— Каковы взаимосвязи между менеджментом и сотрудниками? Как можно их значительно усилить? Одна из наиболее общих проблем, подстерегающих организации, которые принимают виртуальные модели, — потеря контроля и мотивации, Удаление физической близости менеджмента должно быть сбалансировано механизмами, которые гарантируют, что взаимосвязи останутся тесными.