Природа виртуальной деятельности

Природа виртуальной деятельности

Знания, конечно же, используются и в традиционных организациях. Однако, говоря, что виртуальные организации в большей степени зависят от знаний, мы имеем в виду, что для виртуальной работы сотрудникам требуется больше знаний, причем относящихся к различным типам. Одно из значительных преимуществ традиционных организаций заключается в их приспособленности к строгой специализации: сотрудника можно натренировать исключительно на выполнение конкретной задачи или нескольких задач, и быть уверенным, что он каждый раз будет выполнять их безупречно. Виртуальная деятельность — более размытая и «неясная», менее специализированная. Таким образом, виртуальная организация позволяет компаниям избавиться от тейлоризма и функционального разделения труда.

Тейлоризмом называют систему организации труда, предложенную американским инженером Ф.У. Тейлором (F.W. Taylor, 1856–1915), включающую в себя ряд мероприятий, направленных на рационализацию производства и повышение производительности труда путем расчленения производственного процесса на простые операции, разработку предельно высоких норм с помощью хронометража, а также широкое применение сдельных и премиальных форм заработной платы.

Сотрудникам в этом контексте приходится выполнять различные задачи и нередко — структурировать окружение и системы, которые они используют, для реализации этих задач. Ниже перечислено несколько основных черт виртуальной работы.

— Виртуальная работа менее специализирована и функциональна. В виртуальных организациях гораздо меньше функционального разделения труда, и сотрудники, как правило, выполняют больше разнообразных задач, которые связаны с реализацией конкретного проекта. Кроме того, большее количество задач распределено между сотрудниками. Некоторые функции автоматизированы, другие связаны с иными задачами для укрупнения проекта. Сотрудники виртуальных организаций работают не над одной задачей, связанной с проектом, а над серией задач, и даже над проектом целиком, как описано в модели специальной группы, предложенной Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995),

— Виртуальная деятельность — в большей степени работа менеджеров, чем исполнителей. Сотрудники виртуальных организаций тратят больше времени на задачи, которые прежде считались прерогативой «белых воротничков», то есть менеджеров; в результате различия между «белыми воротничками» и «синими воротничками» становятся не очень четкими. Отчасти это происходит в результате меньшего разделения труда и специализации, о чем говорилось ранее; в реальности сотрудникам приходится все в большей степени становиться менеджерами самим себе и координировать собственные усилия для выполнения разнообразных задач. Кроме того, удаленным сотрудникам необходимо структурировать свое время и создавать собственную рабочую среду; они должны уметь самостоятельно решать, как и когда делать свою работу, а часто и устанавливать собственные цели в отношении производительности.

— Виртуальная работа требует больше навыков, в том числе и навыков работы с людьми. Это следует из двух предшествующих пунктов: сотрудникам виртуальных организаций необходимо больше основных навыков, чтобы выполнять несколько задач. Разнообразие умений становится таким же важным, если не важнее, чем глубина конкретного навыка. Кроме того, большое значение приобретают навыки работы с людьми, такие, как коммуникация и работа в сети. Это — скорее изменение степени, чем типа деятельности по сравнению с традиционными организациями, где эти навыки также важны: при удаленной работе, например, под коммуникацией подразумевается не столько личное общение (интерпретация «языка жестов» и др.), сколько интерпретация сигналов, полученных через средства связи, такие, как телефон и электронная почта. Усиление роли электронной почты возвращает нас к необходимости владения навыками письменной коммуникации, которые были практически утеряны в предыдущую технологическую эру, когда основным средством общения был телефон.

— Виртуальная работа более персонализирована. Сотрудники получают возможность применять собственные рабочие методики, соответствующие требованиям выполняемой работы, и наоборот. Рабочее пространство может также быть персонализировано и оформлено в более «домашнем» стиле, даже когда сотрудник на самом деле работает вне дома. Во многих случаях управление распространяется и на рабочие часы — сотрудник выбирает их в соответствии со своими пристрастиями и потребностями, чтобы удавалось больше времени уделять семье или отдыху. Так как сотрудники виртуальных организаций — специалисты широкого профиля, они склонны в большей степени «присваивать» каждый проект, над которым работают, и сильнее отождествляют себя со своей работой. Парадоксально, но такое отождествление ведет к увеличению рабочего времени и росту стрессов при неправильном управлении. Согласно своей природе, виртуальный менеджмент может оперировать временем: время, как пространство, не является больше константой.

— Виртуальная работа требует большей персональной ответственности. Как правило, она подразумевает снижение непосредственного надзора. Из этого следует, что сотрудники виртуальных организаций должны сами обеспечивать достижение целей работы, выполнять ее быстро и ответственно, с учетом положений отрасли, местного законодательства и принятых в компании этических норм. С другой стороны, сотрудники должны управлять своей жизнью и карьерой так, чтобы удавалось достигать поставленных целей, не перерабатывая и избегая стрессов. Это также отличает менеджмент виртуальных организаций от управления в стиле тейлоризма и создает предпосылки для возникновения новых принципов работы.

— Виртуальная работа требует более высокого уровня мотивации. Традиционные организации могут полагаться на некие этические принципы работы в группе или в команде, которые обеспечивают необходимую мотивацию. Потребность людей в социализации, подробно описанная Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow, 1954), авторитетным исследователем, который, рассматривая мотивацию как часть пирамиды потребностей, обеспечивает мотивации дополнительные силы, существующие в дополнение к потребности в заработке, который позволяет реализовать потребности в еде, крове и безопасности. В большинстве виртуальных организаций социализацию обеспечить гораздо труднее. Групповые ценности весьма сложно передать виртуальным образом: сотрудникам, которые хотят самоустраниться от потребностей группы, достаточно просто отключить свой компьютер. Способы социализации виртуальных организаций существуют, однако менеджерам стоит взглянуть на высший уровень пирамиды потребностей — самовыражение — и отыскать способы мотивации персонала через самореализацию (об этом речь пойдет далее).

— Виртуальная работа меньше ориентирована на задачи и больше — на результат. Это неизбежный аспект удаленной работы. Некоторые авторы сравнивают виртуальные организации со стадией ремесленничества в эпоху, предшествующую промышленной революции, когда производитель заключал соглашение на выполнение работы и оплачивал ее сдельно до самого завершения. Такая форма труда имела преимущества, когда управление было менее интенсивным. Однако в результате может увеличиться стоимость транзакций. Как писал Ланглуа (Langlois, 1999), при контрактной форме ответственность за качество передается каждому сотруднику; заказчик может проверить качество только в конце процесса, в начале же у него для этого мало возможностей или их вообще нет. Все это не обязательно присутствует в виртуальных организациях, где обучают и мотивируют сотрудников на соблюдение высокого качества, и, как уже говорилось, качество становится персональной управленческой задачей сотрудника. Сейчас мы можем вывести концепцию «виртуального управления качеством», которое становится частью задачи виртуального менеджмента; менеджеры верхнего или среднего звена берут на себя ответственность за выработку стандартов качества и обеспечение инструментов, которые позволят сотрудникам соблюдать эти стандарты, однако ответственность за само соблюдение стандартов возлагается на сотрудников.