FEDORIV

Андрій Федорів — людина-бренд. Назвав креативну компанію власним прізвищем, бо знав, що репутація — це найбільший його капітал. Нічого дивного, адже ще задовго до заснування «FEDORA», у віці 28 років, Андрій став наймолодшим в історії лауреатом премії «Слід у рекламі» (за особистий внесок у розвиток рекламного ринку), яку присуджує Всеукраїнська рекламна коаліція. Нині Федорів — голова правління цього об’єднання. Із 2006 року Андрій Федорів керував розробкою та запуском кількохсот брендів. На рахунку «FEDORA» — ребрендинг «Нової пошти», sLando.ua (так, славнозвісна компанія «SLando» стала «OLX»), Ощадбанку, рекламні кампанії для «HeLen MarLen», «Watsons». Андрій Федорів навіть створював рекламу для концертного турне гурту «Океан Ельзи» «20 років разом» і розробляв візуальну складову альбому й туру Святослава Вакарчука «Брюссель».

У мене було два варіанти, як розпочати цю статтю.

1. Коли я зустрівся з Федорівим у його «FEDORIV Hub», Андрій запитав: «Чому Ви вибрали нас?». Відповідь була проста, як і все правдиве: «Я подивився на Ваші роботи». Справді, якщо ви зайдете на сайт «брендингового агентства №1 в Україні» (так і написано), то побачите, що найперший зліва розділ — «Портфоліо». Усе решта далі. Можна скільки завгодно писати про свою місію і філософію, але найкраще розкаже те, що ти зробив.

2. Коли ми спілкувалися з Андрієм Федорівим, іноді він відволікався, щоби відписувати на листи чи повідомлення. Не можу сказати, що мені це дуже подобалося, але тоді ж я згадав, що написав у «FEDORIV» листа із пропозицією інтерв’ю в п’ятницю ввечері, маючи надію, що в найкращому випадку в понеділок мені відпише хтось із працівників компанії. Відповідь надійшла в той-таки день о 23:49. Андрій відписав особисто й вказав, хто із менеджерів допоможе призначити час. Уже за 21 хвилину, о 00:10 я отримав листа від вказаної людини. Не всі, погодьтеся, відзначаються такою увагою до кореспонденції. З іншого боку, можна було б подумати: «Ці люди що, сплять на роботі?». Але з багатьох прочитаних інтерв’ю і зі власного досвіду спілкування знаю, що Андрій — «жива людина», виховує двох доньок і дуже цінує час, проведений із сім’єю. Це точно не робот, який півночі відписує на мейли.

Зрештою, вирішив не вибирати якийсь один. Те й те відображає сутність Андрія Федоріва. Під час інтерв’ю, коли ми говорили про впливи, він відзначив двох людей: творчого й непередбачуваного діда, котрий багато вклав саме в Федоріва-митця, і маму, що привчила бути дисциплінованим. Дисципліна й творче начало — важко поєднувані, здавалося б, речі — зійшлися в одній особі.

* * *

Навчався майбутній маркетолог на міжнародній журналістиці в Київському національному університеті імені Тараса Шевченка. Журналістикою зайнявся практично відразу: з першого курсу почав писати про менеджмент і маркетинг, влаштувався в журнал «Капітал». Тепер Федорів згадує той період як добру школу. Редактори видання не зважали, що їхній новий колега — підліток без досвіду. А він, зі свого боку, швидко оволодів ремеслом і за кілька років став одним із провідних авторів «Капіталу».

Журнал не пережив кризи 1998 року. Федорів залишився без роботи і з чітким розумінням, що більше не хоче бути журналістом. Тож придбавши на відкладені гроші дорогий костюм і ще дорожчий мобільний телефон (у 98-му році мобілка — це було щось), взявся до пошуків нової роботи. Тоді він знав, що хоче працювати в рекламі. Це сфера здавалась йому дуже веселою, привабливою. До того ж за час роботи в «Капіталі» у Федоріва назбиралося багато корисних контактів, він знав багатьох директорів провідних рекламних агентств. Найбільше Андрію Федоріву подобалося в «Adell Saatchi & Saatchi». У той час агентство розділили на два підрозділи — «Bates» і «Saatchi». Першим керував Юрій Когутяк, і саме йому зателефонував майбутній маркетолог після завершення історії з «Капіталом». Але склалося так, що працювати Андрій Федорів пішов саме в «Bates», де його керівником став естонський маркетолог Рейн Ііда. І про Рейна, і про Когутяка Федорів говорить як про важливих своїх учителів. До того ж робота в «Saatchi» стала для нього великим стартом. Невдовзі, у віці 22 років, Андрія Федоріва призначили директором із розвитку холдингу «Відео Інтернешнл Київ», до якого входили «Bates», «Saatchi» та ще низка компаній.

У середньому співпраця з одним клієнтом тривала півтора року, після чого той ішов. За цей час з’являлося двоє нових і здавалося, що все гаразд.

До 2008 року, окрім того, що Федорів мав міцні позиції в зазначеному холдингу, він створив групу «United Communications», куди входили маркетингові агенції «Sahar», «Люди», дизайнерське бюро «Karandash» та ще низка компаній подібного профілю. Тоді ж змінилися й пріоритети в роботі. «Я сконцентрувався не на роботі з клієнтами, а на адмініструванні. Ми проводили зустрічі з керівництвом компанії, планували бюджети. Були начальниками», — розповідає Андрій Федорів. Через такий підхід холдинг не мав по-справжньому лояльних клієнтів. У середньому співпраця з одним клієнтом тривала півтора року, після чого той ішов. За цей час з’являлося двоє нових і здавалося, що все гаразд, але з приходом кризи 2008 року хибність цієї стратегії стала очевидною. Старі клієнти пішли, а нові не з’явилися. У четвертому кварталі 2008-го прибутки компаній Федоріва скоротилися на 70%. «Коли я зрозумів, що треба якось переживати кризу, то виявилось, що не було з ким, — розповідає він, — не було клієнтів, до яких я міг би прийти й сказати, що ми з вами успішно працювали п’ять років у добрі часи, то ж давайте придумаймо, як будемо працювати в погані».

Ще однією проблемою стало те, що багато дрібних часток компанії перейшли до партнерів, які так і не стали «справжніми акціонерами». «Багато хто не бачив сенсу поводитися, як акціонер, — розповідає Андрій Федорів. — У кризові часи вони вимагали «зарплати». Ми казали їм: «Чудово, але ж ви партнер, у вас є ваша частка». «Добре, — відповідали, — а гроші коли?» Там було всього кілька людей, які поводилися справді круто».

Протягом кінця 2008 і практично всього 2009 року Федорів відчув, що таке бути кризовим менеджером. Згадує, що більшість часу провів у поїздках. Зустрічався із клієнтами, партнерами. Налагоджував нові зв’язки, щоби зберегти компанії на плаву. Наприкінці 2009 року все вже виглядало більш оптимістично. Бізнес жив і почав приносити прибуток, але Федорів розумів, що, хоча ситуація й налагодилася, стратегічні проблеми нікуди не зникли. «Ішлося про побудову бізнесу на основі цінностей, — пояснює він. — Коли ми почали говорити про це з партнерами, яких я поважаю і навіть люблю, ми просто не дійшли згоди». Така ситуація змусила його замислитися над створенням власного бізнесу.

Із партнерами розійшлися мирно. У Федоріва залишалися частки в попередніх компаніях. Також за ним залишився один клієнт — Останкінський м’ясокомбінат.

* * *

Створення нового бізнесу Андрій Федорів порівнює зі стрибком зі скелі. «Ти знаєш, що під ногами скеля, знаєш, що внизу море, але між тобою і морем — туман. Ти маєш у цю хмару стрибнути. Є ймовірність, що ти опинишся у воді й там буде «баунті», умовно кажучи: білий пісочок і все красиво. Якщо оцінювати ситуацію тепер, то я зробив ще багато помилок, дуже типових для того часу». Чи не найбільшою такою хибою стала для Федоріва купівля у 2008 році квартири під валютний кредит. За його словами, це кількасот тисяч доларів. І якщо на початку 2008 року він міг сплачувати кредит без проблем, то 2009-го все виглядало вже зовсім інакше, враховуючи, що холдинг розвалювався, а своїх грошей у Федоріва залишилось близько $20 тис.

Це стало ще однією причиною створення власної компанії, але одночасно й дамокловим мечем, що не давав права на помилку. Коли я запитав у Андрія, чи він мав план «Б», відповідь була заперечною. Федорів каже, що не міг собі дозволити навіть допускати можливість поразки.

Федорів не міг собі дозволити навіть допускати можливість поразки.

До нового бізнесу Федорів залучив давню колегу Альону Алексійчук, практиканта з КНУ ім. Т.Шевченка Дмитра Шумила та асистентку Оксану Власенко. Двоє перших і досі з ним. Враховуючи, що Андрій Федорів не змінював напрямку діяльності й за ним залишався величезний капітал зв’язків та авторитету, він вирішив назвати новий бізнес «FEDORIV». «Із 2000 року я послідовно формував свій бренд: я, Андрій Федорів — фахівець із брендингу. Я про це читав семінари, лекції, писав статті. Коли створював нову компанію, мені потрібен був найкоротший шлях монетизації мого досвіду та репутації. Тому назвав компанію «FEDORIV». Це було зухвало, але якщо ви хочете Федоріва — усе тут».

Ставка, як показав час, була зроблена правильно. Завдяки цьому компанія ніколи не шукала клієнтів — вони приходили самі. Уся енергія натомість ішла на те, щоб виконувати свою роботу перфектно. «Я зробив компанію, де було чотири людини та один клієнт. Від самого початку вона була безкомпромісною. Я ставив завдання не виграти більше клієнтів, а задовольнити цього одного так, щоби він аж кричав. У нього не було шансу навіть подумати про те, щоб піти». Останкінський м’ясокомбінат працює з «FEDORIV» уже восьмий рік поспіль. Через конфлікт із Росією протягом трьох останніх років партнери навіть не можуть зустрічатися на своїй території. «Ми зустрічаємося десь у Європі, прилітаємо туди, щоби продовжити співпрацю, — пояснює Федорів. — От це є лояльність, але її треба заробляти роками. Коли ти маєш таке ставлення, так чи так до тебе приходить другий-третій клієнт і ти ростеш. Ми докладаємо всіх зусиль, щоби зберегти цю культуру».

Менеджери та маркетинг-директори не мають ані повноважень, ані сміливості приймати радикальні рішення.

Щодо культури. Ще на старті у «FEDORIV» визначили три правила, здавалося б, неприйнятні для цього бізнесу:

1) не працювати з маркетинговими директорами клієнтів, а лише з власниками;

2) не брати участі в тендерах;

3) не брати участі в локальних фестивалях реклами.

Щодо першого правила, то менеджери та маркетинг-директори не мають ані повноважень, ані сміливості приймати радикальні рішення. Вони не готові діяти нестандартно. Робота з ними часто неефективна й затягується.

Другий пункт страхував «FEDORIV» від марного витрачання сил. Андрій Федорів переконаний, що, якщо орієнтуватися на тендери, можна спалити багато енергії й часу, не отримавши ніякої сатисфакції. Натомість компанія, що ставить високу планку роботи, завжди буде мати найкращих клієнтів і без тендерів.

Фестивалі, на думку Федоріва, обмежують компанію вузькими рамками. Її роботи оцінюють, порівнюють і формують рейтинг, на який повинні орієнтуватися маркетинг-директори потенційних рекламодавців. Натомість у «FEDORIV» дійшли висновку, що їхнім справжнім клієнтам це нецікаво. Андрій Федорів давно на ринку, й у цьому контексті він порівнює себе з добрим сантехніком, якому телефонують, бо довіряють. Найкращим показником тут виступає чесно зароблена репутація.

* * *

Перший офіс «FEDORIV» винайняли в одній із веж «Арена-центру», що біля Бессарабського ринку, в самісінькому центрі Києва. Туди вели немалі кругові сходи, а ліфта не було, через що ціна виявилася не надто високою як для такого місця. Саме ж приміщення, за словами Федоріва, було круглим пентхаусом і скидалося на будиночок Карлсона. Керівник новоствореної компанії поселився там уже через півтори години після того, як уперше туди потрапив. Розповідає, як сказав орендодавцеві, що не відпустить його, доки той не візьме аванс. Тут ще один важливий нюанс: хоча цей офіс коштував не дуже дорого, дешевим його теж важко назвати. Попри все, Федорів пояснює, що був спрямований на преміум-сегмент ринку й не міг дозволити собі орендувати щось посереднє. «Ми розуміли, що хочемо зробити щось маленьке, але дороге і круте. Тут питання компромісів. Можна купити BMW першої серії, третьої п’ятої, сьомої, але це має бути BMW. Ти не можеш їздити на «Hyundai», бо тобі не повірять. Так само ми відразу прийняли рішення, що будемо mac-company. Я всім купив однакові комп’ютери, від стажера й до себе — найновіші макінтоші».

Спершу у «FEDORIV» займалися тільки консалтингом, а створення рекламних роликів залишалося за партнерськими компаніями з холдингу. Приблизно за рік стало зрозуміло, що, якщо компанія хоче гарантувати якість рекламних кампаній чи брендингу, немає сенсу віддавати творчу частину на аутсорсинг. Тоді Федоріву вдалося домовитися з партнерами й узяти під свій контроль дизайнерське бюро «Karandash», а замість нього повернути холдингу більшу частину акцій решти компаній. Відтоді в команді, окрім стратегів та аналітиків, з’явилися ще й дизайнери, креативники. Коли під одним дахом об’єднали бізнес і творчість, усім відразу стало тісно. Довелося шукати альтернативу «Вежі добра», як називали цей офіс у середовищі компанії.

Наступний офіс команда вимріяла на корпоративі. Просто почали думати, яке приміщення потрібне й де воно має бути. Не шукали його через інтернет. Визначили бажані райони, взяли водія й поїхали шукати. Врешті, потрібний дім знайшовся. Це був приватний будинок. Трохи дорожчий, аніж сподівалися, але сааме такий, як хотілося, тому компромісів бути не могло. Його ділили «FEDORIV» і «Karandash», тож назвали той будинок «Дім дружби». Коли в’їздили туди, команда налічувала близько 15 людей, коли виїздили (бо знову стало затісно), — приблизно 35.

* * *

До кінця 2012 року компанія «FEDORIV» уже дуже добре почувалася. Мала достатньо клієнтів і більш ніж достатньо — роботи. У Федоріва склалося враження, що всі шалено працюють, але прибутки компанії аж ніяк не шалені. Тоді він запросив для консалтингу одного свого приятеля з-за кордону. Той вивчив ситуацію і сказав дві речі, які кардинально змінили долю компанії. Перше — він порадив закрити «Karandash». Сказав: «Тобі цікаво, що він є, а клієнтам це нецікаво». Якщо вони працюють із «FEDORIV», «Karandash» має бути частиною «FEDORIV». Заважало не дизайнерське бюро, а те, що воно мало окреме ім’я. Федорів пояснює, що це впливало на бізнес у далекій перспективі. Тоді необхідно підтримувати два бренди, два сайти, думати про два позиціювання, двічі дарувати подарунки клієнтам... Це зайве.

Другою тезою експерта було: «Клієнти вас використовують. Вони розуміють, що отримують від вас велику цінність, а ви не любите продавати свої послуги дорого». Після цього Федорів підняв ціни втричі — і виграв. Деякі компанії відпали, але деякі залишились. Це великі клієнти, які розраховували на високу планку сервісу й готові були за це відповідно платити.

2014 року частка російських клієнтів становила 40%, але зі зрозумілих причин цей ринок почав відвалюватися. Андрій Федорів згадує це як ще один переломний для компанії момент. Він тоді вирішив не скорочувати штат і не збавляти обертів, а, навпаки, дати газу на повну. Тоді ж почалася історія з «FEDORIV Hub». Доволі ризикована історія, як згадує Андрій. Компанія перебралася з «Дому дружби» до величезного приміщення на п’ятому поверсі «Арена-центру». Просто сплачувати оренду було б занадто дорого, тому й виник «FEDORIV Hub» — майданчик, де можна проводити які завгодно події: від лекцій чи тренінгів — до вечірок, дискотек або показів мод. Приміщення обладнане якісною акустичною та світловою системами, чотирма здоровенними екранами, вміщує від 200 (сидячі місця) до 500 (у форматі вечірки) осіб. Таким чином «FEDORIV Hub» дав змогу ділитися «офісним» простором і заробляти на цьому гроші. До того ж хаб приніс «додаткові бонуси»: протягом 2015 року тут провели близько 200 подій, і це спричинило інформаційний бум. «Усі компанії, які добре почувалися в період кризи 14-15 років і були спрямовані на зростання, — розповідає засновник «FEDORIV», — прийшли до нас. Як наслідок, у кризові роки ми нікого не звільняли і не скорочували, ми зростали». Ризик укотре себе виправдав.

У кризові роки ми нікого не звільняли і не скорочували, ми зростали.

* * *

Гасло «FEDORIV» — «create whatever» (створюйте будь-що) — якнайкраще передає сутність компанії. Адже це не просто рекламна чи брендингова агенція, у «FEDORIV» називають себе «креативною компанією». Їхня робота не обмежується створенням рекламного ролика, кампанії. «FEDORIV» може змінювати, скажімо, обгортку продукції, впроваджувати нові послуги чи якимось іншим способом впливати на позиціювання на ринку. Яскравим прикладом слугує ребрендинг Ощадбанку. У більшості українців банк асоціювався із застарілою пострадянською установою (зрештою, приблизно таким він колись і був).

Та коли ощад справді почав змінюватися, впроваджуючи технології, відкриваючи інноваційні відділення, необхідно було донести до українців переваги цих реформ.

До справи взялися фахівці «FEDORIV». Вони прибрали все зайве зі старої айдентики банку. Традиційне тло змінили темною та яскравою зеленими смугами особливого відтінку (фактично, пропустили прапор України через зелений світлофільтр). Замість безлічі хаотично розкладених у відділеннях роздаткових матеріалів «FEDORIV» запропонував єдине фінансове меню. Запустили на сайті «YouTube» канал «Oschadbank.tv», аби постійно звітувати перед акціонерами та вкладниками. Розробили інтерактивний додаток банку для привітань зі святами. Також компанія відмовилася від впровадження традиційної реклами (високобюджетні ролики із професійними акторами, масштабними декораціями) та почала працювати в жанрі документалістики. Знімали лише справжніх людей зі справжніми історіями. Як наслідок, порівняно з попереднім роком депозитний портфель Ощадбанку збільшився на 21%.

«FEDORIV» брався і за абсолютно безпрецедентні для звичних рекламних компаній проекти, наприклад, створення рок-шоу «Иначе» для культового гурту «ДДТ». Федоріву необхідно було створити формат концертної програми, розробити візуальну складову, знайти підрядників для реалізації технічних завдань. Хто бачив відео для цього концерту, не посперечається, що це вже ніякий не «креатив» — це мистецтво. Коли запитую Федоріва, як саме розробляють рекламу чи працюють над іншими творчими проектами, він посміхається й каже, що відповіді немає. Кожного разу по-іншому, залежно від клієнта й поставленого завдання. Творчість не може мати чітко алгоритмізованого підходу. Для прикладу, коли до Федоріва звернувся Юрій Шевчук із «ДДТ», то вони обоє разом із кількома молодими художниками й театральним режисером, вимкнувши мобільники, провели три доби на усамітненій дачі біля Києва. Художникам запропонували вигадувати що завгодно, не замислюючись, як це може бути втілено. Після цього до роботи долучилася команда креативників, що працюють із технологіями, і взялася розробляти технічні рішення. На тому етапі фундамент проекту на 60% був готовий, хоча попереду залишалося багато роботи. Знімальний процес і постпродакшн, якими керував молодий художник і рекламіст Олексій Сай, розтягнулися на півроку, але результат був того вартий. Зображення проектували на 10 екранів, головний під час одного з концертів мав розміри 16 метрів висоти і 56 метрів завширшки (а це немала п’ятиповерхівка). Такого ще ніхто не робив. Концертували в десятках міст не лише Росії та України, а й усього світу, серед них Нью-Йорк, Лондон, Гельсінкі. Проект «Иначе» став наймасштабнішим для гурту за останні 10 років.

Це був успіх. Але якщо глянути на хронологію, то лише один із перших великих успіхів «FEDORIVа». У компанії кажуть, що ця робота їх фізично виснажила, але зробила сильнішими. Далі було ще багато проектів. Швидше за все ви їх бачили по телевізору, в мережі, на білбордах. І більш, і менш сильні, але щоразу інакші, новаторські. Бо головне для Федоріва — це рух, розвиток. І створювати.