5. Внутренние коммуникации
Лучшие работодатели всегда стремятся доносить максимум информации до всех сотрудников и получать от них обратную связь, идеи и предложения. Самые инновационные HR-решения применяются сегодня именно в этой сфере благодаря как развитию технологий, так и стремительному изменению формата общения между сотрудником и работодателем. Новые технологии позволяют поддерживать коммуникации не только вертикально (руководитель – подчиненные), но и между работниками разного уровня из различных подразделений. Внутренние коммуникации из инструмента информирования превращаются в инструмент управления эффективностью. Что сейчас является самым важным для нашего бизнеса, какие шаги нам необходимо сделать, каковы наши планы на завтра? Зная это, сотрудники эффективно решают ключевые рабочие задачи.
i-Free
Проект: i-Free Events
Золото в номинации «Северная столица» (2010)
Предпосылки
Компания изначально (по идее владельцев) создавалась как среда, в которой смогут вместе работать, общаться и дружить люди, разделяющие единые ценности. Поэтому корпоративным мероприятиям, возможности неформального общения сотрудников всегда уделялось большое внимание. С ростом компании, с наступлением зрелости бизнеса перед HR-отделом встала следующая задача: сохранить нестандартный подход, атмосферу, креативность корпоративных мероприятий, при этом обеспечив их экономическую эффективность и распространение желаемого положительного эффекта на как можно большее количество сотрудников.
В 2010 году был выработан единый подход и принципы организации корпоративных праздников, реализующие все задачи по брендингу, поддержке организационных изменений, вовлечению сотрудников и улучшению эффективности работы, которые были поставлены.
В рамках реализации проекта предстояло:
• Разработать и внедрить стандарт корпоративных праздников, вовлекающий как можно большее количество сотрудников и создающий уникальную атмосферу позитива и единства компании.
• Обеспечить внешний и внутренний брендинг компании за счет корпоративных мероприятий.
• Сделать корпоративные мероприятия одним из сильных мотивирующих факторов для работы – всегда должно оставаться впечатление, что такое возможно только в i-Free.
• Обеспечить экономическую эффективность праздника, возможность вписаться в любой бюджет.
• Максимально вовлекать сотрудников компании в создание и проведение мероприятия.
• Выявить неформальных лидеров, обеспечить их лояльность к компании.
• Ослабить напряжение, созданное организационными изменениями (перевести обсуждения из курилок на сцену).
• Создать обстановку, максимально способствующую неформальному обсуждению рабочих вопросов, конфликтных ситуаций и ускорению принятия решений.
Если говорить о целевой аудитории, то в компании работает достаточно однородный состав сотрудников – молодые специалисты (средний возраст 29 лет) с высшим образованием или студенты различных специальностей с довольно широким спектром интересов и открытым мышлением.
Реализация
1 месяц до проекта
• Создание концепции, видения, представления о потребности в ресурсах.
• Утверждение бюджета.
• Информирование сотрудников.
2,5–2 недели до проекта
• Подробная проработка сценария с креативной группой.
• Разделение компании на команды. Постановка задач (либо первое вовлечение в сценарий).
• Первые встречи или коммуникации с командами.
1 неделя – 1 день до проекта
• Участие в репетициях команд, инициирование общения между командами или распространение тизеров.
• Предпроектный PR, раскрутка сайта проекта или других инструментов коммуникаций.
• Закупка реквизитов.
• Работа с IT-отделом и внешними сервис-провайдерами по организации технической и логистической части мероприятия.
При успешной организации мероприятия сотрудники HR-отдела, а также IT-отдела, участвующие в подготовке и проведении мероприятия, получают бонусы в рамках системы ежемесячного премирования. Через неделю после мероприятия сотрудники, принимавшие наиболее активное участие в подготовке и проведении праздника, приглашаются всем составом на завтрак.
Этапы проекта
• Официальные общекорпоративные праздники.
Участники: все сотрудники, иногда с супругом/супругой.
Финансирование: 100 % компания.
Ответственные: HR-отдел.
Примеры: Новый год, День здоровья – выезды в загородные отели на сутки и более, День рождения компании – ужин и вечеринка в одном из ресторанов города.
• Неофициальные общекорпоративные праздники.
Участники: все сотрудники.
Финансирование: частично за счет компании, но в основном за счет сотрудников.
Ответственные: инициативная группа сотрудников при поддержке HR-отдела.
Примеры: Международный женский день 8 Марта, День защитника Отечества 23 Февраля, День святого Валентина 14 февраля, объединенные дни рождения сотрудников.
• Общекорпоративные выезды.
Участники: все сотрудники, иногда с супругом/супругой.
Финансирование: частично за счет компании, но в основном за счет сотрудников.
Ответственные: инициативная группа сотрудников при поддержке HR-отдела.
Примеры: чемпионат по картингу, традиционный летний пикник.
• Тимбилдинги отделов и кросс-функциональные тимбилдинги.
Участники: сотрудники отделов.
Финансирование: 100 % компания.
Ответственные: HR-отдел.
Примеры: как правило, такие типы тимбилдингов (без обучающей составляющей) проводятся в одном из загородных отелей и могут включать в себя катание на лошадях, игру в пейнтбол, спортивные игры.
Результаты
• Участие в активной части программы – 160–170 человек, среднее количество вовлеченных в организацию мероприятия – 60–70 человек.
• Внешний брендинг: повышение интереса к компании у кандидатов, привлеченных информацией о корпоративной культуре компании.
• При опросе после последнего корпоративного праздника ответ «Очень понравился» получен от 87 % сотрудников.
• На корпоративных праздниках в среднем присутствует 80 % сотрудников (участие в корпоративных мероприятиях необязательное), за два года эта цифра выросла на 20 %.
• Средняя экономия бюджета компании за счет отказа от компаний-провайдеров – от 400 000 до 1 млн рублей за один корпоративный праздник.
• Бюджет одного и того же праздника (День здоровья) в разные годы варьировал от 360 000 до 2 млн рублей в зависимости от финансовых возможностей компании, при этом удавалось выполнить главные задачи мероприятия.
• По результатам опроса сотрудников (производился независимым экспертом), 85 % из них регулярно пользуются помощью коллег из других отделов, 95 % легко обращаются за советом и помощью к любому сотруднику компании, 91 % считают, что их дружба с коллегами помогает рабочему процессу.
• Процент добровольного увольнения из компании за 2010 год составил 9.
ПАО РОСБАНК
Проект: «Конкурс французской песни в рамках года “Франция – Россия”»
Серебро в номинации «Мир» (2010)
Предпосылки
В период консолидации подразделений международной розничной сети Societe Generale в России особую актуальность получило налаживание кросс-культурного сотрудничества между российскими и французскими сотрудниками группы. Чтобы сделать общение максимально эффективным, для них были организованы семинары по межкультурному взаимодействию, в ходе которых речь шла об основных сходствах и различиях в культуре. Кроме того, по результатам анкетирования была выявлена потребность в проведении командообразующих мероприятий для сотрудников.
В результате был найден инновационный формат мероприятия – Международный конкурс французской песни, который позволял не только улучшить кросс-культурные коммуникации, но и сплотить коллектив, заложить основу для создания общей корпоративной культуры.
В число основных целей и задач проекта входило:
• Формирование у сотрудников Росбанка чувства сопричастности к группе Societe Generale.
• Развитие кросс-культурных коммуникаций.
• Укрепление имиджа брендов Росбанка и Societe Generale как привлекательных работодателей в глазах сотрудников.
• Формирование у сотрудников Росбанка необходимых для повседневной работы навыков публичного выступления.
• Популяризация французского языка и культуры в рамках года «Франция – Россия».
Этапы
Международный музыкально-театральный проект «Конкурс французской песни» включал в себя кастинг, репетиции с преподавателями по вокалу и хореографии, уроки по фонетике французского языка, занятия по актерскому мастерству, съемки видеоклипов в профессиональной звукозаписывающей студии, выпуск CD– и DVD-дисков и финальный концерт.
Для участия в конкурсе из числа сотрудников подразделений Росбанка в г. Москве и ближнем Подмосковье было выбрано девять вокалистов и около 20 исполнителей танцевальных партий. Заранее было отобрано семь песен на французском языке (пять сольных композиций и два дуэта), отвечающих определенным критериям (популярность песни в России и Франции, смысловая нагрузка текста и пр.).
Во Францию было отправлено семь видеороликов, где сотрудники подразделения международной розничной сети Societe Generale в ходе электронного голосования выбрали трех победителей. Призом для победителя стало путешествие в г. Париж (девиз конкурса «Спой – и билет в Париж твой!»).
Проект был также презентован представителями Росбанка на ежегодной конференции по обучению персонала Trainings Expo и всероссийском форуме директоров по коммуникациям Intraverse.
Реализация проекта проходила с февраля по сентябрь 2010 года:
• февраль – разработка концепции;
• март – отбор сотрудников для участия в проекте;
• март – апрель – репетиции, постановка номеров;
• май – запись песен, съемка и монтаж видеоклипов;
• 25 мая – 4 июня – голосование по выбору лучших видеоклипов на внутреннем сайте подразделения международной розничной сети Societe Generale в г. Париже;
• 18 сентября – концерт участников конкурса французской песни на спартакиаде российских подразделений Societe Generale.
Результаты
Проект охватил представителей около 20 департаментов Росбанка, снявшихся в клипах, и 99 % сотрудников подразделения международной розничной сети Societe Generale в г. Париже, принявших участие в электронном голосовании.
Благодаря проведению конкурса удалось повысить уровень взаимодействия подразделений группы, а также укрепить корпоративную идентичность сотрудников Росбанка. Решение командообразующих задач осуществлялось и на локальном уровне, благодаря чему была обеспечена популяризация одной из ключевых ценностей группы – командного духа.
Вдохновившись творчеством российских коллег, сотрудники подразделения международной розничной сети Societe Generale в г. Париже провели «Вечер русской песни».
Конкурс получил широкое признание у сотрудников: они следили за его ходом во Франции, делали свои прогнозы и обсуждали результаты голосования. В этот период было зафиксировано повышение числа посещений информационных ресурсов группы. Возрос интерес к разделу во внутрикорпоративных СМИ, посвященному Societe Generale.
В ходе карьерных интервью сотрудники Росбанка подчеркивают, что одним из факторов нематериальной мотивации для них служит насыщенная корпоративная жизнь, возможность многосторонней реализации своего потенциала.
После завершения конкурса был создан учебный раздел на внутреннем портале – «Учим французский». Аудиоуроки французского языка пользуются большой популярностью в банке, для экспатриантов работает аналогичный раздел «Учим русский».
«Лафарж Цемент»
Проект «Ответственность + безопасность = жизнь»
Золото в номинации «Мир» (2011)
Предпосылки
Компания поставила перед собой амбициозную и глобальную цель – стать лучшей среди индустриальных компаний в области охраны здоровья и безопасности сотрудников. Для этого было необходимо свести к нулю количество несчастных случаев как в рабочее, так и в нерабочее время и внедрить культуру здорового образа жизни среди работников. Кроме этого, потребовалось строго придерживаться принципов безопасного производства и осуществлять ведение бизнеса без ущерба для окружающих.
На тот момент компания «Лафарж Цемент» уже являлась лидером в отрасли с точки зрения безопасности условий труда, однако она стремилась занять первое место независимо от сектора экономики и многого достигла благодаря постоянной работе на пути к совершенству и личной вовлеченности каждого работника.
Целевой аудиторией проекта являлись все сотрудники компании, поскольку было важно, чтобы каждый работник не только знал и соблюдал принципы безопасного производства и стремился соответствовать культуре здорового образа жизни, но и стал вовлеченным и активным проводником этих идей.
Реализация
Проект был реализован по нескольким тематическим направлениям и строился при соблюдении ряда ключевых принципов. Принципиальным было то, что внедрение мировых стандартов по предупреждению и минимизации основных рисков для здоровья и безопасности сопровождалось активным участием всех сотрудников, причем наиболее деятельным, инициативным и успешным из них были торжественно вручены различные призы и награды.
Проект поддерживался широкомасштабной информационной кампанией, которая не только отражала все этапы его реализации, анонсировала мероприятия и события, но и постоянно вовлекала работников в обсуждения и оценку происходящих изменений, то есть была по-настоящему интерактивной.
Тематически проект разбивался на пять ведущих, взаимосвязанных тем, по каждой из которых были проведены специальные мероприятия (акции «Витамины в офис», «Нет курению», «День донора», кампании «За здоровье и безопасность» и «Нет алкоголю за рулем»).
Так, в рамках акции «День донора» на заводы и в офисы приезжали работники станций переливания крови. Все желающие сотрудники (а также персонал соседних офисов и жители близлежащих поселков) могли стать донорами. Заблаговременно была проведена широкая информационная подготовка акции: обозначены время и место сдачи крови, даны объяснения про жесткие требования к донорам (связанные не только с их здоровьем, но и образом жизни). Стоит особо отметить, что спикерами на информационных мероприятиях выступали именно сотрудники компании.
В рамках акции «Нет курению» на завод был приглашен профессор одного из престижных вузов г. Челябинска, который читал лекции работникам и тестировал их на степень никотиновой зависимости.
В рамках кампании «Нет алкоголю за рулем» продуманная коммуникация и нестандартное размещение постеров однозначно привлекли внимание к сообщению и важности темы в целом.
В рамках особенно запомнившейся кампании «За здоровье и безопасность» в офисах были повешены интерактивные плакаты, информация на которых была размещена с намеренными грамматическими ошибками, которые хотелось исправить. Это позволило подчеркнуть, что к правилам безопасности необходимо относиться точно так же, как к правилам грамматики, – ответственно.
Коммуникация по проекту велась посредством разнообразных информационных каналов (интранет– и интернет-порталы компании, рассылки, информационные письма, плакаты и постеры, растяжки, листовки и т. п.). Особое внимание уделялось и содержанию, и дизайну, и способам размещения информационных материалов.
Результаты
Благодаря проекту удалось добиться серьезных, впечатляющих результатов: количество травм с временной потерей трудоспособности за последние шесть лет уменьшилось по ГК «Лафарж» в два раза в общемировом масштабе и в 14 раз в России.
«Независимая лаборатория ИНВИТРО»
Проект: «Театр ИНВИТРО»
Бронза в номинации «Столица» (2013)
Предпосылки
ИНВИТРО имеет развитую корпоративную культуру и единую систему ценностей, однако сотрудники испытывали потребность в проекте, направленном на развитие внутрикорпоративных коммуникаций и творческих способностей. Прежде регулярно проводились корпоративные конкурсы для сотрудников и их детей, но они носили индивидуальный или коллективный (в рамках отдела/группы) характер, поскольку подразделения компании территориально рассредоточены. Это являлось причиной низкой скорости коммуникаций и принятия решений.
Взаимоотношения сотрудников из смежных подразделений были сведены к решению чисто рабочих вопросов, внутрикорпоративные коммуникации не всегда проходили гладко и бесконфликтно.
«Театр ИНВИТРО» – масштабный и долгосрочный уникальный проект, направленный на объединение сотрудников разных подразделений, уровней и категорий должностей, раскрытие творческих способностей с помощью командной игры и более эффективное решение рабочих задач.
Основные задачи проекта:
• Укрепление корпоративной культуры.
• Создание восприятия компании не только как места работы, но и как площадки для творческой самореализации, раскрытия своих потенциальных возможностей.
• Повышение престижа компании в глазах сотрудников и их семей.
• Создание положительного психологического климата в коллективе.
• Привлечение сотрудников к благотворительным проектам.
Целевая аудитория проекта: сотрудники всех московских и подмосковных подразделений, члены их семей, а также воспитанники детских домов-интернатов, дети с серьезными заболеваниями и ограниченными возможностями.
Реализация
Идея создания «Театра ИНВИТРО» родилась в конце 2011 года, когда в компании решили подготовить новогодний праздник своими силами. Автором проекта стала сотрудница компании, имеющая специальность «режиссер-постановщик концертно-зрелищных мероприятий и шоу».
Работа над первым спектаклем – детской сказкой «Волшебные часы» – началась в середине 2012 года. С июня по декабрь сотрудники написали сценарий и провели кастинг. Костюмы, декорации и реквизит делали своими руками, провели более 70 репетиций. Премьера состоялась в декабре 2012 года и прошла в трех постановках: для сотрудников и их семей; для детей с серьезными заболеваниями, подопечных благотворительного фонда «Созидание» и благотворительного собрания «Все вместе»; для подопечных ИНВИТРО – воспитанников специальной школы-интерната VII–VIII вида в г. Электросталь.
Мероприятие отметили члены жюри XIV Саммита HR-директоров России и СНГ: компания ИНВИТРО получила диплом «За высокую социальную значимость проекта».
Следующий спектакль коллектив «Театра ИНВИТРО» подготовил к 15-летию компании. Новая постановка, уже по пьесе А. Н. Островского «Свои люди – сочтемся», прошла 18 сентября 2013 года на сцене Театриума на Серпуховке.
Премьера была частью праздника, посвященного юбилею. На мероприятии присутствовали сотрудники всех подразделений компании, в том числе региональных, а также корпоративные клиенты и партнеры, пациенты и врачи.
В 2014 году в рамках проекта с еще большим успехом прошел третий корпоративный спектакль. Попробовав себя в жанрах волшебной сказки и нетленной классики, коллектив ИНВИТРО представил музыкально-танцевальное шоу – мюзикл «История любви» – по мотивам песен группы ABBA. Выбранный жанр позволил одновременно задействовать на репетициях и в постановке 10–15 человек в главных ролях, 15–25 человек – в кордебалете и до 20 человек – работников сцены и невидимого фронта (костюмеров, сценаристов, поэтов, помощников, ассистентов и т. п.).
Представление, наполненное зажигательной музыкой в стиле диско, красивым вокалом, прекрасной хореографией и великолепными костюмами, буквально с первой минуты покорило зрителей.
Мюзикл имел огромный успех – его посмотрели около 1000 гостей. Теплая атмосфера торжества в очередной раз объединила коллег, партнеров и друзей ИНВИТРО из России, Украины, Казахстана и Беларуси.
Проект «Театр ИНВИТРО» стал лучшим по итогам «Премии HR-бренд – 2013» и в феврале 2014 года был удостоен награды III степени в номинации «Столица».
12 сентября 2014 года мюзикл «История любви» по многочисленным просьбам персонала, а также по приглашению партнеров компании был повторно представлен на суд зрителей в рамках закрытия международного саммита «НR-брендинг – 2014», проводимого компанией HeadHunter. Выступление смогли увидеть и оценить многие представители HR-сообщества.
Опыт театральных постановок транслируется в регионы. Так, Творческое объединение сотрудников ИНВИТРО (ТОСИ) в г. Новосибирске поставило для своих детей кукольный спектакль с участием самодельных кукол Инвитроши (символа компании) и Лаборашки (домовенка, живущего в лаборатории). В представлении помимо кукол участвовали сотрудники-актеры и их дети.
1 июня в г. Красноярске прошла премьера интерактивного спектакля по мотивам русских народных сказок. Спектакль был полностью подготовлен сотрудниками ООО «ИНВИТРО-Сибирь»: написан сценарий, подготовлены костюмы, декорации и реквизит, подобрано музыкальное сопровождение.
Результаты
Проект «Театр ИНВИТРО» продолжает развиваться. В его организации и осуществлении принимают непосредственное участие в среднем от 70 до 100 сотрудников разных подразделений и должностей, взаимодействующих в неформальной творческой атмосфере. В рабочей обстановке это стирает многие психологические барьеры при общении, развивает внутрикорпоративные коммуникации, способствует более эффективному принятию решений и достижению поставленных целей, а в целом – укреплению корпоративной культуры.
Сотрудники-зрители, не задействованные в постановках напрямую, высоко оценивают положительную роль проекта, актерскую игру и новые образы коллег. «Театр ИНВИТРО» является одним из способов поддержания положительного психологического климата в коллективе.
Высокая социальная значимость проекта привлекает к участию в нем все большее количество не только сотрудников компании, но и членов их семей.
Группа компаний TNS
Проект: «TNS – умение быть лидером! (С новой миссией и стратегией к культуре высоких достижений)»
Финалист в номинации «Мир» (2014)
Предпосылки
1. Необходимость изменений, продиктованных требованиями исследовательской индустрии, клиентов компании и бизнес-показателями холдинга.
2. Назначение нового генерального директора на глобальном уровне, его новый взгляд на будущее компании.
3. Масштабность запроса на изменения (невозможность их реализации путем полумер или отдельных локальных инициатив). Требовались глобальная трансформация видения компании, переосмысление миссии, подходов к работе. И важно было это поменять не только на уровне идей, но и донести до сотрудников и вовлечь их в процесс. Стран много, времени мало. Было важно включить все ресурсы компании на максимальную мощность, чтобы совершить этот рывок.
4. Данные ежегодного опроса клиентов (волна 2013 года): клиенты говорили о том, что необходимо последовательно улучшать методы работы, чтобы рекомендации и исследовательские инсайты в большей степени помогали им решать их бизнес-задачи.
5. Результаты ежегодного опроса сотрудников компании в 2013 году: в России при высоком показателе вовлеченности (TRI*M HiPO Index) на уровне 73 % тем не менее низкие оценки были зафиксированы по блоку вопросов «Цели и стратегия». Именно он резко выделялся на фоне остальных. Также среди топ-3 зон для развития компании две из них касались блока «Цели и стратегия». Сотрудники отметили как необходимые к совершенствованию позиции «Я четко понимаю, как моя работа позволяет компании достигать своих целей» и «Я знаком с общими целями компании».
Исходя из описанной ситуации был определен список приоритетных задач:
1. Сформулировать новую миссию и уточнить бизнес-стратегию, актуализировать набор необходимых ценностей и моделей поведения сотрудников.
2. Определить приоритетные для бизнеса стратегические цели и разработать детальный план их реализации в 2014 году и далее в трехлетней перспективе.
3. Провести во всех странах внутреннюю информационную кампанию, обеспечить необходимый уровень понимания сотрудниками изменений.
4. Поддержать инициативу изнутри – все изменения должны быть органичны бизнесу TNS в каждой отдельной стране при общем векторе глобальной бизнес-стратегии.
5. С точки зрения непосредственно HR:
– повысить лояльность и вовлеченность сотрудников TNS не только через информирование, но и путем вовлечения в процесс изменений, переосмысления подходов к работе;
– повысить привлекательность TNS как работодателя через формирование чувства гордости сотрудников от того, что они работают в такой передовой в своей индустрии компании, и последующую трансляцию этого чувства гордости внешним аудиториям;
– поддерживать и развивать культуру высоких достижений в компании.
Реализация
• Сентябрь 2013 года: проведение внутреннего опроса сотрудников.
• Ноябрь 2013 года: получение и обработка результатов исследования; письмо всем сотрудникам от глобального генерального директора, информирующее о данных исследования по группе TNS в мире.
• Декабрь 2013 года: стратегическая сессия на глобальном уровне.
• Январь 2014 года: презентация обновленной миссии, уточненной стратегии и новых стратегических целей; начало разработки бизнес-KPI для поддержки достижения стратегических целей в 2014 году.
• Февраль – март 2014 года: каскадирование информации на уровень стран, проведение локальных информационных кампаний и PR-мероприятий.
• Апрель 2014 года:
– в России – принятие решения о создании Executive Committee для работы по целям; выделение шести ключевых стратегических приоритетов из общего списка глобальных стратегических целей;
– назначение из числа руководителей направлений TNS (Россия) шести ответственных за цели и формирование рабочих групп.
• Май – июль 2014 года: в России – проведение внутреннего аудита по каждой из шести стратегических целей, доработка плана мероприятий на текущий год.
• Июль 2014 года: в России – представление каждого из шести стратегических направлений на Executive Committee, презентация итогов аудита.
• Сентябрь 2014 года: проведение ежегодного внутреннего опроса сотрудников.
• Октябрь 2014 года: в России – подведение предварительных итогов 2014 года по каждому из шести стратегических направлений.
• Декабрь 2014 года: в России – встреча Executive Committee для подведения окончательных итогов работы по текущему году.
Результаты
1. Для анализа эффективности информационной кампании был проведен экспресс-опрос сотрудников в апреле 2014 года. В ходе исследования задавались вопросы о том, знакома ли сотрудникам новая стратегия TNS. Основные результаты по России:
– 80 % сотрудников знакомы с новой стратегией TNS;
– коммуникация предоставила возможность более 70 % сотрудников более четко понять необходимость развития экспертизы, сотрудничества внутри компании и фокусирования на задачах клиентов;
– 75 % сотрудников понимают, каким образом их непосредственная работа помогает компании достигать своих целей;
– более 70 человек (из 334 принявших участие) оставили дополнительные комментарии, отвечая на вопрос, каким образом содействовать внедрению стратегии в жизнь.
2. Сформулирована новая миссия: «Мы помогаем клиентам принимать решения».
3. Уточнена формулировка бизнес-стратегии Precision Growth:
«Содействовать росту бизнеса наших клиентов».
4. Обозначены новые ценности и модели поведения: «Верь в себя!», «Будь профессионалом!», «Работай в команде!», «Смотри в будущее!».
5. На глобальном уровне определен список из 12 стратегических целей. В России в работу определены шесть из них. По каждой из целей разработан набор KPI и выработан план мероприятий по их достижению на 2014 год. В России была запущена работа шести стратегических рабочих групп, направленных на проработку и реализацию целей, актуальных для российского бизнеса.
6. Исследование удовлетворенности сотрудников в 2014 году показало следующие результаты: рост процента отклика: +4 % глобально, +8 % в России – доказанная валидность результатов.
– Глобально: индекс вовлеченности вырос на 3 % и составил 68 %. Рост показателей: +7 % по блоку вопросов «Цели и стратегия»; 65 % сотрудников положительно оценили утверждение «В моей команде мы понимаем, как цели нашей команды способствуют реализации общей стратегии компании».
– В России: индекс вовлеченности составил 73 %. Рост показателей по наиболее критичному блоку вопросов «Цели и стратегия» +8 %. Внутри данного блока динамика ответов распределилась следующим образом: +13 % «Знание стратегии и целей», +3 % «Работа по целям», +5 % «Понимание личного вклада в общее дело»; 73 % сотрудников положительно оценили утверждение «В моей команде мы понимаем, как цели нашей команды способствуют реализации общей стратегии компании». 93 % российских участников опроса положительно отвечают на вопрос: «Порекомендуете ли вы компанию как работодателя (своим друзьям, знакомым), исходя из собственного опыта?» Аналогичный показатель по миру составляет 79 %.
OBI
Проект: «Настрой победителя»
Финалист в номинации «Федерация» (2014)
Предпосылки
1. Снижение количества посетителей гипермаркетов в 2014 году и, как следствие, риск снижения количества покупателей и общих продаж компании.
2. Высокая доля операционных расходов в магазинах, особенно по статье «Незапланированный ремонт».
3. Вследствие снижения количества посетителей необходимость повысить уровень конвертации за счет сохранения высокого уровня сервиса, направленного на повышение количества лояльных покупателей.
4. Потребность повысить ответственность сотрудников за собственную безопасность в магазинах, снизить количество несчастных случаев на рабочих местах.
Проект «Настрой победителя» предусматривал решение целого ряда задач:
Акцент на принципе 4S: Sell more (продавать больше), Spend less (тратить меньше), Serve better (обслуживать лучше), Work Safe and Fun (работать безопасно и в удовольствие).
Sell more: повышение конвертации посетителей в покупателей (45 %), увеличение среднего чека (+5 %) и выполнение общего плана продаж (+8 %) через более качественное обслуживание и правильную выкладку товара, акцент на определенных группах товаров в определенные месяцы.
Spend less: инициатива «ОБИ – мой дом» – популяризация более бережного отношения к имуществу компании, снижение операционных расходов. Годовая инвентаризация с уровнем потерь не выше 2,02 % от оборота продаж.
Снижение текучести персонала за счет более лояльных сотрудников (до 40 %).
Serve better: повышение спонтанной узнаваемости бренда: первая названная компания (не ниже 20 %), спонтанная узнаваемость бренда (не ниже 60 %), количество человек, посетивших магазины в последние шесть месяцев (не ниже 40 %) и совершивших покупки (не ниже 30 %); процент обученности новичков (не ниже 80), процент прохождения онлайн-курсов (не ниже 80), текучесть на испытательном сроке (не выше 6 %), отношение заявленных на обучение к обученным на тренинге в магазине сотрудникам (не ниже 80 %).
Work Safe and Fun: соблюдение требований охраны труда и снижение уровня травматизма в компании (минимум на 10 %); экономия бюджета на незапланированный ремонт (не меньше 10 %).
Повышение вовлеченности (минимум на +2 п. п. до 78 %).
Целевая аудитория проекта – все сотрудники ОБИ в России. Условно их можно разделить на три категории:
1) молодые (до 25 лет) – работники, начинающие свой карьерный путь;
2) активные (25–45 лет) – работники, которые уже имеют опыт работы по требующимся компании специальностям. Они трезво оценивают преимущества и недостатки места работы;
3) опытные (старше 45 лет) – работники старшего возраста Они ценят отсутствие в ОБИ возрастного ценза при приеме на работу, ответственные и лояльные.
Реализация
Было решено развернуть вещание ОБИ ТВ во всех магазинах ОБИ Россия и центральном офисе.
Пока происходила организация вещания ОБИ ТВ, было запущено мобильное приложение журнала «ОБИ Лайф» – Olife – для смартфонов и планшетов. Уже в первые месяцы было получено 1000 загрузок (20 % от общей численности компании).
Запуск мобильного приложения повысил информированность как минимум трети сотрудников, что стало отличным заделом перед запуском ОБИ ТВ.
Технически решение ОБИ ТВ базируется на программном обеспечении Scala. Видеопанели размещены в столовых магазинов и на кухнях/кофе-пойнтах центрального офиса. Пульт управления находится в центральном офисе, откуда происходит трансляция. Каждая панель – свой канал вещания, поэтому все вещание делится по схеме: федеральное (все панели), региональное (только один регион), локальное (только одна панель конкретного магазина), центральный офис (три панели на трех этажах центрального офиса).
Решено было следовать старому принципу 80:20, а именно: 80 % контента о бизнесе, 20 % – развлекательного; 80 % – федерального, 20 % – локального или регионального.
Общие затраты на реализацию технической части проекта составили 2 800 000 рублей, или примерно 500 рублей на одного сотрудника (при текущей численности 5500 человек).
За 10 месяцев было снято около 100 роликов общей длительностью свыше 6 часов на абсолютно разные темы. Общий бюджет на создание контента составил 3 300 000 рублей, или еще приблизительно 600 рублей на одного сотрудника. Таким образом, внедрение нового инструмента потребовало около 1100 рублей инвестиций на одного сотрудника.
В настоящее время в каждом магазине есть возможность просмотреть 1,5–2 часа уникального и постоянно обновляющегося контента, который транслируется в циклическом режиме, что позволяет охватить по максимуму всю аудиторию, создать нужный «Настрой победителя».
Результаты
При снижении количества посетителей удалось достичь роста числа покупателей, разница за 10 месяцев составила свыше 750 000 человек, или почти 1,3 млрд рублей дополнительных продаж. Доля сотрудников и правильного местоположения товара в магазине вместе с правильной выкладкой товара – порядка 35–40 %.
Таким образом, вовлеченные и мотивированные сотрудники принесли компании дополнительные 450–500 млн рублей, или свыше 80 000 рублей на одного сотрудника, что сразу же окупило затраты на реализацию проекта.
В среднем прирост продаж по товарным группам, на которые был сделан акцент в конкретные месяцы, в том числе и на ОБИ ТВ, за август – октябрь составил более 120 % в сравнении с тем же периодом 2013 года (в некоторых группах произошел двукратный прирост продаж), в то время как в прошлом году прирост продаж составил в среднем 75 %.
Если учесть, что вклад сотрудников в этот успех 35–50 %, то можно предположить, что эффект от ОБИ ТВ измеряется миллионами рублей результативных продаж.
Рост среднего чека за январь – октябрь составил +5,7 %, что на 0,7 % выше запланированного показателя. Прирост продаж в целом сохраняется на уровне +8,1 %.
При запланированном результате в 2,02 % от оборота магазина итоговый результат по инвентаризации составил 1,92 %, или несколько десятков миллионов сэкономленных рублей.
Реализация инициативы «ОБИ – мой дом» изменила отношение сотрудников к имуществу компании. Итогом стала экономия бюджета в 10 %, или нескольких миллионов рублей на незапланированный ремонт.
В настоящее время текучесть персонала составляет 35 % в годовом исчислении, что на 5 п. п. лучше, чем было запланировано на этот год. При этом текучесть на испытательном сроке составляет 5,5 %, что также лучше запланированного показателя (6 %). Снижение текучести до рекордно низкого значения позволило сэкономить компании около 8 млн рублей на подбор, адаптацию и обучение персонала.
Маркетинговые исследования показывают, что узнаваемость бренда компании изменилась за первые девять месяцев года следующим образом (данные в целом по России):
1) первая названная компания – 29 % опрошенных;
2) спонтанная узнаваемость – 63 %;
3) посещаемость магазина за последние шесть месяцев – 46 %;
4) покупки в магазине за последние шесть месяцев – 35 %;
5) планируемые покупки в магазине в ближайшие шесть месяцев – 51 %.
Процент обученности новичков – 90, процент прохождения онлайн-курсов – 90, отношение заявленных на обучение к обученным на тренинге в магазине сотрудникам – 90 %. Все показатели на 10 п. п. больше планируемых.
Результат исследования вовлеченности (фактор «Обучение и развитие») составил 88 %, что является самым высоким показателем.
Активное продвижение соблюдения правил охраны труда вкупе с действиями отдела по охране труда дало следующие результаты:
1) снижение количества инцидентов по сравнению с предыдущим месяцем: –5 % (август – сентябрь), – 40 % (сентябрь – октябрь);
2) снижение количества инцидентов за тот же период прошлого года: –15 %, что лучше планового показателя в 10 %.
Впечатляет показатель вовлеченных сотрудников – 84 % (прирост + 8 п. п. к прошлому году, что на 6 п. п. больше первоначально запланированного результата). Это дало возможность попасть на третье место среди лучших работодателей России (по версии компании AON Hewitt) и второй год подряд стать лучшим работодателем в ретейле (по той же версии). Также второй год подряд компания получила награду Retail Gran Prix и стала работодателем года в категории «Товары для дома, ремонта и сада».
ГК «МОРТОН»
Проект: «Киножурнал “Бульдозер”»
Финалист в номинации «Столица» (2014)
Предпосылки
1. Нарушения корпоративного кодекса и этики.
2. Необходимость выявления негативных рабочих, бытовых и иных процессов в рамках деятельности ГК с целью их дальнейшего предотвращения в будущем.
Цель: разработка и внедрение нового для компании формата поддержки корпоративной культуры (сатирический киножурнал).
Поставленные задачи:
1. Выявление ошибок, недостатков сотрудников с целью их исправления и недопущения в будущем.
2. Демонстрация новым сотрудникам кодекса поведения и принятых норм в компании в рамках корпоративной культуры.
3. Укрепление корпоративного духа и культуры компании.
Целевая аудитория – действующие сотрудники ГК «Мортон».
Реализация
В ноябре 2013 года в ГК «Мортон» впервые вышла в свет сатирическая короткометражка. Популярность фильма среди сотрудников росла с каждым днем, было принято решение снимать новые серии регулярно, и в начале 2014 года был создан сатирический киножурнал «Бульдозер». За время существования он зарекомендовал себя как высокопрофессиональное издание. Опыт выпущенных номеров показал, что киножурнал необходим и действительно одобрен аудиторией, что подтверждено их многочисленными отзывами.
«Бульдозер» создан для обличения недостатков недобросовестных сотрудников. Обличение – это выявление и предание огласке фактов (то есть истинной информации) об ошибках, недостатках с целью их исправления и недопущения в будущем. Обличение, как правило, дело сложное и тонкое, потому что, с одной стороны, оно требует ясности и конкретности, а с другой стороны, определенной деликатности, чувства меры и такта, чтобы не обидеть обличаемого и быть им правильно понятым. Кроме того, часто обличение связано с определенным риском испортить отношения, навредить себе, пострадать, особенно если обличаемая сторона сильнее, выше по служебной лестнице, могущественнее обличающего. Поэтому обличение является своего рода искусством, которое мы изрядно подзабыли, если обладали таковым вообще. Но с появлением нового проекта «Бульдозер» компания смогла реализовать эти задачи, не задев чувств коллег, ведь журнал – сатирический, актеры – добровольцы, а с недавних пор – штатные актеры.
«Бульдозер» колет сатирическими иглами сотрудников, нарушающих корпоративный кодекс, и указывает на ошибки в работе, призывая к возрождению утраченных или «уснувших» понятий культуры, этики, морали, сотрудничества, взаимовыручки.
Благодаря активному участию в проекте сотрудников разных подразделений и уровней должностей взаимодействие в неформальной, творческой атмосфере способствует укреплению корпоративной культуры и эффективному принятию решений впоследствии в рабочей обстановке.
Основные этапы
1. Выявление и исследование слабых мест и негативных процессов.
Во время проведения опросов, встреч с сотрудниками члены редколлегии и менеджеры по адаптации собирают информацию по случаям нарушения корпоративной культуры. В ходе анализа полученных данных выясняются причины произошедшего, а также разрабатываются методы профилактики повторения таких ситуаций в будущем.
2. Создание серии.
Сценарий создается редколлегией при активном участии сотрудников ГК (в том числе путем проведения конкурса на лучшую идею и лучший сценарий серии). Актеры – также сотрудники компании.
3. Демонстрация журнала на корпоративном мероприятии.
Традиционно во время вечерней части корпоративного праздника показываются свежие серии киножурнала, которые позднее размещаются на внутреннем портале компании, а краткая информация о фильмах публикуется в статьях журнала «МОСТ».
4. Установление обратной связи, анализ полученной информации (в рамках опроса «Сбор мнений и оценки проведенного мероприятия»).
Результаты
1. Создание высокоэффективной, продуктивной и самовоспроизводящейся коммуникационной среды внутри компании для повышения вовлеченности сотрудников, управления знаниями и поддержки корпоративной культуры. В легкой и необидной форме киножурнал обращает внимание на проблемы коллектива.
2. Создание за два года пяти фильмов, цель которых – обучение сотрудников единым корпоративным стандартам ГК «Мортон». Киножурнал демонстрировался на летних и зимних корпоративных праздниках, все серии размещены на внутреннем портале компании. Отдельные серии включены в обязательную программу Welcome для новых сотрудников.
3. Повышение общего уровня коммуникативных навыков сотрудников, корпоративного духа и этики, а также выявление и устранение недобросовестного подхода к рабочим процессам в рамках деятельности ГК «Мортон». Более 20 сотрудников реализовали свои актерские способности, более 10 – проявили себя сценаристами, режиссерами и идейными вдохновителями. После выхода новых серий наблюдается всплеск активности зрителей, присылаются идеи для сценариев и заявки на участие, а также благодарности за поднятие наболевших тем.