Глава 34 Обучение персонала

Обучение персонала является неотъемлемым этапом работы с командой. Сюда относится и ввод в должность, и стажировка персонала, а также правка их показателей и управление эффективностью. Во всех компаниях, тем более опытных, обучение персонала должно происходить непрерывно.

Ввод в должность происходит в четыре этапа:

1. Самостоятельное изучение материала.

2. Вопросы для проверки самостоятельного усвоения материала.

3. Демонстрация того, как применять полученные знания в работе.

4. Полная проверка изученного.

Первый этап – процесс внедрения нового сотрудника в компанию.

Что нужно делать в этот период?

Когда мы нанимаем сотрудника, то перед тем, как доверить ему что-то серьезное, мы должны дать стандарты, по которым он будет работать. Именно эту часть обучения решает методология, в которой прописываются правила работы удаленного сотрудника. Это помогает правильно ввести человека в должность и дать ему основу для будущей успешной работы.

Инструменты по методологии мы создаем заранее (инструменты прописаны выше). Новый сотрудник должен ознакомиться с материалом. Например, если мы запускаем небольшой отдел или принимаем одного сотрудника, то можно отправить ему на электронную почту материал для самостоятельного изучения.

Обучения в течение недели более чем достаточно для того, чтобы сотрудник адаптировался под требования компании.

Второй этап обучения – это индивидуальная беседа с сотрудником. Например, диалог по Skype. Мы проверяем знание изученного на первом этапе материала и отвечаем на его вопросы. Если остались неясные моменты, советуем их законспектировать.

Третий этап – демонстрация того, что и как надо делать. С помощью экрана мы показываем, где и какие шаблоны используем, как выглядит наша CRM-система и т. д.

На четвертом этапе сотрудник рассказывает нам, что он понял.

Если дело касается должности, связанной с продажами, мы поступаем так: сначала скидываем материалы для самостоятельного изучения, в которые входят скрипты и техника работы с возражениями.

Затем созваниваемся с сотрудником и спрашиваем, изучил ли он материалы, все ли понятно.

Далее демонстрируем рабочий стол сотрудника, показываем, как работает CRM-система, на примере общения с реальным клиентом демонстрируем, как надо подтверждать заявку.

То есть в период обучения сотрудника руководитель должен постоянно и плотно общаться с новым сотрудником. Все должно происходить примерно так: руководитель в присутствии нового сотрудника делает звонок клиенту, демонстрируя, как нужно с ним разговаривать по сценарию скрипта. После разговора он заполняет CRM-систему и уточняет у сотрудника, все ли ему понятно. Если все ясно, то просит сотрудника показать полученные знания на примере выполнения следующей заявки.

Такие моменты очень важны, потому что оценивать работу человека и требовать от него идеальных действий без элементарного введения в должность практически невозможно.

То же самое касается должностей, не связанных с продажами.

Для примера возьмем должность веб-дизайнера.

Допустим, есть компания, которая занимается изготовлением печенья с логотипами. У них на удаленной основе работают дизайнеры, которые создают макеты этого печенья для коммерческих предложений.

На первом этапе, для того чтобы этот дизайнер работал правильно и выполнял все требования, руководитель должен предоставить ему теоретический материал, отвечающий на вопросы:

1. Что представляет собой компания?

2. Какие у нас ценности?

3. Кто наши конкуренты?

4. Как мы с ними взаимодействуем?

Нужно рассказать новому сотруднику о внутреннем устройстве компании. Он должен знать, что есть такие отделы, которые обзванивают организации и высылают им коммерческие предложения, и только потом к дизайнеру поступает информация. Именно для этой компании и нужно сделать макет печенья.

Какие действия после этого должен совершить дизайнер?

• Быстро отреагировать на поступившую информацию.

• В течение часа сформировать шаблон-макет печенья, основываясь на пожеланиях компании.

• Выслать всю информацию менеджеру, который ведет проект.

На втором этапе руководитель должен созвониться с сотрудником и спросить о том, что он изучил и как именно собирается применять полученные знания. По итогам этого разговора сотрудник уточняет те моменты, которые ему остались непонятны. Руководитель в свою очередь должен убедиться, что у его сотрудника есть четкое понимание, как и что надо делать.

На третьем этапе руководитель демонстрирует работнику удаленный «пульт управления», с помощью демонстрации на экране поясняя механизм работы организации.

На четвертом этапе сотрудник должен повторить все действия, которые изначально ему продемонстрировал руководитель: показать все доступы, рассказать о рабочих чатах и прочее.

Всегда надо помнить, что на любом из этапов кандидат может по разным причинам отказаться от предлагаемой должности. Если это произошло, не стоит злиться и обижаться. Да, вы потратили свое время на его обучение, но зато не приняли на работу сотрудника, который не будет вовлечен в работу вашей компании.

Разные причины могут повлиять на решение об отказе от должности.

Во-первых, возможно, человек думал, что удаленная работа будет настолько легкой, что не придется вникать во все процессы, а уж тем более учиться.

Во-вторых, кандидат мог переоценить свои силы, то есть претендовать на то, чему он не соответствует. Поближе ознакомившись с уровнем ответственности и объемом работы, решил отказаться.

В-третьих, бывают такие случаи, когда человека все устраивает и он хочет работать. Но, например, муж узнает, что жена нашла удаленную работу, а его это по каким-то причинам не устраивает.

В-четвертых, бывает такое, что человек просто не выходит на связь и ты не знаешь, в чем причина. Я всегда философски отношусь к таким моментам: пусть лучше человек отсеется на начальном этапе, чем я буду тратить время на работу с ним, посвящать в процессы работы моей компании, обучать, а он возьмет и покинет нас в самый неподходящий момент.

Выше я привела примеры системы обучения, ориентированные больше на стартап-проекты, в большинстве которых обучение проводит сам руководитель. Если же мы владеем определенным бюджетом для того, чтобы запустить работу удаленной команды, то функции наставника возьмет на себя тренер.

В этом случае процесс будет происходить иначе. Сначала HR проводит собеседование с кандидатом, а затем передает его тренеру, который готовит человека к работе.

Если нам нужен не один, а несколько человек, например, пять менеджеров, обучение проходит в группе. Причем лучше сделать видеозапись, где тренер рассказывает историю компании, чем она занимается, какие цели преследует и т. д. Конечно, человек может все это прочитать сам, но лучше, если мы представим информацию в форме видеоуроков. Это будет более правильно с точки зрения восприятия и запоминания.

Поначалу в своей компании я проводила обучение сама. Раз в неделю у нас возникала потребность в наборе новых сотрудников, мне было несложно выделить время на обучение этих людей. Но с увеличением количества персонала стало увеличиваться и время обучения.

Я заметила, что если раньше могла потратить на это час, то теперь у меня уходило три-четыре часа. Я поняла, что мне нужен отдельный человек для этой работы. Мы нашли тренера, которому я передала всю методологию и технологию обучения.

Есть один момент, который работодателям следует учитывать.

Когда появляется вакансия внутри компании, нужно сначала предложить ее своим сотрудникам.

Например, в моей компании было около 20 операторов call-центра. В итоге одна девушка из операторов перевелась на должность тренера. Ей было легко понять принцип работы, поскольку она изучила все рабочие моменты, будучи оператором. Конечно, это благоприятно сказалось и на самом формате работы.

Но в моей практике был и неудачный опыт. В агентстве по подбору персонала также нужен был тренер для HR. Из тех ребят, которые уже у нас работали, никто не проявил интереса к новой вакансии. Тогда мы описали функции тренера для HR и разместили объявление. В итоге приняли на работу девушку, которая работала тренером в фармацевтической компании. Но у нее ничего получилось. Мы пришли к выводу, что тренер должен знать именно тот продукт, которому он будет обучать. Поэтому намного проще сделать тренером внутреннего сотрудника, который знает компанию, продукты и функционал, чем брать стороннего человека и передавать ему внутреннюю технологию компании.

Постепенно в моей компании мы пришли к тому, что нужно создавать видеоуроки, потому что в неделю мы могли набирать до 40 операторов. Об индивидуальном обучении речи уже не шло.

На втором этапе обучения тренер организовывал групповой звонок, объяснял специфику работы, после чего делил претендентов на небольшие группы для более индивидуальной проработки с каждым коллективом.

На третьем этапе тренер показывал, как и что делать.

Четвертый этап заключался в том, что обучающиеся должны были продемонстрировать полученные знания. Далее готовые сотрудники направлялись к руководителю call-центра и распределялись по группам.

Я уверена, что среди моих читателей найдутся скептики, которые скажут: «Зачем все это нужно? Пустая трата времени! Лучше я возьму сразу подготовленного сотрудника и поставлю ему мотивацию выше рынка. Зато мне не нужно будет тратить время на его обучение и контроль». Запомните, такая логика никогда не приведет компанию к масштабированию.

Я уже говорила о том, что делаю ставки не на людей, а на правила работы компании. Высокая зарплата – лучшая мотивация для директора направления или партнера. То есть для тех должностей, где требуется личная инициатива. Но если мы говорим про исполнителей, то люди, которым ты платишь деньги, воспринимают это как обычную зарплату, а не как «крутой заработок выше рынка». То есть совсем не значит, что если они получат больше, то станут работать лучше. Если бы сотрудник, претендующий на исполнительскую должность, был профессионалом, которого не надо обучать даже правилам работы в компании, он бы уже давно занимался собственным бизнесом.

Конечно, бывают редкие случаи людей-самородков, не знающих о своих выдающихся способностях, но их процент среди претендентов – примерно 1 % к 100 %. Такие люди быстро становятся руководителями, потому что они инициативные и отличаются от общей массы. Остальные 99 % сотрудников нуждаются в том, чтобы им рассказали, как надо работать.

Даже если мы принимаем на работу опытного человека, надо понимать, что предыдущая компания вряд ли пыталась сделать из него великого профессионала.

В большинстве компаний сотрудники обычно работают по принципу: «Бери и делай правильно сам!» Но я считаю, что это гибельная позиция, поскольку сотрудник – это зеркало компании.

Итак, правильный ввод в должность – это отправная точка самостоятельного и качественного взаимодействия сотрудника с компанией и ее руководителем. Меня часто спрашивают: «Как управлять удаленными сотрудниками? Как правильно проводить контроль сотрудников?». На самом деле, если уделить особое внимание подбору людей и вводу их в должность (обучение и объяснение правил работы), не надо будет заморачиваться контролем, поскольку всем правилам работы сотрудник уже будет обучен. Нам останется только смотреть, соответствует ли претендент этим правилам или нет.

Зачастую приходится слышать, что удаленщиков считают плохими работниками. Когда интересуешься, почему, то обычно слышишь ответ работодателя о том, что ему непонятно, чем работники заняты весь день.

Например, компания занимается продажами в интернете. Заявки от клиентов сотрудники выполняют не тогда, когда это необходимо, а когда им это удобно. У меня возникает вопрос к работодателю: «Почему не прописаны нормативы о том, что звонить клиенту нужно в первые 15 минут после поступления заявки?», «Почему не назначен штраф за позднее оформление заявок?». Все эти шаги нужно продумывать заранее.

Следующий вид обучения – наставничество: выявление отклонений в процессе работы сотрудника и их исправление. Если это оператор или менеджер по продажам, то мы анализируем его показатели продаж. Например, мы видим, что показатели ниже установленных нормативов. В таком случае нам необходимо проводить раз в неделю мини-тренинги на тему продаж.

Основные направления наставничества:

• Выявление отклонений.

• Поиск причин их возникновения.

• Формирование действий, которые помогут изменить неправильный процесс, и обучение этим новым действиям своего сотрудника.

• На завершающем этапе нужно проверить, применяет сотрудник новые действия в своей работе или нет.

Допустим, личный помощник, который постоянно выполняет разовые задачи, все время что-то делает некачественно и выдает незавершенный результат. Каждый раз руководитель недоволен полученной работой, сроки выполнения которой также приходится сдвигать. Что нужно в таких ситуациях? В первую очередь понять, почему такая проблема возникает и как мы будем в ней разбираться. Мы должны спросить сотрудника: «Почему в этот раз у тебя не получилось сделать сразу так, как это должно быть?» Ответ наверняка будет таким: «Я не знал, как правильно сделать, потому что для меня это что-то новое. Я постарался изучить самостоятельно, и, как мне кажется, то, что я сделал – верно».

В некоторых моментах сотрудник некомпетентен. Как решить этот вопрос? Вы должны придумать такое новое действие, которое изменит ситуацию. Следовательно, при постановке задачи мы должны поинтересоваться у сотрудника, в чем ему необходимо помочь.

Как решить проблему нарушения сроков сдачи работы?

Выполнение этой задачи мы должны контролировать не в самом конце, а в промежутках. Мы говорим примерно так: «Вот действия, которые мы предпримем для изменения сложившейся ситуации. На выполнение задачи вам отводится неделя. В среду я буду ждать отчет о том, что выполнено и какие проблемы возникли при выполнении задачи».

Приведу пример наставничества менеджеров по продажам.

Например, у нас есть норматив: из 100 разговоров должно быть 10 успешных бесед с выходом на ключевого руководителя, который готов рассмотреть наше предложение. Выполнение такого норматива считается хорошей работой сотрудника. Раз в неделю мы анализируем показатели и видим, что у кого-то 10 %, у кого-то 20 %, а у кого-то 5 %. То есть из 100 руководителей компаний только 5 готовы рассмотреть наше предложение.

Что другие компании обычно делают в таком случае? Они сразу предъявляют претензии: «Почему так плохо? Надо, чтобы было 10!». Да, надо. Но раз мы получили такой результат, пришла пора разобраться, в чем проблема. Что мы предпринимаем?

1. Смотрим, на каком этапе взаимодействия с клиентом происходит сбой.

2. Анализируем прочее взаимодействие с клиентом и замеряем процент там.

3. Анализируем звонки, которые остались без ответа.

4. Смотрим выполненную работу всех сотрудников и выявляем тех, кто дал самый низкий показатель.

Допустим, самый низкий показатель – на этапе общения с секретарем. Скорее всего что-то пошло не так в диалоге. Мы прослушиваем запись разговора этого сотрудника и того, кто показал лучший результат. Находим сходства и различия.

Например, на ответ секретаря: «Вышлите коммерческое предложение» успешные сотрудники отрабатывают возражение так: «У нас индивидуальное взаимодействие с поставщиками. Я вам вышлю информацию, но это не будет являться каким-то коммерческим предложением».

Или: «До того как выслать коммерческое предложение, мы сначала общаемся с человеком, который, возможно, заинтересован в услуге нашей компании. А потом уже строим индивидуальное предложение с выставленным счетом».

Сотрудник с низким результатом говорит следующее: «Да, я вам вышлю коммерческое предложение, а позже перезвоню, узнаю, рассмотрели вы его или нет».

Таким образом мы выявили причину отклонения. Для того чтобы изменить ситуацию, необходимо придумать новое действие. Например, добавить сотруднику скриптов с возражениями клиентов. Дать ему правильные ответы, которые он будет использовать в диалоге с людьми. Для начала можно обыграть ситуации по телефону, показать, как правильно нужно отвечать. Затем убедиться в том, что он все усвоил. Прослушать его звонки. Если сотрудник начинает исправлять свои ошибки, как следствие, у него и показатели станут лучше прежних.

Руководителям компаний, которые читают мою книгу, я бы хотела посоветовать максимально серьезно подойти к вопросу обучения разных категорий людей, потому что всегда есть сотрудники опытные и те, кто только начинает свою карьеру. Я рекомендую почитать «Модель Колба» и «Метод РПД». Используя описанные методы, вам будет проще выстроить процесс наставничества.