Глава 29 Мотивация удаленных сотрудников

Я подразделяю это понятие на 3 типа:

1. Материальная мотивация.

2. Нематериальная мотивация.

3. Самомотивация.

Не секрет, что работа на удаленной основе для многих – пока еще непривычный процесс взаимодействия с людьми. У некоторых собственников бизнеса, которые только начинают работать на удаленной основе, происходит перестройка концентрации внимания. Основная проблема в том, что возникает потребность в создании рабочей обстановки.

Если человек находится дома, автоматически у него происходит децентрализация внимания, то есть он сразу становится неэффективным сотрудником. За годы работы в офисе человек привыкает ложиться на диван и отдыхать, возвращаясь домой. Пребывание дома ассоциируется с отдыхом. Возникает вопрос: как повысить личную эффективность при удаленной работе? Это нужно тренировать, потому что не получится стать сразу эффективным, а уж тем более это сложно сделать в ресторане или во время путешествий.

Материальная мотивация – это деньги, которые платит компания сотруднику за результат его работы.

При классическом подходе к работе с сотрудниками в офисе у нас есть весомый аргумент – оклад и бонус. При этом бонусы могут быть как ежемесячные, так и ежеквартальные. Они могут быть в размере 20 % от оклада, могут доходить от 50 % до 100 % от оклада. Когда компания принимает на работу офисного сотрудника, обычно эта часть – фиксированная.

Например, если у офисного сотрудника будет два предложения от разных компаний: в одной оклад 30 000 рублей и возможность заработать 100 000 рублей, а в другой оклад 15 000 рублей и возможность заработать 150 000 рублей, что он выберет? Конечно, второй вариант. Потому что такие сотрудники привыкли к большим окладам и стабильности. В редких случаях даже офисный сотрудник пойдет на должность по продажам на большие бонусы и маленький оклад.

Работа с персоналом и удаленный найм – сравнительно молодая тема, которая формировалась на основе найма фрилансеров, которым платят за результат.

История развития материальной мотивации удаленного сотрудника пришла к тому, что ставки делаются не на оклад, потому что это формальность, а на премии. По крайней мере, именно эту схему мотивации я использую в своей компании на всех должностях.

Меня часто спрашивают: «Как мне мотивировать сотрудника, который не является менеджером по продажам?» С менеджерами по продажам все понятно: за каждый результат мы назначаем ему конкретную сумму. Именно из этого формируется его мотивация.

Иное дело – мотивация личного помощника. Перед тем как установить оклад, мы анализируем зарплату по рынку. В итоге назначаем небольшой оклад и премию. Ставим, например, такие условия: все задачи, которые у него есть, предоставлять в срок, установленный компанией. Если работы делались качественно и с первого раза, соответственно, работник получает премию в определенном размере. Однако если мы фиксируем некачественную работу или ее выполнение позже установленного срока, от премии выплачивается не 100 %, а только 50 %. Так мы мотивируем человека делать все качественно, вовремя и с первого раза.

Если мы озвучиваем свои условия сотруднику, а в ответ слышим: «Где гарантии, что я буду это получать?», мы должны на понятном примере показать, как это работает. Например, говорим, что в день нужно сделать столько-то звонков. Если он будет выполнять работы качественно и давать определенное количество продаж, в итоге получит премию, которая будет рассчитываться путем умножения количества продаж на установленные суммы.

Кроме того, мы можем усилить мотивацию квартальной оплатой. Если качество работы сотрудника устраивает нас на 100 %, то мы ему платим два или три оклада в конце квартала. Не стоит придумывать какие-то новые сложные схемы по срокам оплаты. Процесс начисления зарплаты должен проходить так же, как в офисе. Например, 5 числа оклад, 20 числа премия, а на следующий месяц после окончания квартала – квартальная премия.

Нематериальная мотивация – это действия, которые формирует работодатель для своего сотрудника, чтобы ему хотелось работать в этой компании.

Нематериальная мотивация подразумевает сплочение команды, награды и конкурсы для сотрудников, такие как «Лучший сотрудник года», «Лучший сотрудник полугодия (квартала)», «Лучший наставник» и т. п.

Если сотрудник показывает хорошие результаты, то публичные поощрения и похвала будут мотивировать его еще больше. Но если результаты не впечатляют, все претензии нужно предъявлять наедине. В том случае, если вы хотите на примере одного сотрудника показать другим, что так делать нельзя, можно делать публичные выговоры. Но только в этом случае.

Грейдирование также относится к нематериальной мотивации. В качестве примера возьмем операторов – сотрудников, которые выполняют одинаковый функционал. Операторы на первом уровне – это новички. Для них мы создаем такие условия: до 3 месяцев работы в компании – заранее определенный оклад и премия. Операторы второго уровня, которые проработали в компании от 3 месяцев до года, зарабатывают больше. У операторов третьего уровня, которые проработали в компании более года, коэффициент еще выше.

Самомотивация – это действия, которые совершает сотрудник для того, чтобы эффективнее работать на своей должности внутри этой компании.

Во-первых, руководитель может влиять на самомотивацию сотрудника, подпитывая ее, используя такие инструменты, как интересные знакомства, истории об успешных сотрудниках, организацию слетов офисных работников, отправку в общие чаты картинок с пальмами, кафе, видом на море и надписью: «А где сегодня расположен ваш офис?» Все это делается для того, чтобы люди помнили о той ценности, которую дает им сегодняшняя работа.

Во-вторых, у удаленного сотрудника самомотивация изначально сформирована. Иногда люди готовы пожертвовать недостающим окладом ради возможности находиться территориально у себя дома, где они могут позволить себе ходить в домашней одежде и тапочках. Или для них важно, что дети под присмотром. Или, например, во время путешествия достаточно просто взять с собой компьютер и при этом и отдыхать, и работать.

Для подпитки самомотивации сотрудников мы можем давать советы о том, как лучше организовать правильный режим дня, как избежать неприятных моментов, связанных со здоровьем: – не засиживаться за компьютером, делать зарядку каждый час, ставить себе будильник, для того чтобы не забывать поесть, не принимать пищу во время работы за компьютером и прочее. То есть наша задача – не формировать самомотивацию, а подпитывать ту, что уже есть.

За что и как платить удаленному сотруднику?

Вот так плавно мы перешли к еще одной важной теме. Не удивляйтесь моей следующей фразе, но я не рекомендую применять правила офисной материальной мотивации для удаленного найма.

Почему? Все просто. При офисном найме практически всегда используют оклад и бонусы. При этом 80 % из всего совокупного дохода составит окладная часть, а всего лишь 20 % – бонусная. Редко используется схема 50 на 50.

В удаленном найме лучшая мотивация – это плата за результат. Именно такой подход сейчас используется практически во всех бизнесах, что весьма положительно сказывается на расходах предпринимателя.

Пример составления мотивации для менеджера по продажам

Универсальных решений не существует, но я постараюсь показать вам варианты, которые, возможно, подойдут именно вашим сотрудникам.

Приблизительный уровень ЗП по удаленным вакансиям 2017 г.:

1. Программисты – от 50 000 руб. до 250 000 руб.

2. Менеджеры по продажам – от 28 000 руб. до 60 000 руб.

3. Операторы интернет-магазинов – от 10 000 руб. до 45 000 руб.

4. Клиентская поддержка – от 10 000 руб. до 35 000 руб.

5. Дизайнеры – от 15 000 руб. до 60 000 руб.

6. Интернет-маркетологи – от 20 000 руб. до 70 000 руб.

7. Аналитики – от 20 000 руб. до 55 000 руб.

8. Личные помощники, администраторы соц. сетей – от 15 000 руб. до 35 000 руб.

Предлагаю рассмотреть вариант расчета мотивации, при котором сотрудник отвечает за цифры и его результат можно посчитать в штуках – количество звонков, встреч, сделок, денег и т. д.

Рассмотрим расчет мотивации для менеджера по продажам, где из совокупного дохода 20 % – оклад, а 80 % – премия с продаж (или премия за какое-то конкретное конечное целевое действие сотрудника, например, «назначена встреча»).

Для того чтобы рассчитать уровень ЗП, следует ответить на следующие вопросы:

1. Какое количество продаж (целевых действий) реально делать в месяц?

2. Какую сумму с одной продажи (целевого действия) вы готовы отдать на ЗП сотруднику?

3. Сколько на идентичных должностях зарабатывают офисные сотрудники в городах-миллионниках?

4. Сколько на идентичных должностях зарабатывают офисные сотрудники в городах с численностью менее 1 миллиона жителей?

После того, как вы ответили на эти вопросы, вам необходимо решить следующую задачу:

1 ответ умножаем на 2 ответ = Х (бонус, который будем платить за результат).

(3 ответ + 4 ответ) делим на 2 = Y (совокупный доход на который будем ориентироваться).

Если Х получилось в разы больше, чем Y, то необходимо уменьшить сумму, которую вы готовы были платить с одной продажи (см. ответ 2).

То есть мы корректируем сумму выплат с одной продажи для того, чтобы не переплачивать сотруднику выше региональных зарплат. Помним, что кандидатов мы ищем на данную вакансию в регионах.

Теперь прибавляем к итоговому Х 20 % от Х; (Х ? 1,2).

Надеюсь, я вас не запутала. Поэтому разберем на примере.

Задача:

«Я хочу сделать расчет мотивации для менеджера по продажам. В его функции будет входить следующее: холодный звонок в компанию с целью назначения встречи. Ее будет проводить офисный сотрудник по переданному контакту».

Решение:

1. Сотрудник, работая в будни 4–5 часов, физически сможет делать не более 50 разговоров с компаниями в день. Из них предположительно 3 компании согласятся на встречу. Значит, в месяц менеджер должен продавать по телефону 75 встреч.

2. Я решила, что за каждую назначенную встречу я готова платить ему 700 рублей.

3. Я посмотрела на сайтах по подбору персонала, что офисные сотрудники в городах-миллионниках на подобных должностях зарабатывают в среднем 40 000 руб.

4. В городах меньше 1 миллиона зарабатывают 28 000 руб.

Мое решение задачи выглядит так:

75 умножаем на 700 = 52 500 руб. (это Х)

(40 000 + 28 000) делим на 2 = 34 000 руб. (это Y)

Мой Х получился выше среднего уровня ЗП, значит, я уменьшу сумму с 700 руб. на 450 руб.

Таким образом, получается следующее:

33 750 руб. – это бонусная часть сотрудника, а 6750 руб. – это оклад.

Я приму следующее решение и буду озвучивать кандидатам итоговый расчет дохода следующим образом:

Оклад 6000 руб. + премия до 35 000 руб.

Предлагаю два варианта расчета премии. Оба эти варианта приемлемы для данной должности.

Первый вариант, когда вы выставляете сотруднику следующие условия: платить премию в размере 35 000 руб. в том случае, если он выполнит свой план из 75 назначенных встреч на 100 %. Если план будет выполняться ниже 100 %, то и премия будет уменьшаться ровно на эту сумму. А в случае, если план будет выполнен менее чем на 70 %, премия совсем не будет выплачиваться.

При этом доход РОПа (руководителя отдела продаж) – это его мотивация за выполнение плана подчиненных сотрудников. К данной должности можно применить формулу 20 на 80 по вышеперечисленному принципу.

Пример расчета мотивации личного помощника

Предлагаю рассмотреть расчет мотивации в случае, когда сотрудник отвечает за процесс и его результат не является достижением чего-то оцифрованного.

Рассмотрим варианты расчета для вакансии «личный помощник».

У этого сотрудника задачи разноплановые, но при этом они имеют некие сроки и параметры качества исполнения. В данном случае также можно применить мотивацию 20 на 80.

Как это сделать?

Составьте карту его регулярного функционала – это задачи или действия, которые сотрудник выполняет всегда. Например, вы взяли личного помощника для РОПа, и в задачах у него есть функция прослушивания звонков менеджеров и поиск отклонений от скрипта. Этот функционал должен выполняться еженедельно до среды. Важно, чтобы личный помощник подавал данные РОПу до среды, т. к. РОП в среду по результатам этих прослушанных звонков определяет сотрудников, которых он будет «вызывать на ковер» и учить продажам.

Но функции личного помощника могут быть не только регулярно повторяющимися, но и разовыми. При разовых поручениях ставятся задачи и сроки их выполнения. А по результату выполнения оценивается качество.

Теперь давайте решим задачку, как же платить такому сотруднику?

Я предлагаю такой вариант:

1. Анализируем средний уровень ЗП по рынку, это обычно 20 000 руб.

2. Назначаем оклад из 20 %, что составляет 4000 руб.

3. Назначаем премию из 80 %, что составляет 16 000 руб.

4. Назначаем условия, при которых сотрудник будет получать премию в полном размере.

Премия выплачивается в размере 40 % (6400 руб.), если личный помощник, выполняя свои регулярные поручения, всегда предоставлял информацию вовремя, в нужном качестве и с выполненными требованиями.

Премия выплачивается в размере 60 %, если сотрудник по всем порученным разовым задачам выполнял работу в надлежащем качестве, в срок и самостоятельно.

В случае, если сотрудник срывал сроки или предоставлял некачественный результат, назначается штраф в размере N рублей за каждый прецедент.

Конечно, при таких сценариях руководитель компании просто обязан придумать инструменты отчетности и фиксации задач. Но если вы претендуете на справедливую оплату за результат, будьте добры, позаботьтесь об этом. (В одной из следующих глав я буду приводить примеры инструментов контроля. Уверена, что это облегчит вашу работу.)

Вышеперечисленные примеры – это всего лишь часть знаний о том, как можно мотивировать сотрудников работать результативно. Главное, чтобы ту мотивацию, которую вы назначаете сотруднику, можно было легко просчитать.

Многие совершают ошибки, когда назначают в виде премии процент от прибыли, от суммы подписанного договора и т. д.

Лично мое мнение – не нужно привязывать даже мысленно своего линейного сотрудника к доходам компании или собственника бизнеса. Исключением может быть директор или партнер.

Все остальные линейные сотрудники должны получать оплату за конкретную работу и концентрироваться на ней.

Как использовать дополнительные способы мотивации?

Почему-то в последнее время мне попадаются руководители, которые считают, что мотивировать сотрудников можно только материальными вознаграждениями. Но внимание: нельзя мотивировать сотрудников по одинаковой схеме. Одни готовы работать больше, чтобы получить премию, а для других главное – отдых по расписанию.

Я условно разделила удаленных сотрудников на пять типов и подобрала для каждого определенные стимулы.

Ваши HR-менеджеры во время собеседования должны уметь с первого взгляда определять тип сотрудника. В отдел продаж нанимать «материалистов», а «праведников» ставить на финансовую и документарную работу. На руководящие должности назначать «результатников», а вести переговоры и холодные звонки поручать «статусникам». «Творцам» следует стать дизайнерами, PR-менеджерами, копирайтерами.

Распознать таких сотрудников просто, если внимательно слушать, какие вопросы они задают и что говорят в ответ на ваши.

1. Праведник

Они трудятся строго по графику (с 9:00 до 18:00). Даже дома они ведут себя так, как будто ходят на работу в офис, ценят удобство и строго распределяют время для работы и семьи. Им важно работать стабильно, поэтому они с осторожностью выбирают компанию, немного остерегаясь удаленных вакансий. Таких работников устроит невысокая, но стабильная заработная плата. Главное для них – чтобы регулярно платили оклад. Их редко замечают, но когда они уходят в отпуск или увольняются, работа останавливается.

Распознать на собеседовании такого кандидата легко:

– он спросит, часто ли в компании задерживаются по вечерам;

– вовремя ли выплачивается ЗП;

– как долго компания работает;

– дадут ли ему четкую должностную инструкцию.

Как мотивировать такого сотрудника?

В работе он требует к себе равного по сравнению с другими отношения, исполнения обещанного, стабильность и надежность.

Если этот сотрудник за перевыполнение плана получит выходной или разрешение работать по сокращенному графику, его это стимулирует лучше, чем деньги.

Давайте таким сотрудникам четкие инструкции и не допускайте ситуаций, в которых от них потребуется принятие самостоятельных решений.

Эти сотрудники активно мотивируются на перевыполнение плана, если вместо денежного вознаграждения вы придумаете памятный приз или путевку в Турцию с семьей на неделю. Ведь и удаленным сотрудникам можно устраивать коллективные конкурсы и разные рейтинги.

2. Материалист

Для него деньги – смысл жизни. Он готов работать 24 часа в сутки за прибавку к зарплате. Он легче, чем другие, уйдет в другую компанию, если там заплатят больше.

На собеседовании ведет себя уверенно, говорит медленно, думает, просчитывает. Задает следующие вопросы:

– Как оплачивают переработки?

– На какие бонусы рассчитывать?

– Все ли сотрудники получают премии?

– Какой план и как часто его повышают?

О своих результатах на предыдущем месте работы он говорит в цифрах. В коллективе стремится к финансовому результату, готов решать сложные задачи за денежное вознаграждение.

Как мотивировать такого сотрудника?

Для него важна исключительно материальная мотивация. Он выполнит задачу, если переработки компенсируют финансово.

Его нужно не контролировать, а курировать. То есть не указывать на ошибки, а подсказать, как заработать больше!

3. Статусник

Он стремится быть лучше других, работает с оглядкой на чужое мнение. На собеседовании демонстрирует успешность и самодостаточность, рассказывает, что конкретно сделал лучше других. Задает вопросы об уникальных отличительных особенностях компании по сравнению с конкурентами. Ему важно поверить в перспективы компании, поверить в продукт или услугу.

Как мотивировать такого сотрудника?

Признайте его превосходство над остальными сотрудниками. Хвалите такого работника публично, создавайте конкурсы с рейтингами – это те способы стимулирования, которые сработают в его случае.

Поскольку сотрудники этого типа не любят контроль, их работу не стоит часто проверять. Они дадут результат только потому, что не хотят быть хуже других.

4. Результатник

Он стремится решать сложные задачи, где главное – результат. Как только он достигнут, интерес теряется.

При приеме на работу кандидат расскажет о реализованных проектах: как он достиг такого-то или такого-то результата. Он не говорит общими фразами, а объясняет все пошагово. Он «цифрует» достижения, как «денежник», но результат выражает не в деньгах, а в фактах.

Такой сотрудник работает допоздна и отвечает на письма в выходные. Он любит порядок, не боится нерегламентированной работы и ценит автономию.

Как мотивировать такого сотрудника?

Чтобы он не заскучал и не ушел из компании, постоянно ставьте перед ним новые цели, доверяйте работу над интересными проектами.

Контроль со стороны руководителя для «результатника» допустим исключительно в отчетных точках. Если отслеживать каждый шаг, вы запутаете сотрудника на пути к цели и снизите его мотивацию. Это идеальный удаленный сотрудник! Таких мало, но вам повезет, если вы сможете его заинтересовать.

5. Творец

Он выступает за мир, цивилизацию, экологию. Он генерирует идеи, с которыми не успевает справляться. В своей сфере такие сотрудники продуктивны, но опасны, если некому остановить их фантазию.

На собеседовании такой сотрудник вам обязательно понравится. У него много задумок, идей для проектов, которые он тут же может вам предложить. Вы сочтете это за его инициативу и активную позицию. Но имейте в виду, что такого удаленного сотрудника нужно «вести за руку» до результата. Он предлагает новые направления деятельности или нестандартные подходы, но сам не доводит дело до конца.

Как мотивировать такого сотрудника?

Его пугает критика идей, а поддержка мотивирует. Иногда достаточно слов одобрения, чтобы человек поверил в успех.

У многих собственников бизнеса именно этот психотип. Они задают направление движения. Результат их на самом деле мало интересует. Важно, чтобы такого руководителя окружали сотрудники других типов. «Творец» поможет воплотить идеи, «материалист» – монетизировать их, «статусник» увеличит число партнеров и заказчиков, а «праведник» выполнит регламентированную работу.

Интересно, а вы своих сотрудников нанимали по вышеперечисленному принципу?