Как организовать команду главы компании

Как же в таком случае должна быть организована команда главы компании?

Первое требование таково: это должна быть именно команда, а не комитет. О коллективной ответственности речи не идет: каждый член команды несет ответственность за определенные области работы, в которых он принимает окончательные решения. Рассмотрение проблемы происходит совместно, а вот решение принимается кем-то одним.

Впрочем, не следует забывать, что существует два типа организации команды. Идеальными примерами в этом смысле служат бейсбольная команда и парные соревнования в теннисе. В бейсболе за каждым игроком закрепляется определенная позиция, которую он не может покидать. В теннисе у каждого игрока тоже есть определенная зона ответственности; правда, при этом он должен еще и подстраховывать партнера. При первом типе организации границы ответственности для членов команды назначаются заранее. При втором – партнеры определяют зоны ответственности вместе, в ходе совместной работы. Преимущество организации по типу бейсбольной команды заключается в том, что люди, впервые объединившиеся в команду, могут работать весьма результативно; впрочем, умный противник способен направлять удары в «мертвые зоны» между позициями, которые никто не прикрывает. Чтобы добиться побед в парных играх, теннисистам нужно достаточно долго тренироваться вместе; но после того как спортсмены научатся понимать друг друга с полуслова и своевременно подстраховывать партнера, «мертвых зон» между ними не останется. Таким образом, первый тип команды полностью зависит от надлежащей организации, а второй – добавляет к организации элемент личной «подстройки» и гибкости. Оба типа представляют собой весьма действенные способы организации эффективной команды главы компании; но команда в целом и каждый ее член в отдельности – как и все остальные менеджеры компании – должны знать, какой именно из этих двух типов организации команды выбран в их случае.

В частности, должна быть четко распределена ответственность за выработку глобальных целей в восьми ключевых сферах деятельности компании, а также за тщательное изучение влияния всех экономических мер и решений на эффективность и достигнутые результаты в этих областях. Эта ответственность может быть частью должностных обязанностей каждого члена команды, или ее возлагают на комитет планирования, состоящий из вице-президентов компании. Ее также можно возложить на одного человека – в General Motors таким человеком был Дональдсон Браун, когда он занимал пост вице-председателя совета директоров. В альтернативном варианте отвечать за ту или иную ключевую область вменяют в обязанность отдельному сотруднику (правда, этот способ годится лишь для очень крупных компаний). Именно такой подход применяется в General Electric, где главный исполнительный орган включает, помимо президента и руководителей групп компаний, еще и несколько вице-президентов, каждый из которых несет ответственность (в масштабе всей компании) за одну ключевую область. Определяющими факторами в данном случае служат размеры компании и характер бизнеса. При этом очень важно четко сформулировать и распределить между руководителями ответственность за долгосрочное планирование и прогнозирование, выработку глобальных целей и системы измерений, с помощью которой будет оцениваться эффективность компании, а также за обучение менеджеров перспективному мышлению и навыкам, необходимым для достижения целей.

Кроме того, никто из членов главного исполнительного органа не должен перекладывать ответственность на другого или оспаривать решения. Какое бы решение ни было принято, его принимает весь высший руководящий состав.

Впрочем, это не означает, что в такой команде нет лидера. Напротив, лидер абсолютно необходим. На первый план в команде обязательно выходит тот, кто выделяется среди остальных своим интеллектуальным превосходством или моральным авторитетом. В General Motors, например, никто не сомневался в лидерстве господина Слоуна. Точно так же в Sears все знали, что генерал Вуд – не просто «первый среди равных»; все понимали, что он играет в компании гораздо более важную роль. Однако каким бы авторитетом ни обладал лидер команды, он ни в коем случае не должен отменять приказы и распоряжения других членов высшего руководства или вмешиваться в область их ответственности – одним словом, не должен демонстрировать свое превосходство в ущерб остальным членам команды. Его достоинства призваны укреплять авторитет остальных руководителей – в конце концов, именно в этом и заключается роль эффективного лидера. Он своего рода «тренер, играющий на поле», а не менеджер, который руководит действиями своей команды со скамейки.

Сколько человек должно быть в команде? Чем меньше, тем лучше, но обязательно больше двух.

Честно говоря, если два человека способны тесно сотрудничать, они образуют идеальную команду. Но такие идеальные пары встречаются в реальной жизни очень редко. К тому же команда из двух человек чрезвычайно неустойчива. «Если в команде всего два человека, – сказал мне однажды ветеран топ-менеджмента одной из компаний, – то даже небольшое разногласие между ними чревато серьезными последствиями. Если же есть третий, команда способна работать, даже если двое ее членов терпеть не могут друг друга». Команда из двух человек будет работать более или менее нормально лишь при условии, что этих двоих связывают прочные эмоциональные узы – а это само по себе нежелательно. Наконец, если высшее руководство состоит из двух человек, усугубляется проблема преемственности. Это объясняется тем, что слаженность тандема обычно заставляет его членов выходить на пенсию практически одновременно. В ином случае тому, кто решит остаться у руля компании, часто не удается приспособиться к новому партнеру. Примером подобной ситуации может служить добровольный уход Дональдсона Брауна из General Motors, еще в довольно молодом возрасте, после выхода на пенсию Альфреда Слоуна, достигшего пенсионного возраста. Еще один пример – совместный выход на пенсию Джерарда Своупа и Оуэна Янга из General Electric. Между тем одна из важнейших задач высшего руководства любой компании – это подготовка преемников; причем любые перемены в высшем руководстве должны проходить как можно более гладко и безболезненно, не вызывая серьезных потрясений в компании.