Глава 28 Принятие решений

«Тактическое» и «стратегическое» решение – Обманчивость «решения проблем» – Две важнейшие задачи: правильная постановка вопросов и эффективная реализация принятого решения – Определение проблемы – Что такое критический фактор? – Каковы цели? – Каковы правила? – Анализ проблемы – Уточнение проблемы – Поиск фактов – Определение неизвестного – Выработка альтернативных решений – Иногда лучше ничего не предпринимать – Поиск наилучшего решения – Люди как один из факторов принимаемого решения – Как воплотить решение в жизнь – Как «продать» решение – Два элемента эффективности: понимание и признание необходимости – Участие в принятии решений – Новые инструменты принятия решений – Что такое «исследование операций» – Ограничения «исследования операций» и связанные с ним опасности – Практическая польза – Развитие воображения – Принятие решений и менеджер будущего

Что бы ни делал менеджер, в основе его действий всегда лежит принятие решений. Это его повседневная деятельность. Более того, менеджер может даже не отдавать себе отчета в том, что он принимает решения. Однако от некоторых решений зависит судьба и существование компании, для них требуются годы систематического анализа. Но управление, по сути, как раз и представляет собой процесс принятия решений.

Важность принятия решений в управлении никто не оспаривает. Обычно предметом обсуждения бывает решение проблем или поиск ответов. Между тем сосредоточивать на этом основное внимание совершенно неоправданно. Вообще-то многие управленческие ошибки совершаются потому, что акцент делается на поиске правильного ответа, а не правильного вопроса.

Единственный вид решений, в центре внимания которых действительно находится решение проблем, – это второстепенные, рутинные, тактические решения. Если условия конкретной ситуации и требования, которым должен удовлетворять ответ, известны и достаточно просты, то в этом случае действительно требуется только решение проблемы. Тогда наша задача – выбрать пару-тройку доступных альтернатив. А критерием выбора обычно бывает принцип экономии, то есть решение должно обеспечивать желаемый конечный результат при минимуме усилий.

Рассмотрим простой пример. Принимая решение о том, кто из двух секретарей должен каждое утро готовить кофе для всех сотрудников офиса, руководителю нужно просто придерживаться морально-этических правил и офисной политики. Если же рассматривать эту проблему шире, то придется решить, следует ли вообще устраивать каждое утро эти посиделки. Предстоит выяснить, не снижает ли такой перерыв эффективность работы (то есть компенсируется ли потеря рабочего времени приливом энергии от выпитой чашки кофе). И, если прилива энергии не наблюдается, нужно решить, стоит ли нарушать сложившуюся традицию ради того, чтобы сэкономить несколько минут рабочего времени?

Разумеется, большинство тактических решений намного сложнее и важнее. Но они всегда, так сказать, одномерны: ситуация понятна, а требования вполне очевидны. Единственная проблема – найти оптимальный вариант использования ресурсов.

Однако важные решения – те, от которых зависит очень многое, – обычно стратегические. Они связаны либо с уяснением (или изменением) ситуации, либо с определением, какие ресурсы имеются (или должны иметься) в распоряжении. Такого рода решения считаются исключительно управленческими. Каждому менеджеру приходится принимать стратегические решения; и чем выше его положение в управленческой иерархии, тем больше таких решений он принимает.

К числу стратегических относятся все решения, касающиеся целей компании и средств, которые используются для их достижения. К ним относятся все решения, влияющие на продуктивность; они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним также относятся все организационные решения и все важные решения по капитальным затратам. Но большинство решений, которые относятся к разряду оперативных, стратегические по своему характеру, например: распределение регионов продаж и обучение торгового персонала; размещение оборудования и планирование уровня запасов; профилактическое техобслуживание и поток платежных поручений в офисе.

Стратегические решения – каким бы ни был их масштаб, сложность или важность – нельзя принимать так же, как обычные, решающие текущие проблемы. При принятии этих специфически управленческих решений самая важная и трудная задача – не найти правильный ответ, а поставить правильный вопрос. Вряд ли найдется что-либо более бесполезное (и, возможно, более опасное), чем правильный ответ на неправильный вопрос.

Недостаточно также найти правильный ответ. Гораздо важнее и труднее наметить эффективный курс действий. Менеджменту не нужны знания ради знаний – его интересуют прежде всего результаты работы компании. Таким образом, трудно назвать что-нибудь более бесполезное, чем правильный ответ, который пылится в папках, или правильное решение, тихо саботируемое теми, кто обязан воплощать его в жизнь. Одна из самых трудных задач во всем процессе принятия решений – обеспечение согласованности решений, принятых в разных подразделениях компании и на разных управленческих уровнях, а также соответствие всех этих решений целям компании в целом.

Процесс принятия решения состоит из пяти фаз: определение проблемы, анализ проблемы, выработка альтернативных решений, выбор оптимального решения, превращение решения в результативное действие. Каждая фаза состоит из нескольких этапов.

Принятие решений может быть пустой тратой времени, а может стать самым эффективным способом использования времени. Время нужно тратить на решение проблемы, а также на анализ проблемы и выработку альтернативных решений. Время необходимо для воплощения решения в жизнь. Но гораздо меньше времени стоит тратить на поиск правильного решения. Любое же время, потраченное на «продажу» решения, после того как оно принято, считайте потраченным зря, поскольку это говорит о неэффективном его использовании на более ранних этапах принятия решения.