Оплата как вознаграждение и стимул

Если сотрудника можно уволить за неэффективную работу, то было бы правильно поощрять особо отличившихся работников. Вознаграждение менеджера за труд следует привязывать к поставленным перед ним целям. Непростительная ошибка – говорить менеджерам, что они должны обеспечивать долгосрочную прибыльность компании, притом что их вознаграждение зависит от краткосрочных результатов.

Подобную оплошность допустили в одной крупной фармацевтической компании. Руководство настаивало, чтобы ведущие специалисты занимались базовыми исследованиями, вместо того чтобы разрабатывать основанные на результатах предыдущих исследований продукты, которые гарантированно приносят компании немедленную прибыль. Однажды один из ведущих химиков сделал открытие, имеющее огромное значение для всей отрасли органической химии. Но чтобы использовать его в первом коммерческом продукте, потребовалось бы много лет напряженного труда. При распределении премий по итогам года этот сотрудник получил столько же, сколько и в прошлом году. А самая крупная премия досталась тому, кто предложил множество небольших, но приведших к росту продаж усовершенствований уже выпускаемых продуктов. Руководство компании посчитало такой подход к определению размера вознаграждения оправданным и рациональным. Выдающееся открытие не повлияло на годовую прибыль компании, а размер премии был непосредственно связан именно с годовой прибылью. Но человек, сделавший открытие, посчитал, что с ним обошлись несправедливо, и уволился. Так же поступили несколько его коллег, лучших специалистов компании. Между прочим, компания до сих пор не может найти равноценную замену этим сотрудникам.

Кроме того, система оплаты труда не должна быть настолько жесткой, чтобы в ней не предусматривались особые вознаграждения «за выдающийся вклад в успех компании».

Я был знаком с сотрудником технологического отдела одной компании, служебная карьера которого не переросла низового уровня руководства. Однако за долгие годы работы этот человек воспитал почти всех молодых инженеров, пришедших в компанию, в том числе четверых главных инженеров, последовательно сменявших друг друга на этому посту. Все в отделе знали о его заслугах. Тем не менее руководство компании признало важность его вклада только после его выхода на пенсию, когда, чтобы восполнить образовавшийся пробел, пришлось учредить должность директора по подготовке персонала, а также назначить ему двух заместителей. К чести компании нужно сказать, что, осознав, какую потерю она понесла с уходом этого сотрудника на пенсию, она постаралась исправить свою оплошность и нашла способ достойно вознаградить его.

Вклады такого рода всегда должны вознаграждаться, причем делать это следует своевременно. Такой вклад может не принести результата немедленно, но укрепляет корпоративный дух компании и способствует росту производительности. Оценить его по достоинству способны лишь те, кто склонен считать вопиющей несправедливостью отказ руководства признать и вознаградить этот вклад. Выдающаяся компания как раз и отличается от обычной именно готовностью вознаградить по достоинству сотрудников, которые не ограничиваются в своей работе тем, что требует от них компания, а стремятся работать гораздо лучше и больше. Любая организация, в которой работают такие сотрудники, может считать, что ей повезло, – и забыть, что официально предел заработной платы на соответствующей должности не превышает 8500 долларов. Пусть достойная награда не равна Почетной медали конгресса США или Кресту Виктории[25], но она должна быть не менее ценной и почетной.

Финансовое вознаграждение не имеет ничего общего с подкупом; в противном случае в компании создается атмосфера, в которой менеджера нельзя уволить и он сам не может уволиться. И очень плохо, что всевозможные схемы отсроченной компенсации (по налоговым соображениям) приобрели столь большую популярность в американском бизнесе.

К каким последствиям приводит использование таких схем, показывает пример руководителя, который в течение нескольких лет не мог уволиться из компании, где у него не было возможности в полной мере реализовать свои способности и таланты. У этого менеджера было несколько привлекательных предложений, которые он был вынужден отклонять в последний момент потому, что его отсроченная премия в компании составляла от 50 до 75 тысяч долларов (эту сумму он мог получить лишь в том случае, если не уволится в течение ближайших пяти лет). В результате он по-прежнему работает на старом месте, хотя это чрезвычайно тяготит его и служит постоянным источником недовольства. Кстати, руководство компании тоже не удовлетворено таким положением вещей.

Лояльность невозможно купить, ее можно только заслужить. Нельзя платить сотрудникам лишь за то, чтобы они не увольнялись: ведь они могут обвинить компанию в собственной неспособности противостоять этому соблазну. Нельзя делать наказание увольнением столь суровой карой, что никто не решится применить его на практике. Нельзя заставлять руководителей постоянно думать о собственной безопасности. Люди, которые в первую очередь оценивают все с точки зрения безопасности, вряд ли смогут рассматривать свою работу под другим углом зрения, едва ли решатся на рискованные эксперименты или станут применять новые инструменты, методы и подходы.

Я предлагаю полностью исключить конфискационный налог на управленческий персонал. Благосостоянию нашего общества и экономики очень вредит то обстоятельство, что сегодня менеджеры получают заведомо меньший доход после уплаты налогов, чем получали в 1929 году. Повышение уровня заработной платы до вычета налогов не решит проблему, потому что налоговые ставки полностью «съедят» это повышение. В результате люди еще больше обозлятся: мало кто из них согласится с тем, что сумма дохода до вычета налогов не имеет значения для того, кто его получает. Нужно найти более эффективные способы решения этой задачи, чем «морковка» в виде отсроченной компенсации, – способы, которые подчеркивают предпринимательскую функцию менеджера и поощряют его за эффективность и достигнутые результаты, не превращая его в раба компании.