7. Инновационные идеи сотрудников

Роль новых идей, которые генерируют сотрудники компаний, сложно переоценить. Они позволяют не только оптимизировать бизнес-процессы и снизить издержки, но и запустить новые продукты и направления работы. Большинство сотрудников с радостью озвучивают свои предложения, если в компании есть понятная и прозрачная система их приема и обработки. В современных условиях компании заинтересованы в реализации проектов, направленных на то, чтобы превратить инновационные решения и идеи в капитал, повышающий стоимость бизнеса.

«Салым Петролеум»

Проект: «Золотой баррель»

Бронза в номинации «Регион» (2011)

Предпосылки

Предпосылками для появления программы «Золотой баррель» стали прежде всего производственные факторы, в том числе низкий уровень нефтедобычи по сравнению с планом по состоянию на начало года, что повлекло за собой снижение эмоционального настроя сотрудников (годовой бонус работника зависит от выполнения плана компанией).

Кроме того, было необходимо поддержать корпоративные ценности и культуру компании с учетом недостаточного уровня вовлеченности рядовых сотрудников в разработку и принятие важных производственных решений. Именно поэтому была поставлена цель увеличить объемы нефтедобычи и сократить расходы путем мобилизации интеллектуального потенциала работников и повышения их вовлеченности.

Реализация

В целевую группу проекта вошли все сотрудники, поскольку они непосредственно связаны с добычей нефти на производственной базе и от их мотивации, вовлеченности и лояльности во многом зависит выполнение плана, а в конечном итоге – успех деятельности компании.

Были организованы четкий и продуманный механизм сбора предложений по увеличению нефтедобычи от сотрудников компании, их последующая оценка и внедрение.

Предлагаемые идеи должны были соответствовать двум критериям: во-первых, напрямую или косвенно влиять на увеличение нефтедобычи; во-вторых, обязательно учитывать жесткое соблюдение правил техники безопасности и охраны окружающей среды. Работники могли участвовать в двух номинациях – индивидуальной и командной, присылая заявки по специально разработанной форме. Жюри оценивало предложения на ежемесячных заседаниях и выносило вердикт, принимая/отклоняя/возвращая заявку автору (-ам) с запросом дополнительной информации.

Если идея была принята, ее автор получал денежный бонус. Если после разработки плана внедрения идеи в производство и ее реализации компания получала прирост добычи или сокращение расходов, то ее автор (совместно с проектной командой) получал дополнительную премию.

Как дополнительный мотивационный компонент были продуманы ценные подарки (электронные книги, мобильные телефоны, рюкзаки, CD-боксы с символикой программы и т. п.), а также комплексная система нематериальной мотивации (почетная грамота участника программы «Золотой баррель», значки, футболки с символикой программы).

Результаты

Основным итогом проекта стало повышение вовлеченности сотрудников в процесс выработки и принятия управленческих и функциональных решений как в рамках функциональных команд, так и в целом по компании.

Участие в проекте приняли более 29 % рабочих, 41 % специалистов, 29 % высококвалифицированного персонала, менеджеров среднего звена, высшего инженерного состава, 29 % экспертов, 2 % молодых специалистов.

Кроме того, повысилось качество межфункциональных связей, была поддержана командная работа сотрудников из разных департаментов. Так, работники производственного департамента, управления геологии, разработки месторождения и управления капитального строительства создали и внедрили программу по экономии электроэнергии, что позволило предотвратить потерю в добыче нефти в размере 33 000 баррелей (4600 тонн, или 0,05 % от годовой добычи). Команда, состоящая из представителей управления и разработки месторождения, отдела планирования и обеспечения производства, а также других подразделений технического и производственного департаментов, разработала и внедрила проект по проведению дополнительных геолого-технических мероприятий для снижения уровня обводненности скважин. Реализация данных мероприятий позволила компании увеличить нефтедобычу на 5 % (400 000 тонн) и к началу июня 2011 года выйти на плановые показатели, а затем и превысить их.

В рамках реализации проекта удалось поднять эмоциональный настрой сотрудников, стимулировать проявление идейной инициативы и мобилизовать интеллектуальный потенциал работников всех департаментов: за время действия программы было получено 67 идей (предложений по усовершенствованию/оптимизации различных производственных процессов). Благодаря их внедрению компания превысила плановый уровень добычи на 1,5–2 %, что привело к улучшению общего эмоционального настроя и укреплению оптимистичных ожиданий сотрудников.

Nokian Tyres (Россия)

Проект: «Мысли инновационно: программа инновационной деятельности Nokian Tyres (Россия)»

Золото в номинации «Северная столица» (2013)

Предпосылки

В 2008 году в российском подразделении концерна стартовала программа инновационной деятельности, которая много лет успешно реализуется в головном офисе Nokian Tyres. Цели программы – постоянное улучшение, оптимизация бизнес-процессов, развитие деятельности на всех участках через поощрение новых идей и рационализаторских предложений. До конца 2011 года эти цели носили больше виртуальный характер: сотрудники российского подразделения концерна воспринимали программу как проект отдела персонала, а не компании в целом; участие в ней рассматривалось как навязанная дополнительная нагрузка; руководители не видели взаимосвязи программы и бизнес-показателей.

В начале 2012 года перед специалистами по работе с персоналом стояла задача в разы увеличить эффективность программы инновационной деятельности и кардинально изменить отношение к ней как сотрудников, так и руководителей. Сроком реализации проекта был обозначен период с января 2012 года по июнь 2013 года.

Реализация

Для повышения интереса и увеличения количества участников программы инновационной деятельности, а также роста количественных показателей (количества зарегистрированных и реализованных идей и рацпредложений, числа инновационных лидеров) были поставлены следующие задачи:

1) повысить количество зарегистрированных идей;

2) повысить процент реализации идей;

3) сократить срок предоставления обратной связи по зарегистрированным идеям;

4) изменить отношение руководителей к программе инновационной деятельности;

5) увеличить число инновационных групп.

Коммуникации в рамках программы «Мысли инновационно» были направлены на две основные целевые аудитории: сотрудников и руководителей.

Сотрудник (индивидуально или в группе) регистрирует инновационную идею на специальных бланках или в электронной системе. Руководитель в течение 14 календарных дней дает мотивированное заключение (подтверждает или не подтверждает, отправляет на доработку), при необходимости идею согласовывают функциональные эксперты.

Мероприятия проводились в двух направлениях, соответствующих целевым аудиториям проекта: работа с сотрудниками и руководителями всех уровней компании Nokian Tyres (Россия).

Основная задача мероприятий, направленных на работу с сотрудниками компании, – сделать яркую современную коммуникацию, ориентированную на активную молодую аудиторию, и убедить ее, что программа инновационной деятельности – это не скучно, а интересно и дает реальную возможность сотрудникам повлиять на работу и ее результаты.

Среди сотрудников провели работу по определению неформальных лидеров, не являющихся руководителями. Затем сформировали команду инновационных лидеров, готовых продвигать программу в своем отделе.

Был внедрен новый для компании инструмент – инновационные кампании/конкурсы, целью которых являлся сбор идей и предложений сотрудников на заранее объявленные темы. Продолжительность каждой инновационной кампании/конкурса – три недели.

Инновационные кампании/конкурсы, проведенные с января 2012 года по июнь 2013 года:

1) «Как еще более эффективно использовать рабочее время»;

2) «Как стать одним из самых привлекательных работодателей Северо-Запада»;

3) кампания, ориентированная на повышение процента реализации идей. Целевая аудитория – руководители. Процент реализации идей до кампании – 71,9, после – 91;

4) программа поддержания здоровья сотрудников на рабочем месте;

5) конкурс рацпредложений и идей среди заводов Nokian Tyres на тему сокращения расходов и отходов;

6) инновационные мини-кампании в отделах.

В отличие от инициатив, ориентированных на сотрудников компании, в рамках мероприятий по работе с руководителями всех уровней использовались традиционные инструменты: официальные встречи, презентации, информационные рассылки. Кроме того, на руководителей косвенно влияли решения по проекту, направленные на работу с сотрудниками, в частности соревнования между отделами по количеству зарегистрированных инновационных идей в рамках тематических инновационных кампаний.

Названных инструментов оказалось достаточно, чтобы разъяснить роль руководителя в программе инновационной деятельности. Она заключается в следующем:

1) предоставлять обратную связь по инновационным идеям;

2) мотивировать подчиненных участвовать в создании и реализации инновационных идей;

3) создавать инновационную атмосферу в отделе/группе.

Результаты

Итогом проекта стало достижение всех поставленных целей:

1) увеличились количество зарегистрированных идей на одного сотрудника, процент реализации идей и число инновационных групп; снизился средний срок предоставления обратной связи по идеям. Экономический эффект от реализованных рацпредложений в ходе проекта составил 34,9 млн рублей: 12,6 млн – за 2012 год, 22,3 млн – за шесть месяцев 2013 года;

2) изменилось отношение сотрудников и руководителей к программе; закрепилась привычка регистрировать идеи; целевая аудитория понимает взаимосвязь программы с бизнес-показателями и корпоративной культурой «Дух Хаккапелиитта».

О том, что отношение к программе изменилось, косвенно свидетельствуют результаты внутреннего голосования «Хаккапелиитта года» (ежегодная премия в компании Nokian Tyres (Россия)): значительно выросло количество упоминаний инновационного подхода как неотъемлемого и одного из ключевых требований к сотрудникам, претендующим на звание «Хаккапелиитта года» (2011 год – упоминание в 13 анкетах, 2012 год – в 102; динамика – 89 анкет, то есть 784,6 %).

Сейчас программа инновационной деятельности продолжает работать и приносить серьезную финансовую выгоду компании.

Холдинг «Теплоком»

Проект: «Реновации инновациям!»

Финалист в номинации «Северная столица» (2013)

Предпосылки

Ежегодное исследование удовлетворенности персонала холдинга в 2012 году показало, что лояльность и удовлетворенность персонала инжинирингового департамента, являющегося основным в развитии направления разработки инновационного продукта, на 15 % ниже, чем у других подразделений.

В холдинге отсутствовал процесс по управлению инновациями. На конец 2012 года не существовало системного и комплексного подхода в работе по созданию и реализации нововведений. Большинство интересных и перспективных идей, предлагаемых сотрудниками, оставалось в кулуарах и личных обсуждениях, не было возможности официально и прозрачно донести до руководства компании интересный проект или идею.

Руководство холдинга было искренне заинтересовано в развитии инновационного подхода по всем направлениям деятельности, поэтому 2013 год объявили годом инноваций. В функциональной стратегии на 2013 год обозначена необходимость максимально сфокусироваться на достижении результатов, стремиться к постоянному улучшению, а также непрерывно развивать направления по инновациям, внедрять новейшие практики в бизнес-процессы.

Цель проекта: внедрение и развитие инновационности как одной из главных ценностей холдинга для непрерывного улучшения существующих процессов во всех направлениях деятельности компании.

В задачи проекта входит: создание и развитие прозрачной и понятной всем сотрудникам холдинга корпоративной системы управления инновациями, повышение лояльности и удовлетворенности всех категорий сотрудников инжинирингового департамента, а также развитие инновационных проектов в основных подразделениях, способных дать экономический эффект.

Проект охватывает всех сотрудников холдинга, а это более 1000 человек на производстве и в офисе. Инновационные предложения по изменению процессов, инфраструктуры, коммуникаций, разработке новых продуктов и направлений деятельности должно вносить не только руководство холдинга, но и сами сотрудники.

В основе стратегии развития проекта лежит принцип «Понятно, доступно, реализуемо!».

Реализация

Для выполнения поставленных задач в компании провели системную работу в разных структурах холдинга. Созданы условия для постоянного поиска и внедрения инноваций по всем основным направлениям деятельности: инжиниринг, производство, продажи, управление. Сформирован инновационный комитет, который собирается один раз в месяц и рассматривает идеи и рационализаторские предложения сотрудников, содействует их внедрению.

Чтобы вовлечь в проект персонал, ведется активная пропаганда, используются инструменты материальной и нематериальной мотивации. Среди них – «Положение о рационализаторских предложениях». За особые заслуги сотрудникам выплачивают главную корпоративную премию. Она присуждается:

1) за лучшее рационализаторское предложение года;

2) самому результативному инновационному комитету.

Был придуман оригинальный конкурс «Если б я был директором!». Сотрудники имели возможность рассказать, что бы они изменили в холдинге, подразделении или отделе, если бы имели такую возможность. Лучшие предложения приняли к рассмотрению и опубликовали на портале. Их авторы получили специальные призы. В конкурсе приняли участие 193 сотрудника, отданы в работу 55 предложений. Конкурс получил широкий резонанс – число участников в инновационных комитетах увеличилось на 40 %.

Сотрудники могут выдвигать разные предложения, не только те, которые предполагают экономический эффект. Например, заслуженный слесарь 6-го разряда предложил сделать свой бюст при жизни. Ему пошли навстречу, и теперь бюст красуется в главном холле холдинга!

Для автоматизации процессов обучения в холдинге в 2013 году создали уникальный внутрикорпоративный продукт «Матрица обучения». На основе результатов оценки и будущих индивидуальных планов развития сотрудник вместе с руководителем определяет свои потребности в обучении. Затем «Матрица обучения» собирает данные всех сотрудников и формирует общий план обучения по холдингу с бюджетными показателями. Таким образом, человек понимает, чему и как он будет учиться, а его руководитель видит картину обучения и развития сотрудников своего подразделения.

Результаты

Системная работа разных структур холдинга в 2013 году позволила:

1) реализовать на практике концепцию инновационного комитета;

2) разработать и внедрить систему мотивации сотрудников, которые предлагают новые идеи;

3) повысить уровень участия в конкурсах и мероприятиях, проводимых в холдинге;

4) увеличить количество заявок, не приуроченных к конкретному конкурсу, с подсчитанным экономическим эффектом от внедрения;

5) повысить уровень вовлеченности сотрудников в развитие холдинга, сформировать позитивную культуру восприятия изменений в деятельности компании.

Развитие инновационных проектов, превращение конкретных идей в успешный продукт, экономия ресурсов, снижение себестоимости основной продукции, внедрение новых продуктов и направлений принесли холдингу почти 1 % от общего оборота бизнеса.