Как организовать людей для выполнения работы

До сих пор мы говорили о такой организации работы, которая обеспечивала бы оптимальную производительность выполняющих ее людей. Однако это только половина проблемы. Нам нужно также организовать людей для выполнения соответствующей работы.

Научный менеджмент, в традиционном понимании, исходит из того, что люди лучше всего работают тогда, когда организованы подобно машинам, то есть в виде последовательной цепочки, в которой каждый выполняет одну элементарную операцию. Однако мы знаем, что это далеко не идеальный способ организации работы. Производительность повышается в двух случаях: либо когда человек работает один, либо когда люди работают в команде.

Когда интегрированную работу можно разделить на отдельные операции и поручить ее выполнение одному человеку, она будет выполняться эффективно.

Идеальным примером может служить работа монтера оборудования телефонной связи, вполне индивидуальная и интегрированная. Она не требует высокой квалификации или принятия сложных решений. В инструкции монтера оборудования телефонной связи описаны практически все реальные ситуации, с которыми он может столкнуться при выполнении работы. Однако она требует определенных умений и здравого мышления, чтобы при выполнении каждого очередного задания мастеру приходилось проявлять сноровку и принимать верное решение. Иными словами, работа выдвигает человеку требование использовать свои знания и решать некую интеллектуальную задачу. Должен признаться, телефонная компания никогда не интересовалась у меня, доволен ли я работой техника, которого вызвал, чтобы отремонтировать неисправный телефонный аппарат. И я никогда не слышал о попытках телефонных компаний контролировать своих мастеров. Очевидно, они не сомневаются в том, что их специалисты превосходно справляются со своей работой.

Грядущие технологические перемены существенно расширят круг работ, выполняемых одним человеком, например работы по техобслуживанию и эксплуатации оборудования. Однако в большинстве сфер деятельности работу все же будут выполнять двое или больше работников. Таким образом, командный, коллективный труд останется преобладающим.

К счастью, мы уже немало знаем о том, что такое команда и как она работает. Ниже приводится несколько примеров коллективной работы.

Расфасовку шоколадных конфет по коробкам обычно выполняют мини-бригады из двух работниц. Женщины сидят друг напротив друга и совместно раскладывают шоколадные конфеты по коробкам. Одна кондитерская фабрика внедрила у себя систему оплаты, стимулирующую рост производительности труда, за который была предусмотрена прогрессивная шкала надбавок. Например, при расфасовке тридцати коробок конфет в час (при норме выработки, составляющей 20 коробок в час) зарплата увеличивалась в два раза. Это привело к совершенно неожиданным результатам. Уже через несколько недель работницы организовали своеобразную «стахановскую» систему. Например, в понедельник первая группа из двух работниц начинала играть роль «ударной бригады», ставя рекорды производительности и зарабатывая таким образом максимальную премию. В этом деле им помогали остальные четыре группы работниц, которые, быстро справившись со своей нормой (что было для них не так уж трудно), начинали работать в пользу «ударниц», обеспечивая им максимальную производительность и максимальную премию. Во вторник роль «ударниц» играла другая группа работниц, а остальные, быстро справившись со своими нормами, помогали им добиться максимальной производительности. В среду наступала очередь третьей бригады проявить себя, и так далее. Такая «система» обеспечивала работницам максимально возможный доход, в любом случае более высокий, чем тот, который они могли бы получать, если бы каждая «двойка» работала только на себя, вырабатывая постоянно, скажем, 125 процентов от нормы. (Кстати, эта «система» обеспечивала компании максимальный объем выпускаемой продукции и минимальные издержки в расчете на единицу продукции.)

Еще один пример в определенной степени повторяет опыт командной работы в компании IBM. Это работа завода, выпускающего авиационные двигатели во время Второй мировой войны. Острый дефицит времени, вызванный военными условиями, привел к тому, что многие виды операций детально не описывались. К немалому удивлению руководства завода, каждая бригада, состоящая из четырех – шести человек, занятая таким ответственным делом, как установка головок цилиндров и поршней в блоки цилиндров, придумала собственный вариант организации труда со своим темпом и ритмом работы и собственной структурой команды. Каждая бригада вступила в соревнование с остальными, чтобы понять, кто быстрее справляется с работой и допускает меньше брака. Интересно отметить, что производственные стандарты, заданные бригадами для самих себя, оказались существенно выше предложенных инженерами.

Когда работы слишком много, она чрезмерно сложная или чересчур трудоемкая для одного человека, ее лучше выполнять в команде, которая организована в виде бригады, а не «цепочки» работников, исключительно механически связанных последовательностью операций. Люди, работающие вместе, образуют социальную группу. Помимо рабочих, между членами коллектива устанавливаются личные отношения. И когда организация работы вступает в противоречие с организацией коллектива и его потребностями, всегда страдает работа.

Итак, первое требование к эффективной организации работы можно сформулировать следующим образом: группа и социальные связи внутри нее должны способствовать достижению высоких производственных результатов. По меньшей мере, следует избегать конфликтов между первым и вторым.

Для этого коллектив нужно обеспечить работой. Перед людьми, работающими в команде, должна быть поставлена задача, которая представляет собой комплекс элементарных операций, составляющих определенный этап производственного процесса; причем очень важно, чтобы эта задача требовала от каждого члена команды определенного мастерства и способности принимать решения.

Члены этой группы должны быть организованы как настоящий коллектив, способный работать сообща, а не противодействовать друг другу. Людей нужно вознаграждать не только за индивидуальные усилия, но и за совместный вклад в решение задачи, поставленной перед командой. Они должны воспринимать себя и товарищей по работе как сплоченную социальную единицу, должны гордиться собой и друг другом, а также общими результатами. Коллективный труд следует организовать таким образом, чтобы способности и результаты работы одного члена команды шли на пользу и ему самому, и всей группе, способствуя повышению индивидуальной и коллективной производительности. Элементарные операции и их последовательность, несмотря на то что они предопределены анализом работы, нужно приспосабливать к контексту деятельности всей команды, причем работники обязаны продумывать свои действия, чтобы они как можно больше соответствовали потребностям коллектива. Два сотрудника могут, например, поменяться друг с другом рабочими местами; работу, которая поначалу предназначалась для одного человека, можно попробовать выполнять вдвоем, и далее в том же духе. В любом случае такие перемены должны быть направлены на достижение более высокой производительности труда всего коллектива.

Даже на сборочном конвейере (который, вообще говоря, представляет собой противоположность эффективной групповой организации) переход с одной операции на другую, как показывает практика, способствует повышению производительности и удовлетворенности работников своей работой. Специалисты компании Chrysler обнаружили это в ходе экспериментов, проводившихся ими в 1930-е годы (они переводили работников с одного рабочего места на другое). Спустя десять лет Чарльз Уокер отметил, что вынужденный временный перевод работников с одного рабочего места на другое (на конвейере нового автосборочного завода в Новой Англии) приводил к повышению удовлетворенности работников своей работой и уменьшению хронической усталости, которой обычно страдают те, кто трудится на сборочной линии[48]. Кроме того, такие переводы способствовали повышению качества выполняемых работ.