Ключевые показатели работы категорийного менеджера

Понятие «ответственность» подразумевает, что категорийный менеджер отвечает своей зарплатой и должностью за то, чтобы продажи, оборачиваемость, прибыль и ликвидность категории отвечали поставленным планам и задачам. Если результаты плохие, недостаточные и имеют какие-то отрицательные тенденции (например, падение прибыли или рост неликвидов в течение 3 месяцев), то квалификацию и отношение к работе данного категорийного менеджера стоит поставить под сомнение.

Ключевые показатели эффективности – так называемые KPI[14] – перечень пунктов, по которым оценивается работа сотрудника. По сути это ответ на вопрос: чего ожидает компания от сотрудника на этой должности? Для чего он нужен компании и какой вклад он должен внести в общее дело компании?

Это количественные показатели (объемы продаж или прибыли) и качественные показатели (оптимизация расходов, эффективная закупочная политика).

Важно: при разработке ключевых показателей эффективности избегать общих фраз типа «оптимизация ассортимента», «постановка эффективной закупочной политики предприятия», «организация бесперебойной работы отдела закупок», «экономия расходов отдела» и т. п. Эти параметры являются качественными, но их нельзя измерить. Если нужно использовать качественную оценку, то необходимо найти параметры оценки, которые поддаются измерению. Пример представлен в табл. 1.9.

Таблица 1.9

Ключевые показатели для должности категорийного менеджера могут быть следующими:

? выполнение плана по обороту категории (%);

? выполнение плана по маржинальной прибыли категории (%);

? соблюдение нормативов товарного запаса категории (%);

? доля неликвидного и низкооборачиваемого товара (%);

? повышение доли товаров, закупленных на условиях товарного кредита (%);

? соблюдение нормативов оборачиваемости товарных запасов (%);

? взнос поставщика за размещение на полке (сумма);

? бюджеты поставщика по продвижению товара (сумма);

? положительные результаты (увеличение продаж, повышение лояльности покупателей и т. п.) проведения маркетинговых мероприятий (рейтинги и опросы, составление оценочных листов до и после мероприятий);

? новые позиции в ассортименте (%);

? поддержание уровня торговой наценки (% выполнения норматива или % наценки);

? количество позиций OOS (out-of-stock) из ассортиментного минимума (%);

? количество закрытых рекламаций (%);

? заявки на отсутствующий товар (да/нет);

? наличие эксклюзивных позиций в ассортименте (%);

? соблюдение бюджета закупок (сумма превышения);

? выполнение плана по экономии затрат на закупку и хранение товара (сумма превышения / экономии).

Как видим, показателей для оценки более чем достаточно. Однако выбрать необходимо, во-первых, только актуальные для развития компании, во-вторых, выбрать надо 3–5 показателей, чтобы не усложнять систему мотивации.

Плюсы такой системы в том, что руководство может влиять на любой параметр работы сотрудников (не только категорийных менеджеров). Например, перед компанией стоит задача борьбы с неликвидами – это означает, что параметр «количество неликвидного, просроченного товара» должен быть включен в систему мотивации и категорийного менеджера, и директора магазина как один из ключевых.

Важно: мы рекомендуем в систему мотивации обязательно вводить параметры по прибыли и по обороту одновременно (помимо других критериев, например оборачиваемости и неликвидов). Почему это важно? Потому что категорийный менеджер отвечает и за оборот, и за прибыль по своим категориям. Если «привязать» систему мотивации только к обороту, то сотрудник будет вводить в ассортимент преимущественно высокооборачиваемые товары – в ущерб прибыльным. И наоборот, если он будет отвечать только за прибыль, то в ассортименте появится перекос в сторону дорогих высоко-маржинальных товаров, а товарам с малой (или вовсе нулевой) наценкой внимания уделяться не будет. Так уж человек устроен – он уделяет особое внимание именно тому, за что получает реальные деньги.