Типичные ошибки при взаимодействии отделов

1. Не организовано взаимодействие отделов

Как выглядит: отделы и подразделения в компании есть, но каждый живет сам по себе. То есть продажи живут своей жизнью, коммерческий отдел – своей, логисты – отдельно, маркетологи – сами по себе. С удивлением узнают об открытии новых магазинов, о введении в ассортимент новых товаров и о проводящихся акциях – узнают по факту, когда уже все произошло.

Если честно, то мы не встречали настолько запущенных случаев, когда все отделы между собой действия не координируют. Но наблюдали отдельные проявления – разрывы в согласовании планов между закупками и продажами или между маркетингом и коммерческим отделом.

В любом случае это тревожный сигнал, и результатом будет постоянное «затыкание» дыр, авралы, недовольство коллегами, склоки, часто – уход наиболее грамотных и ценных сотрудников, которые устают работать в ситуации «опять не то привезли» или «опять некуда товар ставить». Возникают конфликты, страсти накаляются, начинается перенос конфликтов на уровень личностей и атмосфера в компании становится невыносимой. Уже не говоря о том, что сквозные процессы (управление ассортиментом, маркетинговые мероприятия, распределение товаров) не работают должным образом.

Что делать: это задача руководства – наладить и организовать взаимодействие отделов так, чтобы вовремя шел обмен информацией, было налажено согласование действий, не существовало лишних звеньев или бесхозных процессов. Для этого обычно формализуются процессы: сначала описываются основные функции отдела, за что отвечает отдел, затем (можно это делать одновременно с описанием функционала) прорабатывается, кто с кем должен согласовать процесс и в какой момент происходит передача ответственности.

Например, так может выглядеть сквозной процесс «Организация системы мерчандайзинга» (табл. 1.6).

Таблица 1.6. Организация системы мерчандайзинга

Что еще важно сделать: если в компании отделы разрозненны и не координируют свои действия, полезно организовать еженедельные (или регулярные) совещания, где будут собираться руководители всех подразделений для обмена новой информацией, обмена вопросами, претензиями и т. п. На первых порах такие собрания будут проходить хаотично (но это полезнее, чем склоки в курилке). Если руководитель возьмет на себя модерацию и будет проводить совещания конструктивно, то довольно быстро люди научатся на этих собраниях ставить и решать действительно насущные вопросы.

Пример из личной практики. Много лет назад, еще работая в отделе закупок, мы находились в ситуации «небожительства», работали сами по себе, не всегда понимая важность вопросов, которые поднимали представители розницы. Руководитель предложил нам собираться раз в неделю для обмена информацией. Первые совещания напоминали сельскую ярмарку с кулачными боями.

Но, выплеснув пар, через несколько совещаний люди стали ставить вопросы по организации работы – например, справедливое требование магазина, чтобы мы, закупщики, заранее согласовывали место для новых товаров в зале, чтобы информацию в карточку товара вносили в другом формате. Склад просил информацию о критериях брака (где заводской брак, а где транспортировочный). Закупщики в свою очередь просили информацию о возвратах товара и причинах возврата и т. д. Оказалось, что много вопросов не решалось из-за того, что «мы думали, вы это знаете или вам это не важно»… Именно после таких совещаний появились новые стандарты, правила, бланки заявок и удобные всем отчеты. Через год надобность в этих совещаниях отпала, так как мы научились взаимодействовать и общаться. Но за год компания стала более структурированной, зрелой и продолжала свое развитие.

2. Не выделены лица, ответственные за те или иные процессы

Как выглядит: есть отделы и вроде люди между собой общаются. Но нет четкого понимания, кто за какой процесс отвечает, и в результате при возникновении проблем спросить не с кого.

Например, ошибочная ситуация, когда в процессе ценообразования участвуют и категорийные менеджеры, и розница, и маркетологи. И еще финансовый директор дает рекомендации по уровню наценки. Если в итоге выяснится, что цена на товар установлена неверно (например, завышена), то с кого будем спрашивать? Если все участвовали, дали свои рекомендации и категорийный менеджер цену только зафиксировал, то кто виноват?

Что делать: в идеале у каждого процесса должен быть только один хозяин. Остальные подразделения могут участвовать, давать рекомендации, но отвечать за ошибку будет только хозяин процесса. В категорийном менеджменте вообще мало демократии. Это довольно авторитарная система, где должно быть четко определено, кто именно за что отвечает.

Поэтому прописание функционала отделов с четким указанием, что именно входит в зону ответственности – обязательное условие для построения системы категорийного управления.

3. Избыточная бюрократизация

Мы уже говорили, что категорийный менеджмент – прерогатива зрелых компаний, с достаточной степенью формализации процессов. Но если компания начинает излишне стандартизироваться и документы имеют больше влияния, чем сами процессы, то это указывает на старение компании и угасание коммерческих функций.

Как распознать: во-первых, срок жизни компании на рынке долгий – более 10 лет (молодые компании обычно не страдают излишней формализацией).

Во-вторых, если взглянуть на оргструктуру, то будет видно преобладание обеспечивающих подразделений над коммерческими. В такой компании вы увидите кучу департаментов по развитию (4 человека), по анализу (5 человек), по оформлению (еще 5 человек), по стандартизации (3 человека), по обеспечению работы офиса (6 человек), по бизнес-процессам (4 человека)… и всего лишь один коммерческий отдел, в котором трудятся 5 замученных менеджеров[10]. То есть будет наблюдаться организационный перекос в сторону офисной надстройки.

В-третьих, количество документов и согласований будет превышать разумные пределы (доходит до смешного: чтобы ввести товар в матрицу, нужно собрать подписи у руководителей по рознице, коммерческого директора, директора по развитию, системного администратора, финансового директора, руководителя КРО, начальника склада и оператора базы данных).

Что делать: признаться самим себе, что мы давно подменяем эффективную работу лишним количеством бумаг и согласований. Провести небольшую (или большую) чистку, расформировав ненужные подразделения и отказавшись от лишнего персонала. Лучше IT-систему наладить, чем содержать штат аналитиков[11]. По сути, придется совершить организационную революцию, которая омолодит компанию, позволит избавиться от балласта, хотя и вызовет неизбежный стресс и структурную перестройку. Но если этого не сделать, то лишняя бюрократизация просто погубит компанию, состарит ее и приведет к уходу с рынка.

4. Недостаточная бюрократизация

Как выглядит: стиль управления попустительский. «Пусть люди сами решат, как лучше организовать инвентаризацию. Я им доверяю. Нет, не надо документов, мы же договорились. Отчет? В любой форме, когда вам удобно».

Как распознать: в таких компаниях, как правило, мало регламентирующих документов. Любая попытка взять процесс под контроль (с соответствующим приложением заявки, образца, шаблона или просто инструкции) вызывает раздражение у подчиненных: «Мы что, бумагомарательством занимаемся? Делать нечего, бумажки плодить». А при вопросе «Кто отвечает за ценообразование?» или «Как у вас организован учет брака?» следует ответ: «У нас этим занимается Маша, она все знает. Но сейчас ее нет, она в декретном отпуске».

Это, безусловно, проблема неправильного управления, нежелания или невозможности упорядочить рабочие процессы.

Что делать: менять стиль руководства, признав, что не умеешь организовать работу своих подчиненных. Если нет желания меняться, то нанять компетентного управленца, полностью делегировав ему управление компанией. Если нет желания делегировать, то оставить все как есть и распрощаться с идеей внедрения категорийного менеджмента – без стандартов, регламентов и формализации эту систему внедрить нельзя.