Как организовать работу вспомогательных служб

Корень проблемы лежит в самой концепции обслуживающего и линейного персонала. Многие верят в необходимость обслуживающей функции, тогда как есть лишь управленческие функции – управление предприятием, производством или продажами.

Тем не менее работа вспомогательных служб не имеет отношения к высшему руководству компании. Она не связана и с центральным офисом, поскольку не влияет на бизнес в целом, а касается лишь методов и инструментов. Поскольку суть такой работы заключается в оказании помощи операционным менеджерам, то и организовать ее следует как инструмент операционных менеджеров. Иными словами, вспомогательные виды работы, как правило, не стоит отдавать в руки профессиональных специалистов. Разумеется, возможны исключения – например, в случае, когда переговоры с профсоюзами ведутся чересчур централизованно, а заключаемые с ними договоры стали настолько сложными, что их невозможно составить без участия высококвалифицированных экспертов. Менеджменту нужно изменить эту тенденцию на противоположную, доверив налаживание отношений с профсоюзами местным руководителям, которым по праву надлежит этим заниматься. Однако по-прежнему нужно улаживать отношения с профсоюзом в масштабе всей компании, это дело можно поручить соответствующим специалистам. Рассматривать такую работу лучше как своего рода совместное предприятие по оказанию услуг операционным менеджерам, а не как обслуживание персонала центрального офиса. Некоторые виды обслуживания должны охватывать всю компанию. Например, отдел персонала может заниматься отбором и приемом на работу новых работников для производства, офиса, инженерно-конструкторского отдела, бухгалтерии, отдела продаж и других подразделений. Двадцати разным отделам компании могут понадобиться современные методы ведения офисной работы, тем не менее каждое из них недостаточно велико для того, чтобы оправдать учреждение особой должности исключительно для офисной работы. Решить эту проблему можно, либо сделав отдел персонала частью самого крупного подразделения компании, например производственного (при этом другие подразделения будут пользоваться услугами этой службы платно), либо учредив совместную для всех заинтересованных отделов службу, занимающуюся офисной работой, которая будет финансироваться и управляться теми, кого назначают по очереди все заинтересованные структурные единицы.

Крупной компании необходима штаб-квартира. Членам команды высшего руководства, ответственным за эффективность в ключевых областях деятельности компании, нужен собственный небольшой штат высококвалифицированных сотрудников – но только не обслуживающий персонал центрального офиса. Численность штатных сотрудников нужно свести к минимуму – достаточно буквально нескольких человек. Возможно, нецелесообразно привязывать оплату труда топ-менеджера к штату его помощников (чем меньше его собственный персонал, тем выше зарплата); однако это более предпочтительно, чем система, в которой вклад обслуживающего персонала оценивается величиной фонда заработной платы, расходуемой на него.

Желательно, чтобы эта группа центрального офиса была укомплектована не узкими специалистами, а людьми, имеющими практический опыт работы в операционном менеджменте. При этом операционные менеджеры не обязаны им подчиняться ни в том, что касается исполнения своих обязанностей, ни структурно. Они даже не обязаны следовать их советам. Вспомогательная служба ни в коем случае не имеет права влиять на повышение по службе операционных менеджеров, поскольку тот, кто контролирует карьеру работника, может контролировать и его действия.

Круг должностных обязанностей таких обслуживающих групп правильно жестко ограничивать. Им не следует заниматься выработкой политики, процедур или программ для операционных менеджеров. Такую работу всегда доверяют целевым группам, состоящим из представителей операционного менеджмента, в чьи обязанности это входит. Обслуживающий персонал центрального офиса может, вообще говоря, состоять из одного человека, работа которого заключается в организации таких целевых групп, создаваемых для решения конкретной задачи (в данном случае для формулирования конкретной политики). Но вспомогательная служба ни в коем случае не должна выполнять эту работу сама, поскольку решение таких задач – одна из важнейших возможностей по подготовке высококвалифицированных менеджеров. Поручать это специалистам вспомогательных служб – значит лишать компанию возможности подготовить высококвалифицированных руководителей, в которых она так остро нуждается. А поскольку применять новую политику, использовать новые инструменты и выполнять новые программы придется операционным менеджерам, то именно им предстоит решать, какими именно должны быть эти средства.

Вспомогательная группа центрального офиса выполняет только три обязанности: во-первых, разъяснять (возможно, это самый главный ее вклад), в чем менеджер может на нее рассчитывать (на тех, кого он выбирает как специалистов по обслуживанию); во-вторых, обучать этих людей после их назначения; в-третьих, проводить исследования. Но у вспомогательной группы не должно быть никаких административных обязанностей. И никакой комплексной программы для продажи, чтобы результаты ее деятельности не оценивались количеством программ, которые ей удалось навязать операционным менеджерам. Иными словами, вспомогательная служба должна быть не обслуживающим персоналом для операционных менеджеров, а помощником главы компании.