Во что не должна превращаться подготовка менеджеров

Нельзя превращать подготовку менеджеров в запланированное продвижение по службе, которое ограничивается кандидатами из «кадрового резерва» и сводится к поиску потенциальных «запасных игроков» на случай появления вакансий в высшем руководстве компании. Наличие таких «дублеров» подразумевает, что менеджмент, а также организационная структура компании останутся неизменными и нужно лишь подыскать людей, способных добросовестно исполнять функции нынешних менеджеров. На самом деле можно с уверенностью утверждать, что и должностные требования, и организационная структура компании в будущем обязательно изменятся, как это неоднократно происходило в прошлом. Следовательно, нужна такая подготовка менеджеров, которая отвечала бы задачам завтрашнего, а не вчерашнего дня. На это ясно указал президент General Electric Ральф Кординер. Если бы нам приходилось полагаться исключительно на традиционные методы повышения производительности, то я, наверное, считал бы разговоры о возможности достижения такой цели [повышение производительности в General Electric на 50 процентов за период, не превышающий десяти лет] попыткой выдать желаемое за действительное. Разумеется, наши заводы и исследовательские лаборатории продолжат заниматься поиском способов производства более качественных товаров в больших объемах с меньшими издержками, меньшими затратами времени и труда. Но мы не рассчитываем в этом исключительно на новые научные открытия.

В американской промышленности растет понимание того, что огромные неиспользованные возможности заключаются в поиске способов более эффективного применения человеческих ресурсов, в частности менеджеров наших компаний. Технологический прогресс и повышение сложности управления предприятием даже в сегодняшних (не говоря уж о завтрашних) условиях обусловливают необходимость подготовки и повышения уровня квалификации менеджеров. Однако такая необходимость несет и благоприятные возможности. Те, кто хорошо знаком с положением дел в этой области, уверены, что в ближайшие десять лет General Electric повысит производительность на 50 процентов исключительно за счет повышения качества менеджмента.

В концепции «запасного игрока» или «дублера» на должность в высшем руководстве компании упускается из виду и то обстоятельство, что самые важные решения, касающиеся будущего менеджмента, принимаются задолго до того, как «дублер» займет кресло своего предшественника. Завтра посты в высшем руководстве компаний будут занимать люди, которые сегодня трудятся в на низшем уровне управления. К тому времени, когда придется подыскивать человека, который мог бы руководить крупным заводом или отделом продаж, выбор уже будет ограничен тремя-четырьмя кандидатурами. Вот почему так важно очень ответственно относиться к назначению на должность мастера, начальника цеха, начальника отдела, регионального менеджера, аудитора и других. Относиться к подбору кандидатов просто как к обычному планированию продвижения по службе и поиску подходящих «запасных игроков» было бы непозволительным расточительством по отношению к столь важному ресурсу компании, как персонал.

Столь же неправильно запланированно продвигать по службе перспективных работников. Укажите мне хотя бы один метод, с помощью которого можно было бы предсказать на много лет вперед эффективность того или иного сотрудника, которого в данный момент рассматривают как перспективного менеджера. Но даже если бы мы умели точно оценивать перспективность кандидатов на место менеджера, у нас все равно нет права играть роль провидения. Каким бы «научным» ни был метод оценки возможных перспектив роста, его точность в лучшем случае не превышала бы 60–70 процентов, а мы не вправе лишать других людей шанса.

Помимо всего прочего, при плановом продвижении внимание фокусируется на одном человеке из десяти (в лучшем случае на одном из пяти). Остальные девять сотрудников лишаются своего шанса. А ведь те, кто нуждается в менеджерской подготовке больше других, не относятся к числу пробивных парней, коими можно назвать «запасных игроков» и «перспективных работников». Это те менеджеры, которых, возможно, не стоит повышать, но они не так уж плохи, чтобы их уволили. Таких менеджеров большинство, и именно они выполняют в компании большую часть рутинной управленческой работы. Даже через десять лет многие из них по-прежнему будут сидеть на своих нынешних рабочих местах. Однако если их квалификацию не повысить до уровня требований, которые уже завтра предъявит их нынешняя должность, вся управленческая группа, какими бы замечательными, тщательно отобранными и подготовленными ни были «перспективные» менеджеры, будет работать неэффективно. И сколь бы замечательной ни оказалась подготовка избранного меньшинства, ее эффект сведется к нулю недостаточной квалификацией и обидами, накопившимися у остальных менеджеров, которых сочли «неперспективными». Как бы тщательно ни отбирали «перспективных», сам факт неравенства делает всю «систему» в глазах менеджеров в целом несправедливой и убеждает их в том, что начальство продвигает по службе только своих любимчиков.