Кейс № 1 Компания по пошиву дизайнерской одежды

Каналом продаж у этой компании были шоу-рум в Москве, Instagram и несколько площадок из серии KupiVIP и Wildberries. Коллектив состоял из собственника и двух менеджеров. Производство находилось в кабинетах шоу-рума, где 4 человека занимались пошивом одежды. Один из менеджеров занимался комплектацией и отправкой товаров по всей России. Всю остальную работу собственница бизнеса взвалила на себя: сама организовывала фотосессии новых коллекций, сама вела группу Instagram, постоянно находилась в шоу-руме, контролировала процесс производства и продаж. На тот момент оборот компании составлял примерно 3,5 миллиона рублей, чистая прибыль составляла примерно 200 тысяч рублей в месяц.

Когда мы начали разбираться, почему Мария не делегирует часть своих задач и не наймет человека, который будет вести соцсети и взаимодействовать с сотрудниками по производству, ответ был таким: «Я пробовала искать в Москве человека в офис на 50 тысяч рублей в месяц. Но приходили в основном студенты или менеджеры по продажам, которые хорошо справлялись с ведением соцсетей, но с контролем выплат не справлялись. Получается, что я должна как минимум взять двух сотрудников: один будет выкладывать красивые картинки, писать продающие тексты, а второй – контролировать все зачисления, начисления, процессы выплат от клиентов и прочее. Но тогда придется платить каждому минимум по 50 тысяч рублей. Итого я потрачу 100 тысяч. При этом у меня всего 200 тысяч рублей прибыли».

Как мы решили этот кейс:

1. Определили, что именно нужно оставить за собственником бизнеса, чтобы это не было рискованно с точки зрения управления бизнесом.

2. Решили, что на первое время оставим бухгалтерскую часть за собственником бизнеса.

3. Функции ведения соцсетей и формирования контент-плана мы решили выделить в отдельную должность удаленного личного помощника. Сформировали описание вакансии и разместили объявление на пяти бесплатных ресурсах по поиску работы.

По итогам проведения 30 собеседований мы взяли одного личного помощника и одного менеджера соцсетей.

Оклад менеджера составлял 15 тысяч рублей и плюс премия за успешные продажи. Он должен был вовремя отвечать на комментарии, писать личные сообщения клиентам, отрабатывать возражения. Возражения были прописаны в скриптах.

Для тех сотрудников, кто работал удаленно, все заявки интегрировали в программе AmoCRM. Собственница бизнеса теперь могла видеть в системе, какие заявки поступают через соцсети, а также контролировать отработку заявок сотрудниками.

Личный помощник занимался исключительно контент-планом. Причем мы не стали называть должность этого сотрудника контент-менеджером или SMM-менеджером. Это было сделано с целью удешевления вакансии. Поскольку собственница бизнеса могла выполнять эту работу сама, мы взяли удаленного личного помощника на 15 000 руб., который не имел опыта в работе с соцсетями, но обладал огромным желанием работать. Таким образом получилось, что расходы на двух удаленщиков составили 45 тысяч руб.

Мы прописали скрипты о том, как отвечать быстро и качественно, чтобы не возникало долгих переписок. Техника работы с возражениями помогла нам улучшить качество ответов.

В первую же неделю мы увидели увеличение продаж на 10 %.

На второй неделе, когда сотрудники уже идеально овладели скриптами, продажи увеличились на 19 %. На третьей неделе мы зафиксировали увеличение продаж на 21 % от начального показателя.

Сейчас Мария работает удаленно, а в шоу-руме выстроен контроль через внедрение необходимых CRM-систем и видеонаблюдения. Насколько мне известно, она планирует расширять производство и выходить на мелкий опт.