Насколько большой должна быть компания, чтобы можно было считать ее крупной

Насколько велика должна быть компания, чтобы можно было считать ее крупной, – этот вопрос из разряда «вечных» живо обсуждается в литературе по экономике и бизнесу. Самый типичный критерий оценки размера компании – это количество работников. Когда их численность увеличивается с 30 до 300, в компании, несомненно, происходят структурные и поведенческие изменения; еще одна качественная трансформация обычно происходит, когда численность работников компании увеличивается с 3 до 30 тысяч. Однако, хоть это и увеличивает размер компании, число сотрудников нельзя назвать решающим фактором.

Некоторые компании с очень небольшим штатом тем не менее обладают всеми признаками очень крупного бизнеса.

Подходящим примером может служить одна крупная консалтинговая компания. «Крупная» в данном случае означает, что в ней работает примерно 200 сотрудников (для страховой компании такое количество сотрудников было бы более чем скромным, а для автомобилестроительной – чрезвычайно малым). Тем не менее наша компания «ощущает» себя достаточно крупной: ее организационная структура, подходы и поведение характерны для менеджмента крупной компании. Причина заключается в том, что каждый ее сотрудник (за исключением секретарей, курьеров и делопроизводителей), по сути, входит в состав высшего руководства или по меньшей мере является менеджером среднего звена. В этой компании, как в румынской армии перед началом Второй мировой войны, есть лишь генералы и полковники. А иметь 200 руководителей вполне нормально для любого крупного бизнеса.

И наоборот, компании с огромным штатом сотрудников иногда могут принадлежать во всех остальных отношениях (особенно в том, что касается структуры менеджмента и его поведения) к категории мелких фирм.

Лучший из известных мне примеров подобного рода – водопроводная компания, снабжающая водой крупный город. В этой компании работает 7500 человек. Однако, по словам ее президента, нет смысла в том, чтобы «в нашей компании управленцев было больше, чем в каком-нибудь магазине детских игрушек». Как у монополиста, имеющего привилегированное право в своем регионе, у компании нет конкурентов. Да и вряд ли вода когда-нибудь выйдет из употребления или будет заменена чем-либо другим. Высокая квалификация нужна компании для строительства резервуаров, фильтрационных установок и насосных станций, однако все работы такого рода выполняются подрядчиками; все необходимые инженерно-конструкторские работы выполняют президент и два инженера. Очень важно контролировать показания счетчиков воды и вовремя выписывать счета клиентам, но для этого не нужно принимать какие-либо бизнес-решения – достаточно лишь точно выполнять рутинные процедуры. Единственная область, где необходимо управление, – поддержание отношений с Комиссией по коммунальному обслуживанию, городским советом и общественностью. Но, как отмечает президент компании, для исполнения данной функции требуется одинаковое количество руководителей и в случае, если штат сотрудников компании составляет 7500 человек, и в случае, если бы их было 75.

Еще одним примером малой компании может служить Hudson Motor Car, которая весьма успешно вела дела как компания среднего размера. Так продолжалось вплоть до ее слияния с компанией Nash-Kelvinator. В Hudson Motor Car работало свыше 20 тысяч человек. Однако на автомобильном рынке компания считалась весьма малозаметным, можно сказать, маргинальным, производителем: на ее долю приходилось менее трех процентов всех продаваемых автомобилей. На самом деле эта компания была слишком мала, чтобы вести бизнес в отрасли, где нужно иметь дистрибьюторскую сеть и системы техобслуживания в масштабе всей страны; в конечном счете ей пришлось пойти на слияние с другой компанией именно из-за своего малого размера.

Однако в 1930-е годы бизнес Hudson Motor Car развивался весьма успешно, потому что ее руководство поняло, что значит быть малой компанией. Руководство отдавало себе отчет в том, что постоянное снижение цен приведет маргинального производителя к банкротству. Но компания весьма изобретательно боролась со своими конкурентами, назначая за свои автомобили повышенные цены, что позволяло дилерам предлагать более высокую цену за подержанные автомобили при условии покупки нового. Таким образом, клиенту предлагался автомобиль «по средней цене», который обходился ему в сумму разницы между ценой новой и подержанной машины; столько ему пришлось бы заплатить за другой, более дешевый автомобиль. (Это классическая модель правильной ценовой политики в мелком бизнесе.) В целом организация Hudson Motor Car – за исключением торговых залов – была характерна для малого бизнеса. Все ключевые бизнес-решения принимал глава компании, а менеджеров функциональных подразделений было совсем не много.

Самый интересный пример представляет еще одна автомобилестроительная компания – Chrysler. К началу Второй мировой войны она стала второй по величине автомобилестроительной компанией в мире. В Chrysler работало свыше 100 тысяч человек, ее ежегодный объем продаж превышал миллиард долларов. Тем не менее в 1930-е годы организация и управление компании были характерными для среднего бизнеса. Очевидно, это было сделано намеренно. Руководство компании сознательно отказывалось от любых усложнений. Chrysler производила только автомобильные двигатели. Все остальное – рама и кузов, аксессуары и измерительные приборы – закупалось на стороне. Производство представляло собой обычный сборочный характер; хотя сборка и требует высокой технической квалификации, бизнес-решений приходится принимать не много. Капиталовложения в сборочный завод невелики, поскольку не нужно ни строить огромные здания, ни закупать сложное станочное оборудование. (Мало кто знает, что сборка автомобилей выполняется вручную, а самый сложный инструмент в ней – гаечный ключ.) Разница между хорошим и плохим управлением на сборочном заводе проста и очевидна: это количество автомобилей, сошедших с конвейера; 17 автомобилей лучше, чем 15. Все остальное, что нужно для производства автомобиля, Chrysler старалась перепоручить подрядчикам – даже переговоры с ее профсоюзом вел партнер одной из нью-йоркских юридических фирм. В сфере важных стратегических решений оставались только маркетинг и дизайн. В остальном Chrysler нуждалась в общем и целом только в первоклассных специалистах по сборке. В результате всю работу по управлению компанией мог выполнять один человек – лично Уолтер Крайслер с двумя своими помощниками. Управленческая группа была невелика и компактна, а с организацией управления не возникало никаких проблем.

Можно, конечно, спорить о том, следовало ли поступать именно так, а не иначе. В послевоенные годы компания резко изменила политику на противоположную, решившись на значительную интеграцию. Время покажет, удастся ли Chrysler создать структуру управления, соответствующую ее нынешним потребностям, и сможет ли она решить проблемы организации менеджмента, а также его поведения и эффективности, необходимых при новой структуре. С точки зрения прежнего поведения Chrysler как компании средних размеров, можно объяснить, почему в последние годы она теряла почву под ногами. Но пока был жив Уолтер Крайслер, управление этим огромным предприятием осуществлялось так, словно это была компания среднего размера, и такой подход явно приносил успех. Chrysler стабильно росла и неизменно получала самую высокую среди всех автомобилестроительных компаний прибыль на инвестированный капитал.

Иногда при определении размера решающую роль играет географический фактор. Мне известна компания, владеющая пятью небольшими заводами в пяти частях света. В ней работает примерно тысяча человек. Тем не менее, поскольку производство и продажи всех пяти заводов тесно интегрированы, руководство компании сталкивается с большинством проблем, характерных для крупной компании, в которой работает от 10 до 20 тысяч человек.

По мере роста компании назревают изменения в структуре менеджмента, поведении органов управления, а также пределах, в рамках которых менеджмент должен управлять путем планирования и размышления, а не принятия оперативных мер. Таким образом, структура менеджмента, особенно структура высшего руководства компании, служит надежным критерием размера компании. Компания настолько велика, насколько этого требует структура ее менеджмента.