1.2. Категорийный менеджмент как система компании

Первые российские компании, которые внедрили у себя категорийный менеджмент, действовали по наитию, поскольку более или менее четкая методология появилась только в 2004 г. Многие компании нельзя назвать полностью работающими по этой системе, так как не до конца выстроена

организационная структура, нет полного понимания цикла категорийного менеджмента, обученных людей и специалистов высокого уровня. Процесс внедрения занимает несколько месяцев, а иногда и год, сопровождается структурными изменениями, кадровыми перестановками и даже полной заменой некоторых товарных линеек и групп – не каждая компания может себе это позволить. Поэтому в России компании, работающие по системе категорийного менеджмента, воспользовались опытом наемных западных управляющих (Перекресток, Азбука Вкуса, Эльдорадо, М-Видео) или являются частью подразделений западных мощных сетей, тиражирующих свой опыт на российский рынок (Metro, Ашан, Carrefour, Obi и т. д.).

Практика внедрения категорийного менеджмента – процесс долгий и для каждой компании нестандартный. Реальное воплощение категорийного менеджмента на практике может отходить достаточно далеко от описываемого в книге шаблона. А результаты внедрения будут зависеть от многих факторов, в первую очередь от людей, технологий, уровня развития рынка, конкуренции, денег и времени.

Таблица 1.2. Особенности внедрения категорийного менеджмента

Пример из практики. Рассказывает Олег Андреевич Аникин, директор по развитию и маркетингу аптечной сети Аптеки 36,6, Москва:

«Мы в компании Аптеки 36,6 начали процесс внедрения категорийного менеджмента с начала 2004 г. Этому предшествовал примерно полугодовой подготовительный период, в течение которого мы разделили весь ассортимент на категории, разработали методологию ассортиментного планирования в рамках категории, серьезно пересмотрели логику размещения товаров, алгоритмы ценообразования и принципы продвижения товаров в сети. В старой системе у нас не было сотрудника, который отвечал бы за то, сколько компания зарабатывает на том или ином продукте. Для нас стало очевидно, что невозможно эффективно управлять более чем 15 тыс. наименований продукции, не сосредоточив в одних руках все рычаги управления валовой прибылью. Сегодня наши управляющие товарными категориями отвечают как за закупки товара, так и за то, по каким ценам эти товары продаются, какие именно товары входят в наш ассортимент, как они продвигаются и сколько места отводится на полке каждому товару. Их цель – максимизировать прибыль, которую компания зарабатывает на каждой категории.

Процесс внедрения достаточно сложен: от сотрудников требуются совсем другие навыки, необходимо создать и внедрить новое программное обеспечение, создать новую систему мотивации. Мы сейчас находимся примерно в середине этого процесса. В целом мы ожидаем прироста валовой прибыли на 15–20 %, и предварительные результаты показывают, что эти цели достижимы». Источник: Фармацевтический вестник. 2004. № 38 (359).