Мини-кейс 8.6

Мини-кейс 8.6

В США существует целый ряд торговых фирм (Price Club, Costko и др.], выбравших в качестве коммерческой стратегии работу с покупателями, которых можно обслуживать с минимальными затратами.

Соответственно, в продовольственных магазинах этих фирм не найдешь красивых интерьеров, выбор товаров здесь поуже, да и сервис не идет ни в какое сравнение с обычным американским универсамом. Эти магазины расположены не на излюбленных покупателями торговых улицах. Более того, за право делать в них покупки надо уплатить годичный членский взнос.

Такая коммерческая стратегия отпугивает от этих магазинов основную массу покупателей, но зато крайне привлекает именно тех, кого выбрали менеджеры вышеупомянутых фирм в качестве целевой аудитории. Речь идет о мелких лавочниках, медицинских организациях и больших семьях. Этим категориям покупателей важны не красивые интерьеры и сервис, а экономия затрат на покупках, поскольку покупают они помногу. И в таких магазинах они ее добиваются, поскольку цены здесь существенно ниже.

Основой этого удешевления является экономия на торговых затратах, позволяющая понизить размер торговой наценки до 8–10 % против стандартных для других американских магазинов 20–30 %. Поскольку такие магазины дешевых покупок достигают высокого объема продаж в расчете на квадратный метр торговых площадей и низких затрат на доллар продаж, то, несмотря на пониженные цены, они обеспечивают себе очень высокую прибыльность операций. Достигается это благодаря большому объему покупок, совершаемых каждым покупателем.

Аналогичные причины во многом обеспечили и высокие финансовые результаты деятельности российских продовольственных и вещевых мелкооптовых рынков.

Этот и другие подобные примеры доказывают, что наилучший способ создания устойчивого конкурентного преимущества и ухода от прямых столкновений с конкурентами — это сосредоточение на наилучшем удовлетворении запросов покупателей в определенных сегментах рынка. Когда конкуренты расходятся по различным сегментам рынка, то каждый развивает свою деятельность, работая в этом сегменте все лучше и лучше, теряя одновременно возможность столь же эффективно работать в других сегментах. Итогом такой сегментарной специализации становится повышение прибыльности при снижении ценовой конкуренции, поскольку, производя однородные товары, фирмы реально не борются за одних и тех же покупателей.

К сожалению, многие фирмы не осознают этой логики разумной конкуренции и пытаются удовлетворить запросы клиентов всех сегментов рынка, надеясь, что это даст им возможность максимально увеличить захваченную долю рынка. Между тем современная теория конкуренции, развитая известным американским ученым Майклом Портером (его книга «Международная конкуренция» издана и в России), полностью подтверждает старую русскую пословицу «За двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь».

Фирма может не думать о фокусировке на определенном сегменте рынка лишь в случае, если ее преимущество перед конкурентами опирается на обладание уникальными ресурсами или технологиями, защищенными патентами. Во всех остальных случаях она вскоре обнаружит, что ее теснят конкуренты, которые предлагают покупателям либо более высокое качество товаров (услуг) при тех же ценах, либо то же качество, что и у нее, но по более низким ценам. В обоих случаях фирме, не выработавшей собственной разумной конкурентной стратегии, придется столкнуться с сокращением объема продаж и падением прибыльности. А если она еще и попытается встать на путь ценовой конкуренции, то ее будущее вообще станет проблематичным.

Если избежать конкурентной схватки с агрессивным соперником все же не удастся, то выбор ответных действий должен опираться на несколько принципов:

1. Не следует вступать в ценовые войны, если нет твердой уверенности в том, что выигрыш превысит затраты, которых потребует участие в такой войне.

2. Не следует принимать решения о снижении цен в ответ на действия конкурентов, если нет уверенности в том, что полученный в итоге краткосрочный выигрыш окупит те изменения в ситуации на рынке, которые явятся следствием долгосрочной ответной реакции конкурентов.

3. Не следует менять цены и иные элементы своей маркетинговой политики до тех пор, пока расчетами не доказано, что это обойдется дешевле, чем принятие новых уровней цен, предложенных рынку конкурентом.