Ошибки цен и ценообразования

Ценообразование – любимая тема всех руководителей – предполагается, что если цены будут «самыми низкими на рынке», то бизнес будет процветать. Удивительно, как часто «самые низкие цены» не позволяют компании стать лидером рынка или попросту топят компанию. Разберемся, какие ошибки при работе с ассортиментом можно допускать при установлении цен.

1. «Всех под одну гребенку», или единая наценка на все товары.

Как выглядит: категорийный менеджер устанавливает единую торговую наценку на всю группу товаров, например на всю «Молочную продукцию». Или на всю продукцию от поставщика Procter & Gamble. Или на все товары марки «Самсунг». Очень удобно, возиться не нужно.

И правда, зачем перебирать сотни товаров, если можно воспользоваться одним процентом наценки – плюс 30 % на все? То, что некоторые товары по цене окажутся вне рынка, и то, что на некоторые товары можно было бы поставить бо?льшую наценку, в данном случае не учитывается.

Чем опасен данный подход: он, конечно, удобен, так как позволяет делать минимум телодвижений. Но он не учитывает ни рыночной ситуации, ни конкурентной среды, ни возможностей заработать больше на многих товарах.

Категорийный менеджмент подразумевает дифференцированное ценообразование, то есть большинство товаров придется «перебрать» руками и установить для них свою политику наценок, в зависимости от роли товара в ассортименте. Но тут важно не впасть в другую крайность – в ошибку «Ловли блох».

2. «Ловля блох», или попытка установить для каждого товара свою ценовую политику.

Как выглядит: в ассортименте 1000 товарных позиций. И категорийный менеджер тратит свое время, чтобы каждую товарную позицию а) выбрать и открыть; б) помониторить рынок, сравнив цену у конкурентов; в) высчитать и установить процент наценки; г) подать заявку в магазины на печать новых ценников. В результате когда он добирается до 999-й позиции, уже прошла неделя и нужно все делать заново, так как обязателен мониторинг цен раз в неделю, таков регламент.

К чему приводит: неэффективное использование человеческих ресурсов и трата времени. А если в компании не тысяча, а десять или двадцать тысяч позиций?

Что делать: необходимо обобщать товары, делать единую наценку в рамках категорий и группировать товары внутри категорий. Проще говоря, дифференцировать ценообразование по ролям категорий и по статусам товаров. Для категорий базовых и приоритетных обязателен мониторинг конкурентов (раз в неделю или две, зависит от рынка и плотности конкуренции), и товары в этих категориях тоже будут подпадать под индивидуальную установку процентов. Для удобных категорий (сопутствующих, комплектных, малозначимых для ассортимента) можно устанавливать единую наценку на всю категорию или торговую марку. Например, нет смысла в гипермаркете мониторить цены и дифференцировать цены на зубочистки или мешки для мусора, так как покупатель вряд ли сравнивает цены на эти товары с другими магазинами. Для таких товаров можно воспользоваться единой фиксированной наценкой.

Товары уникальные, эксклюзивные и товары редкого спроса не имеет смысл часто мониторить (так как конкуренции по ним практически нет), но наценку можно сделать высокую, максимально позволительную. Для новинок предусмотреть специальную политику ценообразования, учитывающую появление товара у конкурентов и жизненный цикл.

Для сезонных товаров также будет своя политика ценообразования с учетом начала сезона распродаж и активности конкурентов. В несезон наценку на эти товары можно или существенно снижать (распродавая товар), или, напротив, повышать, так как товар выпадает из конкурентной среды.

3. «Рога Исиды», или дисбаланс ценовых сегментов (рис. 3.41).

Рис. 3.41

«Рога Исиды» — термин, обозначающий такой эффект в построении ассортиментной матрицы, когда в товарах одной категории (или в матрице целиком) нарушена пропорция ценовых сегментов. Название происходит от имени египетской богини Исиды, изображаемой с головой коровы, увенчанной огромными рогами. «Рога» становятся видны, когда из товаров одной категории исчезает средний ценовой сегмент и остаются только очень дешевые и очень дорогие товары. Этот эффект может наблюдаться не только при неверной ценовой политике, но и при неправильной выкладке товара (дешевое и дорогое рядом, а средний сегмент выложен отдельно и не сразу виден покупателям). Результат – падение продаж и отток покупателей.

Если категорийные менеджеры не проводят единую согласованную ценовую политику в рамках всей компании, то может возникнуть ситуация, когда один специалист, например, заводит в ассортимент дешевую колбасу, а другой – только дорогой сок. Покупатель, как правило, приобретает товары в сходных ценовых сегментах – тот, кто пришел за дешевой колбасой, обычно ищет недорогой сок. В результате покупатель не находит нужного ему сока и идет за соком в другой магазин (где попутно приобретает и колбасу, и все остальное). Это пример возникновения «Рогов Исиды» на уровне категорий товаров. Но возможна ситуация, когда в одной категории менеджер неверно подобрал ассортимент и предложил покупателю выбор среди самого дешевого или дорогого товара. Средний сегмент отсутствует и в результате продажи падают.

4. «Самые низкие цены».

Любимая игрушка большинства компаний: «наши цены самые низкие, поэтому покупатель должен прийти к нам». И вот категорийные менеджеры с утра до ночи заняты переписыванием цен у конкурентов, выбиванием от поставщиков новых скидок и подготовкой новых желтых ценников и акций по типу «шок-цена» и «горячие скидки». Из года в год…

Мы не против акций, желтых ценников и низких цен. Без этого на рынке уже даже неприлично появляться, потому что так делают 99 % сетей. Но нужно очень хорошо отдавать себе отчет в двух вещах:

а) низкие цены не позволяют получать прибыль. Продажа товаров с минимальной наценкой позволяет прокачивать оборот, но не приносит прибыли! Из каких денег компания будет покрывать издержки, платить налоги, аренду, зарплату и откуда возьмет средства на открытие новых магазинов?

б) покупателя привлекают низкие цены, это бесспорно. Но если нет нужного товара, то низкие цены не удержат вашего покупателя. Ему в первую очередь нужен товар. Поэтому низкие цены удержат покупателя только в случае правильно подобранного ассортимента.

Есть два ресурса, которые позволяют зарабатывать, если компания проводит политику «низких цен»:

? это персонал (который умеет продать дороже) и тот товар, который приносит прибыль. Дешевые товары продавать не надо, они сами себя продают. Персонал нужен именно для того, чтобы продать дороже;

? и это ассортимент – наличие тех товаров, которые обладают достаточной наценкой, чтобы скомпенсировать минус от продажи «акционных» товаров.

5. Ценообразование не в тех руках.

Как выглядит: установлением цен занимается кто угодно: отдел маркетинга, директор магазина, владелец компании, аналитик… Только не сам категорийный менеджер. Налицо нарушение краеугольного принципа категорийного управления: процесс управления категорией должен быть в одних руках – в руках категорийщика. Цена – основной инструмент влияния на продажи, и от правильно установленных цен будет зависеть эффективность работы с категорией. Кроме категорийного менеджера, никто не знает особенностей работы с товаром, условий поставки и договоренностей с поставщиками, влияния других товаров в категории или наличия товаров-заменителей. Мы жестко настаиваем на том, чтобы установление цен было отдано категорийному менеджеру, так же как и право на ввод-вывод товаров. Без этого наступает хаос, и невозможно тогда заставить категорийщика отвечать за успех работы категории.