Виртуальные менеджеры и менеджеры общего профиля

Виртуальные менеджеры и менеджеры общего профиля

Многое из сказанного выше не является полностью новым материалом даже в области традиционных организаций. Как мы уже говорили в части II этой книги, идея нематериального капитала и важности использования знаний в работе витала в воздухе в течение последних двух столетий. Следовательно, можно сказать, что в течение долгого времени выполнялись виртуальные измерения в отношении менеджмента, особенно менеджмента общего профиля.

Но будет слишком смелым заявить, что весь менеджмент общего профиля является виртуальным. Традиционные организации склонны использовать менеджеров общего профиля только на высших позициях в организационной структуре, тогда как виртуальные организации используют их почти на каждом уровне. Менеджеры общего профиля в традиционных организациях составляют малую часть всего корпуса менеджеров, а в виртуальных организациях могут составлять большинство. Общий менеджмент и традиционных организациях, характеризуется непрерывностью в том, что касается стратегии, политики и управления составом команд, а в виртуальных организациях обычным делом является дискретность и гибкость.

Многие писатели за последние два десятилетия призывали традиционные организации к принятию более гибких форм и к превращению их менеджеров в универсалов [Петере и Ватермап (Peters и Walerman, 1982), Кантер (Kanter, 19S3), Петере (Peters, 1987)]. В виртуальных организациях этих возможностей в избытке, причем это стало реальным не благодаря изменению характера менеджмента, а в результате изменения характера организации и последующего развития нового стиля руководства для приспособления к нему. Как это происходит — как эволюция или революция? Возможно, обоими способами. В наших головах осталось некоторое небольшое сомнение относительно того, что виртуальный общий менеджмент строится на основе главных достоинств общего менеджмента и во многом берет его черты, но в то же самое время необходим новый революционный взгляд на обязанности менеджеров. Их следует подготовить к тому, чтобы они воспринимали себя как виртуальных менеджеров, а также к работе и управлению в гибкой, и не имеющей границ среде виртуальных компаний. Первое серьезное препятствие для виртуальной работы — психологическое, и только когда его удастся преодолеть, виртуальная работа становится возможной. Кроме всего прочего, граница между виртуальным общим менеджментом и традиционным менеджментом размыта. Здесь нет четкого размежевания в отношении выполняемых задач и процессов, и нередко переход к виртуальным методам работы осуществляется постепенно.

Вероятно, лучший способ для различения этих подходов к управлению — определить ключевые области, в которых они отличаются друг от друга. Для этого следует вернуться к основным задачам общего менеджмента (глава 8) и понять, как следует изменить или переделать их, чтобы они соответствовали менеджменту в виртуальных организациях. Этот опыт позволит нам идентифицировать пять принципиальных расхождений между традиционным и виртуальным общим менеджментом. К ним относятся различия в навыках, в сетях, в управлении знаниями, в границах и в управлении и координации.