Глава 31 С чего начинается создание удаленной команды?

Задумайтесь о передаче функций или найме удаленного помощника, если присутствует хотя бы один из нижеперечисленных признаков:

1. Типичной стала ситуация, когда вы назначаете встречи или телефонные диалоги, но переносите их из-за нехватки времени.

2. Подчиненные говорят, что с вами очень сложно что-то обсудить, потому что вы вечно заняты.

3. Вы часто говорите «решай сам» своему партнеру или руководителю среднего звена.

4. Ваша электронная почта забита непрочитанными сообщениями.

5. Ни один из коллег (заместителей) не имеет полномочий на выполнение каких-либо ваших функций.

6. Вам говорят: «Помните, мы договаривались…», а вы реально не помните…

Важно понимать, что, делегируя обязанности, вы не снимаете с себя ответственность.

Разделите своих подчиненных на четыре группы:

1. Опытные и помогают. Им можно делегировать полномочия, не нужно учить и тотально контролировать.

2. Неопытные и помогают (или не создают проблем). Им можно делегировать полномочия, но следует давать советы по выполнению задач.

3. Опытные и создают проблемы. Им ничего делегировать нельзя, от таких надо избавляться.

4. Неопытные и создают проблемы Им нельзя ничего делегировать и нужно усилить за ними контроль.

Когда проделаете это упражнение, сразу станет понятно, есть ли в вашей команде люди, на которых можно переложить часть ответственности. Если таких нет, наймите себе удаленного личного помощника и «грузите» его задачами, которые легко и достаточно быстро можно выполнять вместо себя.

Что нужно для запуска удаленной команды?

Компания готова переходить на удаленный формат управления, когда руководство и собственники бизнеса в состоянии четко сформулировать и прописать процессы работы сотрудников. При этом вначале нужно создать эту методологию, а потом нанимать людей и требовать от них эффективной работы.

Именно эти инструменты управления я хочу вам подсказать. Они простые и достаточно эффективные для того, чтобы научиться запускать бизнес с удаленными сотрудниками и не разочаровываться в людях.

Обычно у небольших компаний все происходит хаотично. Сначала компания нанимает сотрудников, люди начинают работать, и только потом, через какое-то время, руководство начинает прописывать правила работы, внедрять систему аналитики, учиться контролировать показатели бизнеса, считать ROI и т. д. А некоторые «умельцы» сегмента малого и среднего бизнеса, избегая методов системной работы, так и продолжают существовать в хаосе.

Самое основное качество, которое нужно воспитывать в себе, – объективность самооценки, желание расти над собственным уровнем компетенций и воспитывать жесткую самодисциплину. Только в этом случае можно стать успешным.

Когда мы себя трансформируем – мы выходим на новый уровень. Когда остаемся в зоне комфорта – деградируем.

Я всегда говорю, что работать с удаленными сотрудниками легко, что контроль и управление без постоянного визуального взаимодействия с персоналом – это реально и эффективно. Начните с малого: возьмите ручку и запишите ответы на вопросы, которые я предложу в этой главе. Да, нужно будет выйти из своей зоны комфорта и почувствовать себя «книжным червем». Но если вы это сделаете, вы сможете управлять любым количеством удаленного персонала, избавитесь от страха и – главное – поможете своим будущим сотрудникам понять, что именно от них требуется.

Руководители компании должны не только понимать, что такое методология и для чего она нужна. Они должны осознавать, что контроль сотрудников будет оцениваться не «хорошо» или «плохо», а по показателям.

Для контроля за цифрами важно внедрить систему отчетов.

Для контроля поставленных задач важно внедрить «экшн-план», где будут прописаны конкретные действия сотрудника и сроки их исполнения.

Обычно предприниматель создает бизнес в той сфере, где он имеет экспертность. Поэтому глупо ждать, что найдется сотрудник, который будет знать ваш продукт лучше вас. Мало того, глупо искать сотрудника, который будет работать самостоятельно и лучше вас и при этом будет знаком с правилами максимального достижения результата. Если бы такой исполнитель существовал в природе, он бы уже создал собственную компанию.

Для иллюстрации сказанного я использую простой, но эффективный пример. Когда в поле пастух пасет молодых овец, где идет пастух – впереди или позади них? Впереди, потому, что овцы еще молодые. Они не знают, где трава зеленее, сочнее и выше. Но через год пастух идет позади, потому что за это время овцы приобрели знания. Через год овцы знают, что такое лучшая трава, и они уже ищут ее сами, и пастух им в этом доверяет.

Даже на таком примитивном примере четко прослеживается ответ на вопрос, как сформировать идеальную команду и как ею управлять. Только собственник знает, что лучше для его компании. Поэтому, начиная формировать новую команду, нужно сначала создать правила работы, скорректировать эти правила под конкретную задачу – и в результате получить идеальный инструмент управления персоналом. Как только все инструменты будут работать «как часы» на небольшом количестве персонала, у компании начинается новый этап – масштабирование бизнеса без страха управления!

Очевидно, что хаотичная работа без регламентированных правил не позволяет компаниям масштабироваться. А при удаленном найме персонала отсутствие аналитики, прописанных правил и методологий превратит компанию, состоящую даже из 10 сотрудников, в хаос. Проблемы неизбежно возникают, если пустить все на самотек – найм, управление, контроль и т. д. Поэтому при удаленном управлении так важно учиться организовывать работу сотрудников таким образом, чтобы доверительное отношение, вовлеченность персонала и четкие прописанные инструменты работы были сформированы с самого начала.

На этапе создания удаленной команды 10 % – это люди, а 90 % успеха – это методы работы с людьми.

Казалось бы, всем хочется работать с лучшими и самодостаточными профессионалами. Но ставки на людей сразу не стоит делать. Эффективная команда формируется годами. Логика следующая: когда запускается новый отдел, необходимо прописать для него свои правила, создать критерии работы и предложить систему действий, которые приведут к успеху. При системном подходе человеческий фактор уходит на второй план, и каждый пришедший либо соответствует требованиям компании, либо уходит из-за несоответствия (происходит естественный отбор).

Убедила? Теперь предлагаю перейти к созданию методологии управления удаленными сотрудниками.

Начнем со списка инструментов, которые нужно создать до этапа найма персонала:

• Книга продукта.

• Стандарты работы.

• Стандарты продаж.

• Правила наставничества.

Теперь предлагаю перейти к написанию методологии управления удаленными сотрудниками. Это будет очень легко сделать, если вы просто ответите на вопросы, которые я вам буду задавать.

1. Книга продукта отвечает на следующие вопросы:

• Название и сайт компании.

• Что продаем или производим, какую услугу оказываем?

• Кто наш клиент?

• Кто наши конкуренты и почему?

• Кто – не наши конкуренты и почему?

• В чем преимущества нашей компании перед конкурентами?

• Какие процессы происходят внутри компании, помогают клиенту воспользовался нашим предложением? Этапы от закупки или производства до завершения сделки.

2. Стандарты работы могут включать в себя стандарты всего отдела или компании, а также быть в разрезе каждой должности. Главные вопросы, на которые нужно ответить:

• По какому графику работает персонал?

• В течение какого времени нужно реагировать на вопросы от руководства?

• Как сотрудник дает знать руководителю, что он приступил к работе и закончил ее выполнять?

• Нужно ли оповещать руководство о перерывах в течение дня?

• Что именно должен делать сотрудник? Пропишите его регулярно повторяющиеся действия и дайте им конкретное время. Например, предоставлять отчет каждую пятницу до 17.00, осуществлять звонки с понедельника по пятницу с 10.00 до 17.00 и т. д.

• Какие глобальные задачи выполняет сотрудник?

• За какие процессы отвечает?

• С кем и по каким вопросам взаимодействует?

• Перед кем отчитывается за свои действия?

• Где отражается факт или процесс этих действий? Формы отчетов.

• Кто контролирует эти действия?

• По каким вопросам и с кем взаимодействует сотрудник внутри компании?

• Кто и как помогает сотруднику улучшать качество своих действий?

• Как поощряется и как наказывается сотрудник?

• С какой периодичностью происходят выплаты?

• Как рассчитывается мотивация сотрудников?

• Где отображается результат выполненной работы?

3. Стандарты продаж – этот инструмент необходим для должностей, которые отвечают за продажи (менеджеры, операторы, РОПы). Стандарты должны содержать в себе информацию, которая помогает сотрудникам больше и лучше продавать.

• Что продаем?

• По каким правилам взаимодействуем с клиентом (когда звоним, что делаем и т. д.)?

• По какому сценарию ведем беседу (скрипт продаж)?

• Наиболее распространенные вопросы от клиентов.

• Как отвечать на часто задаваемые вопросы?

• Какие возражения встречаются у клиентов и как отвечать на эти возражения?

• Список профессиональной литературы, обязательной к прочтению сотрудником.

• Видеоуроки, которые помогут продавать лучше (ссылки на бесплатный контент в сети интернет).

• Нестандартные ситуации, которые могут возникнуть при общении с клиентом.

• Алгоритм действий в нестандартных ситуациях.

• Кто еще может присутствовать в цепочке взаимодействия между клиентом и сотрудником?

• Как и с кем сотрудник взаимодействует внутри компании?

• Где отображается процесс работы с клиентом?

4. Правила наставничества. Если вы найдете в себе силы и подумаете над тем, как улучшить результаты и процессы работы ваших сотрудников, то научитесь не только контролировать результат, но и влиять на него.

Многие компании застревают на этапе контроля. Например, у них есть СРМ-система и четкая аналитика показателей продаж каждого сотрудника. Они анализируют эти показатели и кого-то «хвалят», а кого-то «ругают» за отсутствие нужных цифр. Но на этой оценке действий их управление результатом заканчивается.

Внедрение правил наставничества помогает компании не просто что-то делать, а регулярно совершенствоваться в своих действиях. Наставничество – это помощь, а не способ наказания.

Именно наставничество позволяет максимально раскрыть потенциал сотрудника и при этом попрощаться с теми сотрудниками, которые даже с нашей помощью никак не выйдут на нужный результат.

Наставником должен быть тот, кто лучше всего разбирается в этих процессах, кто может делать это хорошо сам и научить других. Наставником может быть РОП, директор, специально выделенный сотрудник-тренер и т. д.

Главное правило наставничества – регулярность проведения.

Я рекомендую минимум один раз в неделю заниматься процессами наставничества. Это может быть групповая или индивидуальная работа с сотрудниками.

С продавцами рекомендую играть «ролевки» по продажам и разбирать подробно, что получилось хорошо, а над чем сотруднику нужно еще поработать.

С должностями, выполняющими процессы, рекомендую выстраивать диалоги путем постановки вопросов: «Расскажи, как ты это делаешь? Почему ты это так делаешь и что нужно изменить, чтобы результат был лучше?». Если сотрудник не дает готовых решений, необходимо объяснить ему как бы вы поступили на его месте, чтобы в следующий раз получить лучший результат.

На какие вопросы необходимо ответить:

• Какие действия сотрудников влияют на конечную прибыль компании?

• Какие показатели продаж влияют на конечный результат получения прибыли?

• Кто из участников процесса отвечает за результат?

• Как увидеть и оценить этот результат?

• Что нужно сделать, чтобы улучшился результат?

• Кто в компании будет отвечать за наставничество?

Системный подход – это когда руководитель компании точно знает ответы на эти вопросы. Рассуждения из серии «зачем мне это нужно, я лучше найму сотрудников, которые профессионально разбираются в том, что они должны делать» годятся только в том случае, если вы строите бизнес один и не хотите добиться по-настоящему успешного сценария развития вашей компании.

Понятно, что эти инструменты подходят не для всех компаний. Например, как-то раз мне возразил собственник бизнеса, у которого в команде были только IT-специалисты. Он сказал, что нет смысла прописывать стандарты работы и нет смысла расписывать заранее функционал, так как это особые люди и к ним сложно применить какую-то дисциплину.

А если попробовать?

Если вы думаете: «Я возьму человека, поставлю ему задачу, он пойдет и будет делать так, как надо», вы ошибаетесь. Перед тем как кандидат станет вашим сотрудником, его нужно провести через обязательный этап ввода в должность. В этом случае должен быть четкий инструктаж и правила, по которым вы взаимодействуете друг с другом удаленно.