Конкурентная стратегия и позиционирование магазина

Каким магазин должен быть, чтобы привлечь к себе как можно больше покупателей? Что нужно сделать, чтобы быть лучше, интереснее, привлекательнее конкурентов? Как завоевать рынок и занять лидирующие позиции?

Конкурентная стратегия – это и есть ответы на эти вопросы. Это то, что мы делаем, чтобы удержать свои позиции на рынке и опередить конкурентов.

Конкурентная стратегия магазина будет определять дальнейшие шаги по формированию ассортимента. От того, какую стратегию магазин выбирает для развития, будет зависеть решение категорийного менеджера при выборе товара и поставщика.

Основные виды конкурентных стратегий представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3

Основные виды конкурентных стратегий[19]:

1. Самые низкие цены (лидерство по издержкам) – поддержание цен ниже, чем у конкурентов, с помощью сокращения оперативных издержек. Этой стратегии придерживаются практически все компании, продающие товары по низким ценам для широких слоев населения. Это в основном политика дискаунтеров, иногда гипермаркетов и специализированных магазинов, объявляющих о частых распродажах, скидках и акциях (продуктовые сети Магнит, Ашан, Копейка, Дикси, магазины бытовой техники Эльдорадо, Техносила, гипермаркеты Реал, Wal-Mart, Metro, Leroy Merlin, сети товаров и одежды для всей семьи Фамилия, Сток, салоны связи Евросеть и т. д.). Однако надо понимать, что стратегии лидерства по издержкам может придерживаться не только дискаунтер, а например, компания на рынке эксклюзивных товаров. В таком случае на своем рынке (допустим, среди салонов ювелирных изделий или автосалонов) эта компания будет иметь самые низкие цены именно за счет минимальных (по сравнению с другими магазинами той же специфики) издержек на ведение бизнеса.

Низкая цена в магазине отнюдь не говорит о том, что магазин мало зарабатывает. Скорее всего, общая прибыль магазина обычная, и достигается она за счет снижения издержек, низкой себестоимости бизнеса. Важно отметить, что если компания поддерживает эту стратегию, то стратегия проявляется как раз в том, что пронизывает всю компанию насквозь – низкие отпускные цены, низкая стоимость аренды, низкие зарплаты персонала, низкие траты на рекламу или ее отсутствие, экономия на складских и офисных издержках, требование самых низких закупочных цен от поставщиков и т. д. Таким образом, достигается экономия и поддерживается стратегия лидерства по издержкам. У такого магазина ассортимент скорее широкий, нежели глубокий, так как глубина ассортимента требует значительных вложений в складской запас. Нечасто в таких магазинах распространены дисконтные, бонусные и сервисные программы, так как основное оружие удержания покупателя – это низкая цена.

В начале 2013 года розничная сеть Магнит по объему продаж обошла X5 Retail Group…

Инвестиционная программа у Магнита гигантская: $ 1,8 млрд в 2013 г., это почти вдвое больше, чем у X5 Retail Group ($ 1 млрд), и в шесть раз больше, чем у группы Дикси ($ 300 млн). Из этих $ 1,8 млрд 30 % потрачено на логистику и покупку новых грузовиков, 10 % – на развитие в Москве и 7 % – в Санкт-Петербурге.

Сила Магнита – в логистике, которая, как выразился на одной из конференций для инвесторов представитель Oppenheimer Funds (крупнейшего миноритария сети), является «жизненно важной, но несексуальной задней частью» розничной торговли.

Модель такова: вперед высылается авангард из нескольких магазинов, строится распределительный центр, потом идет наступление на весь регион, все новые точки пристегиваются к распредцентру.

Распредцентров у Магнита меньше, чем у X5 (19 против 29), но они лучше организованы и автоматизированы. Уровень централизации поставок у Магнита самый высокий: 89 % против 75 % у X5 и 50 % у Дикси. Такой уровень достигается за счет собственного автопарка и централизованной информационной системы управления запасами. Эта система – собственная разработка Магнита, и свыше 200 программистов в компании постоянно заняты ее совершенствованием. Каждый грузовик Магнита контролируется дистанционно, с помощью системы «Автотрекер» и GPS-передатчиков. «Магнит – безоговорочный лидер отрасли по эффективности логистики», – говорит Бурмистров. Для снижения затрат Магнит практикует прямой импорт овощей и фруктов, макарон, сыров и столовых вин. Галицкий составил весьма амбициозный план развития сети на 2013–2017 гг. К 2018-му она должна включать 12 тыс. «магазинов у дома», 4,5 тыс. косметических магазинов и 650 гипермаркетов. Таким образом, компании необходимо открывать по 1,2 тыс. точек «у дома» в год, по 760 косметических магазинов и по 100 гипермаркетов. За пять лет Магнит хочет построить такую же сеть гипермаркетов, какая сейчас есть у всех российских ритейлеров вместе взятых. Журнал Коммерсантъ Секрет Фирмы № 12 от 03.12.2013.

2. Уникальный товар и уникальный сервис – привлечение покупателей за счет максимального отличия предлагаемых товаров и услуг. Мы предлагаем нашему покупателю нечто особенное, какой-то уникальный товар, например автосервис для женщин или одежду известного (неизвестного) дизайнера. Или мы предлагаем обычные товары, но используем особенный, уникальный сервис в их предложении, например продукты питания, но свежайшие, со специальным обслуживанием, прямыми поставками самолетом прямо от производителя и тщательным контролем качества (сеть продуктовых супермаркетов Азбука Вкуса, Глобус Гурмэ, Зеленый Перекресток, бутики модной одежды, ювелирных украшений, подарков, салоны дорогих отделочных материалов, специализированные компьютерные магазины Sony и т. п.). Цены в таких магазинах и салонах выше среднего уровня, но не всегда магазин имеет сверхприбыли; обычны издержки на поддержание ассортимента и запаса, на оформление магазина, аренду площадей, зарплату и обучение персонала велики. Как правило, покупатель платит цену выше рыночной за удобство совершения покупок и за особенные, уникальные товарные предложения магазина. В этом заключается поддержка стратегии – донесение до покупателя заявленной ценности предложения. Поэтому в таких магазинах часто используются программы повышения лояльности (дисконтные карты, бонусные и накопительные программы) и активные рекламные кампании.

В сентябре 2012 г. открылся первый в Петербурге магазин Зеленый Перекресток. Отличительными особенностями своих премиальных супермаркетов сеть Перекресток считает акцент на свежие продукты, деликатесы и блюда собственного производства, а также сервис.

Основное внимание в ассортименте Зеленого Перекрестка уделяется категории «свежие продукты». Фрукты и овощи со всего света, свежевыжатые соки, большой выбор охлажденного мяса, редкие виды рыбы и морепродукты, а также молочная продукция, сыры, продукция собственной мини-пекарни и кулинарного производства.

«Количество наименований товаров в обычном, «синем», и Зеленом Перекрестках примерно одинаковое – около 11 000, но ассортимент отличается, – рассказывает директор супермаркета Зеленый Перекресток в Санкт-Петербурге Оксана Григорьева. – Наша сеть предлагает покупателям больше продуктов с короткими сроками годности (ultra fresh), больше импортных товаров и эксклюзивной продукции. Например, расширен ассортимент экзотических фруктов, больше выбор свежего мяса и рыбы… Например, летом все традиционные овощи и фрукты в сеть поставляют российские фермеры. А развесной творог и йогурт в течение года поставляют небольшие молочные предприятия, качество продукции которых соответствует всем стандартам».

Журнал Практика Торговли, октябрь 2012: http://www.retailmagazine.ru.

3. Средний уровень цен для товаров повышенного качества или особой ценности (оптимальные издержки) – повышение ценности товара за счет более высокого качества услуг, предоставления дополнительного сервиса или иных мероприятий, сопровождающих процесс покупки, при ценах на уровне конкурентов. Например, магазин товаров для женщин в средней ценовой категории, где можно получить бесплатно консультацию стилиста или визажиста. Или склад-магазин отделочных материалов, перешедший на самообслуживание. Такой магазин дает чуть больше за среднюю цену. Мы как бы говорим покупателю: «Выбирая нас, вы получаете качество известных брендов, но при этом платите меньше». Подобное позиционирование эффективно для потребителей, стремящихся «не переплачивать за бренд», найти оптимальное соотношение цены и качества (продуктовые сетевые магазины Перекресток, Виктория, Седьмой Континент, магазины бытовой техники Media Markt, М-Видео, сеть спорттоваров Спорт-Мастер, парфюмерные магазины Л’Этуаль, западные сети IKEA, Sela, Spar, Obi и т. п.). Средние наценки продиктованы средним уровнем себестоимости бизнеса, который складывается из поддержания оптимального ассортимента, запасов и вложений в создание какого-либо преимущества, отличающего такие магазины от конкурентов (например, бесплатная доставка, подгонка по фигуре, чистка рыбы, кредиты покупателям, прием предварительных заказов и т. д.). Эти магазины также заинтересованы в привлечении как можно большего количества покупателей, поэтому широко используются накопительные системы и акции, направленные на семейные покупки (конкурсы, лотереи и т. п.).

Эта стратегия наиболее часто встречается – она самая массовая и понятная, ориентированная на массовый сегмент покупателей. Но в этом кроется и опасность – именно тут наиболее плотный по конкуренции рынок и чаще всего покидают рынок компании именно с этой стратегией. Достаточно вспомнить таких крупных ритейлеров, как Арбат-Престиж, Мир, Патэрсон, Рамстор, Диваны и Кресла, Топ-Книга, МосМарт и другие…

Федеральная торговая сеть Старик Хоттабыч, реализующая товары для дома и ремонта, закроет 23 из 32 своих магазинов… В конце сентября 2013 г. сеть запустила маркетинговую акцию 25-процентных скидок на все товары. С 13 ноября 2013 г. покупателям в Москве уже предлагалась скидка в 50 %. В ряде магазинов пояснили, что это связано с ликвидацией торговых точек Старик Хоттабыч.

Эксперты считают, что на ситуацию в сети Старик Хоттабыч мог повлиять рост присутствия в России иностранных сетей сектора DIY (от Do It Yourself, товары для дома и ремонта) – таких как Leroy Merlin, OBI и Castorama.

http://news.rambler.ru/22184405.

Сеть 12 месяцев была основана в 1999 г. и стала одним из первопроходцев российского ритейла. В 2006 г. компания даже входила в число крупнейших российских операторов – с выручкой $ 150 млн она занимала 43-е место в рейтинге топ-50 крупнейших ритейлеров. С 2007 г. сеть начала отставать от конкурентов по темпам роста, а с 2008-го была выставлена на продажу. Эксперты считают, что причинами разорения стали неправильно подобранный ассортимент и цены, сопоставимые с Седьмым Континентом, а не с Пятерочкой, что привело к оттоку покупателей в кризисное время.

http://moscow.russiaregionpress.ru/archives/31149.

Все три стратегии в чистом виде встречаются достаточно часто, но бывает и так, что компания начинает с одной стратегии, а затем развивает свою деятельность в другой плоскости (например, компания Стокманн открыла магазин Стокманн-Дисконт, привлекая тем самым более широкий сегмент желающих покупать товар не очень дорого, пусть даже в ущерб новизне коллекций). Если у компании достаточно средств для таких действий, то они в целом приносят успех (Седьмой Континент успешно открыл дискаунтер Наш Гипермаркет, захватив новый для себя массовый сегмент покупателей). При ошибках в выборе стратегии и позиционировании новый магазин может потерпеть фиаско.

Крупнейший российский продавец бытовой техники и электроники Эльдорадо приостановил развитие сети премиальных гипермаркетов под брендом Это… В самой сети отрицают, что проект заморожен, и объясняют паузу в развитии корректировкой его концепции. Эксперты и участники рынка считают, что Это в нынешнем его виде нежизнеспособно. По мнению участников рынка, основной ошибкой Эльдорадо было то, что магазины Это рассматривались не как отдельная сеть, а как Эльдорадо более крупного формата. «Одни и те же менеджеры не могут эффективно заниматься территорией низких цен и премиальными гипермаркетами», – говорит коммерческий директор компании М-Видео Михаил Кучмент.

Источник: RBC Daily, 2007.

Позиционирование магазина – обеспечение магазину не вызывающего сомнений, четко отличного от других желательного места в конкурентном окружении и в сознании целевых потребителей.

Пример двух магазинов, имеющих одну специфику – «торговля товарами для дома», – но позиционирующихся по-разному

Икея говорит своим покупателям: «Все продумано! Все придумано!» и «Есть идея – есть Икея». Звучит понятное для людей послание: «Мы знаем ваши идеи и потребности в красивом и уютном доме и стараемся воплотить их в жизнь. Мы продумали все мелочи, мы избавили вас от необходимости ломать голову и что-то придумывать. Мы даем вам готовое решение – наслаждайтесь!» Позиционирование для тех, кому важно получить готовое оформление дома в едином стиле за приемлемые деньги.

В то же время магазин товаров для дома, торгующий сходным ассортиментом (мебель, текстиль, товары для дома и уюта), позиционируется по-другому. Он говорит: «Ассортимент от самых известных фабрик! Удобство выбора! Работаем ночью и днем! Приходите в любое время и выбирайте, а мы вам все привезем и установим», позиционируя себя как магазин для самых требовательных покупателей, ценящих, прежде всего, удобство в совершении покупки.

Что дает категорийному менеджеру знание стратегии и позиционирования, которые реализует компания? Стратегия для категорийщика будет воплощаться в уровне цен и ассортименте. Если компания – лидер по издержкам и позиционирует себя как дискаунтер, то основную долю товаров будут составлять товары недорогие, а товары среднего и высокого ценовых сегментов будут представлены в малых количествах. Если компания позиционирует себя как бутик и предлагает повышенный уровень сервиса, то и доля дорогих товаров в ассортименте будет самой высокой, а дешевые и средние по цене товары составят малую часть ассортимента. Для магазинов со средним уровнем издержек и цен львиная доля товаров будет приходиться на средние по цене. Будут в ее ассортименте также и дешевые, и дорогие товары, но их процентное соотношение будет невелико.

Понимание позиционирования магазина станет основой для принятия решения категорийного менеджера.

? При выборе товара: что возить – товар подороже известных марок и хорошего качества или неизвестный и сомнительного качества, зато по очень низкой цене?

? При выборе поставщика: с кем работать – с тем, кто поставляет быстро, но дорого, или с теми, кто привозит товар медленно, но по низкой цене?

? При определении цены и скидок на товар: какую цену поставить в магазине – как у конкурентов или ниже? Или выше, потому что у нас сервис?

? При разработке мероприятий по мерчандайзингу и распределению полочного пространства: как поставить товар? На палетах, потому что у нас дискаунтер, или на фирменных стойках с подсветкой – если у нас супермаркет или бутик. Начинать выставлять товары на полку с дешевых или с самых дорогих?

? При продумывании мероприятий по продвижению товара: организовать веселый конкурс для детей или розыгрыш главного приза – путевки на Багамы для состоятельных покупателей?

Правильный ответ: возить то и продавать так, как диктует конкурентная стратегия компании.

Например, ассортимент магазина формата «возле дома» с позиционированием «мы лучше других знаем толк в домашней еде» будет существенно отличаться от мини-маркета на оживленной трассе с позиционированием «заскочи сначала к нам, а потом скорее за стол». В одном случае акцент будет делаться на свежих продуктах, из которых хозяйка приготовит домашний обед, а в другом – на замороженных продуктах, полуфабрикатах и кулинарии.

А если мы хотим продавать дизайнерскую стильную одежду для молодых, активных людей и позиционируем магазин как «стильный бутик для стильных людей», то наш ассортимент не будет состоять из стоковых дешевых коллекций для всей семьи.

Закупка товаров должна начинаться после определения общей стратегии и позиционирования компании, чтобы можно было формировать ассортимент согласно общему плану развития. Ситуация, когда сначала товар закупается, а затем мы решаем, как и кому будем его продавать, приводит к неликвидам, неизбежному образованию провалов в ассортименте и невозможности его в дальнейшем структурировать.