Заключение

Заключение

Файоль уточнил свою классификацию менеджерской работы замечанием, что «в менеджменте не существует ничего абсолютного». Он сказал: «Мы редко применяем одни и те же принципы дважды в идентичных условиях, необходимо принимать во внимание изменение обстоятельств» [Файоль (Fayol, 1917:19)]. Это применимо к обеим классификациям, описанным ранее, POSDCORB и CALV. Работа менеджера не состоит из типизированных наборов задач, сформированных на основе этих категорий. В иные дни менеджеру не удастся заранее оценить, сколько времени потребуется на каждую из них, даже в конце такого дня ему будет трудно сказать, сколько времени отняла каждая задача. Задачи не имеют четких границ; иногда единственное действие имеет последствия для множества задач. Менеджмент никогда не удается точно классифицировать.

Тем не менее, классификация задач полезна. Она позволяет нам понять, что мы делаем, и даже больше — чего мы можем не делать. Множество неудач менеджмента можно отнести на счет того, что был проигнорирован хотя бы один из этих базовых принципов. Лучшие планы в мире не будут успешными, если ни структура, ни штат не поддерживают их, лучший штат в мире не будет работать успешно, если сотрудники не мотивированы и не скоординированы дли достижения целей, необходимых организации.

Это утверждение верно для традиционно структурированных организаций и, по двум причинам, еще более верно для виртуальных компаний. Во-первых, ответственность менеджеров распределена. Каждый сотрудник виртуальной организации берет хотя бы небольшую долю ответственности менеджера за собственную работу. Следовательно, одна из крупнейших задач топ-менеджера при переходе к организации виртуальной формы — обеспечение того, чтобы «передача» менеджерских функций выполнялась стабильно, а сотрудники на каждом уровне организации понимали свои менеджерские задачи и то, что от них требуется. Во-вторых, как мы уже обсуждали ранее, очевидно, что нематериальный капитал и преобразование знаний добавляют ценность. Такой аспект, как знание, присутствовал во всех менеджерских задачах, которые мы обсуждали выше, и давно, и недавно. Однако знания сами по себе инертны; чтобы они добавляли стоимость, ими необходимо управлять, их необходимо использовать. Знания — это жизненная сила виртуальных организаций, поэтому важнейшее обязательство менеджера в таких компаниях — гарантировать, что знания продолжают циркулировать. Мы уже отмечали общеизвестные стороны общего и виртуального менеджмента; именно поэтому мы считаем, что традиционная модель общего менеджмента может быть приспособлена и дополнена для построения основы виртуального менеджмента.

Следующие две главы посвящены двум аспектам управления виртуальными организациями, в них обсуждаются вопросы, с которыми сталкивается менеджер. В первой в основном речь пойдет о настройке и установке виртуальной организации: каким должно быть соотношение виртуальных и традиционных элементов? В некоторой степени необходимость этого выбора продолжает преследовать виртуального менеджера на протяжении всего успешного роста организации, однако он особенно важен на стадии ранних решений, касающихся планирования, организации и штата. Выбору реальной или виртуальной формы посвящена глава 9. В главе 10 рассматриваются постоянные вопросы менеджмента, особое внимание уделяется тому, как распределяется менеджерская ответственность и ответственность за решение задач в виртуальной среде.