4. Обучение и развитие

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие компании даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие поддерживать необходимый уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение впервые стал массовой тенденцией в 2008-2009 годах. Во-первых, это было связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

В последние годы можно констатировать появление новых подходов к обучению с фокусом на развитие личности, иногда даже ее трансформацию. Формирования конкретных профессиональных навыков недостаточно для того, чтобы полностью использовать потенциал сотрудников на пользу компании.

ЗАО «3М Россия»

Проект: Международная программа развития руководителей компании ЗАО «3М Россия» «Лидерская Магистраль – 2008»

Финалист в номинации «Международный проект»

Предпосылки

Стратегический план компании предполагал многократный рост бизнеса по всем направлениям в течение ближайших пяти лет. Важнейший императив HR в 3М – это Growth Through People, то есть рост бизнеса основывается на развитии людей, которые делают бизнес, через развитие профессиональных и лидерских компетенций сотрудников. «Лидерская Магистраль – 2008» – программа ускоренной подготовки кадрового резерва для продвижения на управленческие позиции, сочетающая в себе инновационные технологии активного обучения: проекты по обучению действием, электронные учебные модули, коучинг, тренинги по ключевым управленческим компетенциям, вовлечение в процесс обучения топ-менеджеров компании и мастер-классы приглашенных экспертов.

Уникальность программы состоит в том, что в ее основе лежит работа над реальными стратегически значимыми проектами, а результатом является не только развитие участников, но и существенный вклад в развитие бизнеса компании.

Перед проектом стояла цель сформировать кадровый резерв для продвижения на руководящие позиции всех уровней в перспективе от одного года до двух лет и обеспечить ускоренную подготовку всех кандидатов.

Реализация

Стратегия включала в себя следующие ключевые элементы:

• обучение действием (во всех программах проекта велась работа над реальными бизнес-задачами компании);

• связь программ развития со стратегическими планами компании;

• обеспечение вовлеченности топ-менеджеров компании от уровня страны и региона (Европа, Ближний Восток и Африка) до глобального уровня;

• обеспечение связи с корпоративными программами развития лидерства и учебными технологиями, предоставляемыми Европейским центром экспертизы и развития 3М и 3М Leadership Development Institute в США;

• привлечение к обучению в классе и коучингу участников – консультантов из европейской штаб-квартиры, а также членов правления и генерального директора компании;

• ускоренное обучение.

В рамках проекта были организованы:

• тренинги (командообразование, управление проектами, влияние, деловая презентация);

• электронные модули по 29 темам управленческого мастерства;

• сессии «Лидеры обучают лидеров» (Leaders Teaching Leaders) по созданию высокоэффективных команд, сбалансированному лидерству, предпринимательской культуре, проведению эффективных совещаний, управлению изменениями, личной эффективности и др.;

• отдельные модули по основам управления персоналом, логистике, праву и финансам;

• кейсы и анализ лучшего опыта в управлении бизнес-подразделением;

• командные и индивидуальные коучинг-сессии;

• работа над проектами, посвященными решению актуальных задач в бизнесе.

Мероприятия проекта освещались на внутреннем информационном портале.

Результаты

Все участники дали высокие оценки программе обучения в рамках проекта. Средний общий балл оценок участников по всем программам был выше 9 (по 10-балльной шкале). ЗАО «3М Россия» показало один из лучших результатов среди стран региона (Европа, Ближний Восток и Африка).

Кроме того:

• создан план по оптимизации логистической схемы работы 3М в Восточной Европе;

• подготовлена региональная программа по повышению вовлеченности и лояльности сотрудников;

• создана модель эффективного взаимодействия «3М Чехия» со всеми производителями LCD-мониторов из стран Юго-Восточной Азии;

• внесены изменения в существующую модель работы с ключевыми клиентами ЗАО «3М Россия»;

• внесены изменения в работу клиентской службы ЗАО «3М Россия» и программу подготовки торговых представителей.

ООО «ПРИЗМА»

Проект: «Менеджер-стажер: успешный карьерный старт»

Финалист «Премии HR-бренд – 2010»

Предпосылки

Высокая конкуренция в сфере ретейла в г. Санкт-Петербурге и постоянное открытие новых точек различными сетями города обусловливают недостаток кандидатов на начальные менеджерские позиции. Кроме того, излишняя теоретизированность высшего торгового образования и его оторванность от реалий современного розничного бизнеса приводят к ситуации, когда кандидаты на позиции заведующих отделами и менеджеров смен (в кассовом департаменте) идеализируют работу менеджера в магазине, считая, что она представляет собой аналитическую работу в офисе и не предполагает физических нагрузок.

Менеджмент участия (партисипативный стиль управления), принятый в компании, наоборот, предполагает тесное взаимодействие менеджеров со своими подчиненными, работу рука об руку в торговом зале или на кассе рядом с линейным персоналом, отсутствие сильной стратификации.

Руководством компании было принято решение не искать опытных менеджеров, а готовить их самостоятельно с учетом корпоративной культуры и особенностей западного бизнеса. В качестве потенциальных участников проекта рассматривались как внешние, так и внутренние кандидаты.

Реализация

Цель: подготовка профессионального менеджерского состава для открытия новых магазинов в России. Проект направлен на привлечение молодых специалистов, студентов старших курсов, выпускников вузов и средних профессиональных учебных заведений, а также потенциальных сотрудников компании с целью подготовки многопрофильных эффективных менеджеров с комплексным взглядом на розничный бизнес.

Поставленные руководством компании задачи:

• Быстрый поиск кандидатов, расширение кадрового резерва компании.

• Быстрый ввод в должность принимаемых (или переводимых) менеджеров-стажеров.

• Ускорение процесса обучения менеджеров-стажеров основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции по занимаемой должности.

• Адаптация к корпоративной культуре, усвоение основ коммерческой политики компании.

• Развитие у новых менеджеров позитивного отношения к работе, формирование положительного образа компании в глазах новых сотрудников, повышение их лояльности.

• Предоставление возможности дополнительного обучения, профессионального развития и карьерного роста для потенциальных сотрудников компании.

Исходя из начальных условий, задач и имеющихся ресурсов была избрана следующая стратегия.

• Поступательное вхождение в должность. Обучение менеджера-стажера предполагает стажировку с уровня линейного персонала. Сначала менеджеры-стажеры знакомятся с обязанностями продавцов и кассиров, затем – старших продавцов, далее – заведующих отделами и менеджеров смен в секторе касс. Это позволяет будущим руководителям досконально изучить функциональные обязанности своих будущих подчиненных, познакомиться с особенностями бизнес-процессов компании.

• Многопрофильность. Менеджеры-стажеры проходят обучение в нескольких отделах магазина, знакомясь с особенностями и спецификой работы в них, что расширяет кругозор будущих менеджеров, позволяет готовить полифункциональных руководителей.

• Обучение действием. Адаптация и интеграция менеджеров-стажеров при помощи опытных сотрудников компании непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения в учебном центре).

• Вовлеченность всего менеджерского состава компании (менеджеров как магазинов, так и офиса). В написании «Книги менеджера-стажера» принимали участие практически все менеджеры компании, каждый из которых был назначен ответственным за проработку одного бизнес-процесса или направления, в котором он является экспертом или имеет наибольший опыт. Это позволило создать методическое пособие в короткие сроки. Кроме того, подобный совместный проект оказался отличным командообразующим фактором.

• Связь с корпоративными программами обучения и развития сотрудников, предоставляемыми корпоративным институтом Jollas (Хельсинки). Подобные программы существуют во всех странах, где представлены подразделения холдинга. При разработке проекта учитывались программы финских и прибалтийских коллег. Однако данный проект был разработан полностью самостоятельно с учетом российской специфики.

• Ускоренное обучение. Подобное сочетание ключевых инструментов программы (наставничества и тренингов) позволило значительно сократить время на подготовку менеджеров, что в ситуации быстрого роста сети является одним из факторов ее успешного развития.

Результаты

С момента запуска программы (с июня по ноябрь 2010 года) позицию «менеджер-стажер» заняли 15 кандидатов. Эта цифра позволила обеспечить менеджерами младшего звена два супермаркета компании.

В связи с тем что проект предполагает включение в программу молодых людей без опыта работы в ретейле, существенно сократилось время, затрачиваемое на поиск и отбор кандидатов.

Возрос интерес линейного персонала к перспективам развития в компании. Увеличилось количество сотрудников, самостоятельно инициирующих возможность участия в данной программе.

В ходе запуска программы разработана политика формирования и развития кадрового резерва компании.

В рамках программы сформирована система обучения и развития менеджеров-стажеров. Подготовлено шесть специальных тренингов по товарным направлениям, тренинг по мотивационному менеджменту, а также адаптированы уже существующие тренинги.

Специально под проект был создан инструмент интеграции новых менеджеров в компанию – «Книга менеджера-стажера». Данное пособие представляет собой свод бизнес-процессов ООО «ПРИЗМА», цель которого – помочь новым менеджерам познакомиться с основными процедурами и политикой компании, развить навыки и умения менеджеров-стажеров, расширить профессиональный кругозор.

Pfizer

Проект: «Развитие лидерства – Академия Forward 2011–2012»

Финалист в номинации «Столица» (2011)

Предпосылки

Компания Pfizer представлена в России с 1992 года, и сейчас свыше 1000 сотрудников работают в более чем 50 городах страны. Следуя своим обязательствам как ведущей биофармацевтической компании мира, Pfizer сотрудничает со специалистами здравоохранения, государственными органами и местными сообществами.

В 2011 году компания начала реализацию инвестиционной стратегии «Больше чем». Локализация производства, образовательные программы с ведущими вузами, поддержка российских исследовательских проектов, благотворительные программы – важнейшие направления деятельности в России. Объединяя их, инвестиционная стратегия Pfizer представляет собой больше чем бизнес: это вклад компании в развитие российских инноваций в области медицины, модернизацию фармацевтической индустрии, повышение качества медицинской помощи, увеличение продолжительности жизни и улучшение здоровья и самочувствия россиян.

Деятельность компании отмечена рядом престижных наград. Например, в 2013 и 2014 годах Pfizer вошла в тройку наиболее влиятельных иностранных производственных фармкомпаний в рейтинге, составленном газетой «Фармацевтический вестник». Трижды компания получала награду «Платиновая унция» как лучший работодатель.

Компания Pfizer в России прилагает большие усилия к развитию талантливых сотрудников. В организации убеждены, что успех бизнеса – в профессиональном развитии каждого члена команды, поэтому заинтересованы в сотрудниках, которые стремятся постоянно двигаться вперед, реализуя свой потенциал. В понимании компании развитие – это совершенствование уже имеющихся знаний, умений и навыков, а также регулярное приобретение новых, и ключевым условием при этом является желание развиваться, ответственность и нацеленность на результат.

Реализация

В марте 2011 года стартовала новая корпоративная программа «Академия Forward». Миссия – вырастить новое поколение лидеров, которые могли бы стать достойными преемниками имеющейся команды директоров (в том числе в других филиалах и подразделениях Pfizer). Такая стратегия позволила повысить эффективность управления в дальнейшем (за счет целенаправленного развития лидерских компетенций ключевых сотрудников и создания сильного пула талантов), мотивировать и удержать ключевых сотрудников (за счет вложений компании в их развитие и продвижение), а также поддержать и продвинуть бренд работодателя внутри компании.

Целевой аудиторией программы в 2011 году стали сотрудники трех основных подразделений компании («Онко-госпитальные препараты», «Препараты общей терапии», «Вакцины»), а также ключевых отделов, таких как коммерческий отдел и отдел стратегического развития бизнеса, в связи с тем, что они отвечают за краткосрочные и долгосрочные коммерческие результаты.

В компании в рамках реализации проекта была создана специальная внутрикорпоративная программа развития кадрового резерва, направленная на повышение профессионального и личностного уровня сотрудников: корпоративный МВА (совместно с ГУ ВШЭ), сессии Action Learning, бизнес-симуляция «Управление проектами», тренинги «Управление людьми в проекте», «Лидер VS Менеджер: взболтать, но не смешивать!», семинар «Стратегическое лидерство», круглый стол с лидерами других отраслей.

Информационно проект был поддержан с помощью специального сайта, на котором размещались материалы для посттренингового сопровождения, результаты активности участников «Академии Forward», анонсы событий и отчеты о прошедших мероприятиях.

Результаты

Реализация программы развития лидерского потенциала обеспечила компании Pfizer заполнение топ-вакансий внутренними кандидатами (три внутренние вакансии были закрыты участниками проекта, 20 участников включены в категорию сотрудников с высоким потенциалом). Помимо этого все участники проекта были включены в кадровый резерв европейского подразделения компании и получили возможность работы в других офисах Pfizer на международных проектах.

Произошла ротация руководящего состава в рамках компании: трое участников проекта совершили горизонтальные переходы в рамках российской организации, сменив область деятельности и функционал.

Проект также существенно повлиял на мотивацию и удержание работников: за 2011 год ни один участник программы не покинул компанию. А 30 % офисных сотрудников отметили, что высоко оценивают данную инициативу организации и хотели бы принять участие в следующем курсе.

OBI

Проект: «Управление талантами»

Финалист в номинации «Федерация» (2012)

Предпосылки

1. Открытие большого количества управленческих вакансий в магазинах в связи с развитием бизнеса (среднее количество вакансий в год – около 100).

2. Высокий процент успешного прохождения внутренними кандидатами на управленческие позиции (80 %), при этом высокий процент неприживаемости внешних кандидатов (40 % не проходят испытательный срок).

3. Различные/размытые критерии продвижения на управленческие позиции сотрудников в разных регионах.

4. Уровень вовлеченности по фактору «Карьерные возможности» в 2009 году – 29 %.

Цель: создание кадрового резерва на управленческие позиции в магазинах (начальник отдела, заместитель директора, директор магазина) для своевременного и качественного закрытия вакансий:

• 90 % управленческих вакансий закрываются из кадрового резерва;

• 90 % внутренних кандидатов успешно проходят стажировку;

• 70 % внешних кандидатов успешно проходят стажировку.

Реализация

Основные принципы системы управления талантами следующие. 1. Чтобы не выделять одних сотрудников и не создавать повод для демотивации, основополагающим тезисом кадровой политики компании является «Все наши сотрудники – таланты»:

– для поддержки талантов существуют ежегодная оценка и стандартные программы обучения для каждой позиции;

– для подготовки таланта для более высокой позиции организуются ассесмент и индивидуальные программы развития.

2. В рамках обеспечения планомерной подготовки сотрудника к должности внутренние и внешние кандидаты, перед тем как занять управленческую позицию, проходят стажировку. На позицию начальника отдела – три месяца, заместителя директора – шесть месяцев.

3. Успешность прохождения стажировки на управленческую позицию внутренними кандидатами выше, чем у внешних кандидатов. Поэтому вторым принципом политики стало то, что при появлении вакансии приоритет отдается внутренним сотрудникам.

4. В качестве одного из наиболее объективных и валидных инструментов оценки потенциала был выбран ассесмент, который является не основой отбора, а отправной точкой для дальнейшего развития сотрудников. Важнейшие инструменты работы – модель компетенций и ассесменты – создавались в тесном взаимодействии с консалтинговой компанией AXES.

5. Все инструменты согласовывались и корректировались с отделом продаж – директором по продажам и региональными менеджерами, что сделало их очень практичными и релевантными бизнесу.

6. Ключевое звено в процессе управления талантами – руководители. Все процедуры и политики основаны на том, что именно руководитель управляет процессом развития сотрудника.

7. В работе с сотрудниками компания придерживается индивидуального подхода. Все планы развития и цели создаются под конкретного человека на основе его личных областей развития. С каждым талантом организуются минимум три встречи, посвященные его развитию, с участием менеджера по обучению и руководителей на один и два уровня выше этого работника.

Мероприятия, проведенные в рамках проекта

1. Создание отдельной функции и должности «менеджер по управлению талантами».

2. Совместно с консалтинговой компанией AXES management создание модели компетенций для каждого уровня позиции.

3. Создание системы развития сотрудников после ассесмента (с поддержкой экспертов из отдела продаж, проверкой концепции на примерах из практики).

4. Применение аналогичной системы работы к стажировкам внешних стажеров.

5. Создание политики по управлению талантами с описанием всех процессов (от открытия вакансии до продвижения на должность/исключения из кадрового резерва).

6. Внедрение системы: анонсирование новых инструментов на собраниях региональных директоров, директоров гипермаркетов, HR-специалистов/менеджеров, ознакомление с политикой под подпись.

7. Создание информационной поддержки политики по управлению талантами.

8. Создание единой базы по талантам по всем магазинам с указанием даты ассесмента, его результата, оценки компетенций, статуса по развитию, сроков, дат встреч и итогов развития.

9. Мониторинг результатов работы по закрытию вакансий и планирование вакансий на квартал совместно с отделом продаж: ежеквартально организуется «карьерный комитет» для обсуждения результатов работы за квартал, проблемных зон и следующих шагов.

Результаты

1. 100 % (105) вакансий было закрыто сотрудниками из кадрового резерва. 60 человек, находящихся в кадровом резерве (выполняют ИПР[8]), в течение 3–6 месяцев будут готовы занять более высокую позицию.

2. Успешное прохождение стажировок внутренними кандидатами – 96 %.

3. Успешное прохождение стажировок внешними кандидатами – 61 % (уровень увольнения новых кандидатов по инициативе компании снизился с 27 до 11 %).

adidas Group

Проект: «Побеждай с нами»

Финалист в номинации «Мир» (2012)

Предпосылки

На запуск проекта повлияли следующие факторы:

1) рост количества розничных магазинов;

2) увеличение количества сотрудников, работающих в розничной сети;

3) обучение и развитие сотрудников розничной сети;

4) простота использования программы обучения;

5) создание кадрового резерва и программы преемственности на каждую позицию.

Цели проекта «Побеждай с нами»:

1. Повысить прибыль компании adidas Group CIS.

2. Стать лучшим работодателем, предоставляющим отличные карьерные возможности для молодежи.

В качестве задач предусматривалось:

1. Повышение качества персонала розничной сети.

2. Прохождение обучения всеми сотрудниками розницы вне зависимости от географического местоположения.

3. Выявление талантливых сотрудников на старте работы в компании и планирование карьеры.

4. Сопровождение талантливых сотрудников на всех этапах развития: ассесмент, обучение, продвижение.

5. Закрытие управленческих вакансий внутренними ресурсами.

6. Обеспечение менеджмента магазинов всеми инструментами по работе с персоналом по каждому направлению: поиск, отбор, адаптация, обучение, развитие, анализ команды, управление результатами, признание, вознаграждение.

7. Обеспечение низкого уровня оттока сотрудников, работающих в фирменных магазинах adidas Group CIS.

Целевая аудитория: сотрудники фирменных магазинов, а именно – студенты, специалисты.

Возраст сотрудников розничной сети – 18–25 лет. В каждом магазине работают молодые и активные люди, которые уже спустя два года смогут занять управленческие позиции.

Данная аудитория была выбрана исходя из основных стратегических направлений компании. adidas Group в большинстве случаев является первым местом работы для сотрудников. Ребята амбициозны и горят желанием учиться и развиваться. Поэтому нужно выстраивать прозрачную и простую систему работы с ними. В ходе обучения компания постоянно подчеркивает их роль и круг ответственности.

Реализация

Стратегия проекта была направлена на объединение существующих и новых инструментов в единую комплексную программу по внутреннему развитию сотрудников розничной сети. Компания применяет инновационные технологии в обучении каждого сотрудника розничной сети независимо от локации магазина. Инновационной разработкой в обучении стала программа наставничества, на базе магазинов были организованы учебные площадки. Благодаря данной программе по работе с персоналом компания стремительно расширяет географию магазинов и набирает сотрудников, которые сразу могут включиться в процесс обучения.

Стратегия проекта также подразумевала интеграцию глобального и внутреннего опыта по работе с людьми. Рынок СНГ отличается от мировых рынков adidas Group в целом: российский рынок динамичный и быстро развивающийся. Каждый год компания открывает 100 и более магазинов. В связи с этим возникают открытые позиции – около пяти топов, 100 директоров, 150 администраторов. Кроме того, ожидается рост продаж в уже существующих магазинах. Основной принцип, который реализуется в работе с людьми: неважно, где ты находишься территориально и сколько ты работаешь в компании, у тебя есть возможность обучаться и развиваться.

В рамках проекта был проведен ряд мероприятий, которые улучшили качество персонала розничной сети:

• разработана обязательная программа обучения для каждой должности в соответствии с карьерной лестницей;

• с помощью портала обучения и развития SHINE обучены более 10 000 сотрудников;

• организованы три тренинга со штаб-квартирой и два мастер-класса со звездами российского спорта;

• организованы внутренние корпоративные мероприятия.

Результаты

1. По конкретным показателям было проведено 403 ассесмента.

2. По конкретным показателям обучение прошли более 10 000 сотрудников.

3. Разработано 592 индивидуальных плана развития (ИПР).

4. Определены 50 наставников.

5. Назначены 540 управленцев из сотрудников, начавших карьеру в adidas Group.

6. Основные показатели:

– количество открытых магазинов в 2012 году – 150, что на 25 % больше, чем в 2011 году;

– увеличение продаж составило 16 % по сравнению с 2011 годом;

– увеличение прибыли составило 18 % по сравнению с 2011 годом;

– показатели достигнуты благодаря тому факту, что 100 % фирменных магазинов были обеспечены персоналом.

7. Увеличение среднего чека составило 9 % по сравнению с 2011 годом благодаря высокому показателю – 80 % сотрудников, успешно прошедших программу.

8. Персоналу предоставляются широкие возможности для релокации не только в России, но и в СНГ (Украина и Казахстан).

«АстроСофт»

Проект: «Апгрейд 3.0»

Золото в номинации «Федерация» (2013)

Предпосылки

Компания работает на IT-рынке более 20 лет. В отличие от многих организаций, которые были открыты как представительства зарубежных IT-брендов, «АстроСофт» создавал с нуля не только бизнес, но и внутреннюю культуру. Традиции и ценности сформированы в буквальном смысле самими сотрудниками.

Предпосылкой данного проекта стал дефицит кадров в IT-сфере. В условиях быстро меняющегося рынка отсутствовали специалисты узкого профиля для сложных и специфических проектов. Из-за перегретого рынка у людей были высокие ожидания по зарплате при недостатке квалификации. Поэтому компания поставила перед собой задачу создать альтернативу классическому найму с более высоким коэффициентом прогнозируемости и существенно меньшими затратами.

«Апгрейд 3.0» представляет собой программу по подготовке кадров по специальностям, необходимым для проектов компании.

Целевая аудитория: женщины в возрасте 30 лет и старше, имеющие качественное базовое образование в технической или экономической области и заинтересованные в перспективной стабильной работе.

Почему выбрали именно эту целевую аудиторию? Довольно долгое время считалось, что программист – профессия для высокообразованных креативных мужчин. Сегодня реальность такова, что в IT-отрасли требуются специалисты разного уровня: и те, кто двигает вперед всю индустрию, и те, кто может выполнять узкие и относительно несложные операции при разработке программного обеспечения.

Во многих критически важных направлениях разработки программных продуктов важны традиционно «женские» черты: многозадачность, терпеливость, аккуратность, интуиция, терпимость к рутинным операциям.

Кроме повышения качества производимых продуктов большое значение имеет количество социально стабильных сотрудников в компании. Как показали результаты анализа, за последние 10 лет компания реже расставалась именно с сотрудницами: на 10 уволившихся мужчин приходится всего три женщины.

Реализация

Пилотный проект «В 40 лет карьера только начинается» стартовал в региональном офисе в г. Красноярске. Женщин обучали по специальности «Программист. NET». Успешность проекта позволила использовать этот опыт в других городах, где есть представительства компании: Санкт-Петербурге, Великом Новгороде. В 2013 году в рамках проекта «Апгрейд 3.0» был расширен список специальностей, по которым велась подготовка:

• программист «1С»;

• консультант ПО «1С»;

• бизнес-аналитик;

• программист. NET;

• программист Windows 8.

На первом этапе был проведен анализ того, какие специалисты наиболее востребованы в текущих проектах и какие являются для компании перспективными. На основании этого был сформирован перечень специализаций, по которым необходимо готовить персонал.

На втором этапе осуществлялся подбор преподавателей, разрабатывались программы обучения, требования к кандидатам на входе, первичные и квалификационные тесты, формировалось предварительное расписание обучения.

На третьем этапе были сформированы группы соискателей, потенциально способных занять место в компании.

Для создания группы из 12–15 человек в среднем потребовалось:

• 150 резюме на входе;

• 100–110 телефонных интервью с теми, кто соответствовал формальным требованиям (образование, опыт работы);

• 70 кандидатов, отобранных по критериям соответствия личностных качеств, мотивации и ценностей;

• 35 кандидатов, успешно выполнивших тест;

• 17 кандидатов, успешно прошедших финальное интервью.

Четвертый этап был оценочный. В процессе обучения слушатели проходили два уровня квалификационных тестов. По результатам принималось решение о найме или зачислении в кадровый резерв.

Остальным давалась обратная связь с развернутыми комментариями и рекомендациями по профилю дальнейшей деятельности.

Из одной группы предложение о найме получают от семи до девяти человек, 1–3 слушателя зачисляются в кадровый резерв. Продолжительность курса – 60–95 академических часов (в зависимости от специальности).

На заключительном этапе проекта все вновь принятые сотрудники проходили полный курс адаптации в соответствии с процедурами, принятыми в компании.

Результаты

Реализация проекта позволила добиться следующего.

• Стабилизировать проектные команды:

– создана линия консультаций «1С» в г. Великом Новгороде.

Согласно плану взяли 12 человек.

Текучесть – 0 %.

Дополнительный эффект – оценка удовлетворенности клиентов по методике NPS (2013 год): июнь – 35 %, октябрь – 58 %;

– создан департамент «1С» в г. Санкт-Петербурге.

План – шесть программистов 3-й категории, шесть программистов-стажеров, три бизнес-аналитика и пять консультантов ПО «1С». Взяли четырех программистов 3-й категории, шесть программистов-стажеров, двух бизнес-аналитиков, двух консультантов ПО «1С».

Текучесть – 6 % (один человек);

– создан департамент разработки информационных панелей на Windows 8 в г. Санкт-Петербурге и г. Красноярске.

План – шесть программистов 3-й категории (г. Санкт-Петербург), 12 программистов 3-й категории (г. Красноярск), два программиста 2-й категории (г. Красноярск). Взяли трех программистов 3-й категории (г. Санкт-Петербург), четырех программистов 3-й категории (г. Красноярск). Полное укомплектование проектных команд – ноябрь 2013 года по окончании обучения.

Текучесть – 0 %.

Дополнительный эффект – разработали два новых продукта в линейке «“АстроСофт”: Assist».

• Минимизировать затраты на наем и «перекупку» профессионалов. Для сравнения:

– наем участницы проекта обошелся в 3000–3500 рублей (оплата преподавателя + оплата труда рекрутера + печать рекламных листовок + бесплатные информационные ресурсы), а стоимость закрытия одной вакансии новым сотрудником, найденным на рынке труда, составляет 10 000 рублей (оплата труда рекрутера и руководителя группы рекрутинга + стоимость доступа к информационным ресурсам);

– период адаптации сотрудника после курсов – 3–5 месяцев, период адаптации сотрудника с рынка труда – 6–9 месяцев. Таким образом, сотрудница – участница проекта начинает раньше работать с максимальной эффективностью;

– в период включения в работу (2–6 месяцев) участница проекта получает вознаграждение, адекватное реальному вкладу и знаниям; в период включения в работу (6–9 месяцев) аналогичный специалист, найденный на рынке труда, получает зарплату не ниже средней по рынку.

• Поддержать положительную репутацию у клиентов и партнеров:

– первое полугодие 2013 года – 63 % проектов компании завершены в сроки, установленные заказчиком;

– второе полугодие 2013 года – не менее 86 % проектов компании завершены в срок;

– рост уровня удовлетворенности клиентов по методике NPS (2013 год): март – 38 %, июнь – 47 %, сентябрь – 59 %.

В течение 2013 года обучение прошли 117 женщин, из которых 43 были трудоустроены в «АстроСофт», девять – включены в кадровый резерв, 35 – продолжили обучение.

Luxoft

Проект: High Performers Club (HPC)

Серебро в номинации «Мир» (2014)

Предпосылки

За период с апреля 2013 года по ноябрь 2015 года численность сотрудников компании увеличилась более чем на 2000 человек, до конца 2016 года планируется нанять еще более 6000 человек.

Развивается филиальная сеть компании – на момент старта проекта (август 2013 года) Luxoft была представлена в 13 странах.

На сегодняшний день компания имеет филиалы уже в 15 странах мира: в Северной и Южной Америке, Западной и Восточной Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе и Южной Африке.

Описанная ситуация обусловливает необходимость постоянного совершенствования бизнес-процессов, действующих практик и подходов в рамках существующего бизнеса, а также в области управления возможностями развития. Решение этих задач возможно только при условии наличия достаточного количества управленцев требуемой квалификации.

Список задач, которые необходимо решить:

1. Выявить резерв сотрудников, соответствующих определенным формальным требованиям.

2. Обеспечить управление развитием сотрудников, включенных в резерв.

3. Обеспечить преемственность существующей в компании культуры управления персоналом и производственными процессами.

4. Повысить уровень знаний резервистов в области финансового и бюджетного планирования, особенностей действующих в компании бизнес-моделей.

5. Познакомить резервистов с внутренними практиками компании в области развития бизнеса, обеспечить отработку полученных знаний по ходу программы.

6. Обеспечить готовность участников программы выступать в качестве агентов изменений за счет глубокого погружения в специфику бизнеса и особенности профильного рынка, определяющие стратегию развития.

7. Повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудников, включенных в программу, за счет выделения их в отдельную статусную группу, предоставления им возможностей интенсивного обучения и развития.

8. Обеспечить вовлечение резервистов в создание проектов, направленных на развитие приоритетных для компании направлений деятельности.

9. Обеспечить системное управление развитием и карьерой выпускников программы.

Целевая аудитория: руководители групп, проектов, программ, производственных подразделений.

Реализация

Для решения задач можно было бы выбрать самый очевидный вариант – программу подготовки резерва управленческих кадров. Однако анализ существующего опыта в области разработки и реализации подобных проектов показал, что все они преимущественно ориентированы на развитие только коммуникативных и управленческих навыков. Такой вариант был неприемлем, поскольку высокий уровень развития только коммуникативных и управленческих компетенций недостаточен для успешного выполнения функций управления и развития бизнеса.

Специфика отрасли диктует необходимость включения в портрет эффективного производственного руководителя таких характеристик, как глубокое понимание тенденций и направлений развития международного рынка IT-услуг, знание лучших внутренних практик компании в сферах управления персоналом и производственными процессами и наличие опыта применения этих практик.

Решить все эти задачи можно было только с помощью комплексной практикоориентированной программы подготовки управленческого резерва.

Структурно программа была разделена на два блока:

• первый, реализованный в формате бизнес-сессий, должен был решить задачу погружения резервистов в специфику организации бизнеса компании: познакомить с основными показателями экономической эффективности, сформировать стратегически верную модель корпоративного поведения;

• второй, тренинговый, обеспечивал развитие коммуникативных и управленческих компетенций, способствовал развитию лидерских качеств.

Материалы первого блока полностью разрабатывались командой топ-менеджеров, за формирование второго блока отвечал отдел развития персонала.

Отдельное внимание было уделено разработке системы оценки эффективности работы резервистов. Этот инструмент, с одной стороны, стимулировал их к выполнению заданий, работа над которыми велась в личное время, с другой стороны, обеспечивал прозрачность вклада каждого, позволяя исключать тех, кто по каким-либо причинам был недостаточно вовлечен в программу.

Таким образом, стратегия была ориентирована на создание продукта, обеспечивающего качественную подготовку необходимого для решения стратегических задач пула лояльных квалифицированных руководителей, обладающих знаниями и навыками, востребованными именно в Luxoft.

Результаты

1. Всего были отобраны на уровне заявки и допущены к входному интервью в программу 488 сотрудников.

208 не прошедших отбор кандидатов получили индивидуальную развивающую обратную связь по результатам интервью и впоследствии были включены в другие действующие в компании программы развития управленцев. Также эти сотрудники автоматически зачислялись в список кандидатов на участие в HPC в следующем году.

Успешно завершил обучение 251 сотрудник.

За время обучения были переведены на должности более высокого управленческого уровня более 30 % студентов.

2. Все выпускники программы прослушали бизнес-сессии и успешно защитили экзаменационные работы.

Защита экзаменационного проекта являлась обязательным этапом, без выполнения которого резервист не считался успешным выпускником программы.

Всего резервистами было разработано 56 проектов. Более 70 % проектов носили практический характер и были направлены на создание новых инструментов/подходов к управлению бизнесом или обновление существующих бизнес-процессов.

Три проекта были посвящены теме корпоративной культуры. По результатам прошедших защит было принято решение о создании отдельной практики HPC initiatives, целью которой является поддержка реализации тех проектов, которые признаны стратегически значимыми для компании.

3. Основными показателями, позволяющими оценивать программу как инструмент управления лояльностью, являются следующие:

1) динамика коэффициента текучести по должностям, составляющим целевую аудиторию программы.

С момента старта программы рассматриваемый показатель снизился на 3,9 %;

2) количество увольнений участников программы.

За время реализации программы ушли из компании шесть участников. Причинами увольнения стали:

– получение альтернативных предложений по работе от конкурентов (переход на более высокую позицию) – три человека;

– переезд по семейным обстоятельствам в город, где нет филиалов Luxoft, – два человека;

– пересмотр сотрудником своего отношения к компании (требует больше вовлеченности, чем он готов демонстрировать) – один человек.

Результаты, полученные по обоим показателям, дают основания говорить о том, что программа является эффективным инструментом не только развития, но и удержания производственных руководителей.

РА РОССТ

Проект: «Вектор РОССТА»

Финалист в номинации «Мир» (2014)

Предпосылки

1. Низкий уровень вовлеченности у сотрудников с опытом работы в западных агентствах.

2. Низкий процент выигранных тендеров.

Цель проекта: формирование интернациональной команды специалистов на идеологической бизнес-платформе РОССТА для результативной работы с крупнейшими рекламодателями.

Достижению стратегической цели способствует выполнение следующих задач:

1. В связи с активным расширением бизнеса компании увеличить количество сотрудников (на 10–15 %) за счет привлечения экспатов/выпускников лучших европейских университетов, молодых специалистов соответствующих программ.

2. Создать многоуровневую учебную программу для подготовки кадров агентства.

3. Увеличить долю потенциальных клиентов среди западных компаний.

4. Оптимизировать затраты на персонал (в перспективе отказаться от привлечения специалистов из западных агентств).

Целевая аудитория проекта: студенты последних курсов/выпускники профильных специальностей ведущих университетов Италии, начинающие специалисты в области дизайна, рекламы и маркетинга. Данная аудитория обладает массой достоинств: высокая мотивация на собственное профессиональное развитие, высокий уровень образования.

Реализация

Можно выделить следующие этапы: поиск региона (страны) для осуществления программы; заключение договоров с университетами, соответствующими требованиям программы; отбор практикантов для старта программы; проведение совместных мероприятий (дни карьеры, мастер-классы); создание совместных образовательных проектов с целью подготовки кадров нового уровня.

Результаты

В рамках стратегии развития компании для успешной работы с организациями иностранного происхождения созданы учебные программы и центры подготовки кадров в Европе. Эти мероприятия позволили решить проблему с нехваткой эффективных специалистов для работы с западными брендами и повысить результативность взаимодействия с указанными компаниями. Отдельно следует отметить бывших соотечественников (участников программы), живущих в Европе, которым данная программа помогла сориентироваться в профессиональном плане.

Показатели реализации проекта:

• по итогам 2014 года 5 % сотрудников агентства являются участниками программы. В первом полугодии 2015 года – план 15 %;

• на 25 % увеличилось количество клиентов – западных брендов.

БУНГЕ СНГ

Проект: «Академия БУНГЕ»

Номинант в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. В компании два бизнес-подразделения, генерирующих прибыль: агробизнес и продукты питания. С момента выхода компании на российский рынок в 2004 году они работали независимо друг от друга. В погоне за выполнением своих целей не учитывалось, как это влияет на другие функции, а значит, и на общий результат компании. Менеджментом организации было принято решение о внедрении бизнес-модели full chain. Она предполагала выстраивание активного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы прибыль на каждом этапе бизнес-процесса генерировалась в большем объеме, чем при независимой работе двух подразделений. Было необходимо наладить эффективную коммуникацию и сотрудничество между работниками подразделений, уйти от конкурентной модели взаимодействия.

2. Для обеспечения устойчивого роста бизнеса на современном рынке недостаточно управлять продажами одного продукта, нужно быть и восприниматься клиентами экспертом в управлении категорией. Для реализации данной концепции было решено адаптировать существующую в компании матрицу технических компетенций для сотрудников коммерческой функции: компетенция «управление категорией» стала обязательной для всех должностей.

3. Сотрудники имели смутное представление как о специфике производства, выпускаемом продукте и брендах, так и о взаимодействии, которое идет между всеми подразделениями компании для поддержания работы системы и достижения результатов.

4. Наличие высокого показателя текучести на маслоэкстракционном заводе БУНГЕ.

Целевой аудиторией являются все сотрудники компании.

Реализация

Стратегией решения поставленных задач было предусмотрено формирование у сотрудников компании необходимых знаний в следующих областях:

• знание компании: история, операционная модель, структура. Понимание и принятие миссии и ценностей;

• знание масложировой категории: химия жиров, специфика продукта и категории;

• коммерческая осведомленность: основные понятия маркетинга, принципы позиционирования бренда, формирование культуры мерчандайзинга в компании;

• знание процессов производства.

Основные этапы

«Академия БУНГЕ» включает в себя тренинг с экскурсией на производство и кулинарный мастер-класс. Продолжительность – один полный день. Группа состоит из 12 человек из различных подразделений компании. Первый блок тренинга посвящен истории компании, корпоративным ценностям, миссии, достижениям организации на глобальном и локальном рынках. Отдельное внимание уделяется обсуждению уникальной операционной модели БУНГЕ, позволяющей на протяжении многих лет занимать лидирующие позиции практически во всех сегментах ведения бизнеса.

Следующий блок знакомит с миром маркетинга. Участники учатся разбираться в рынке растительного масла, особенностях позиционирования брендов и работы с целевой аудиторией. Из мира маркетинга участники переходят в мир жиров. Они узнают, чем, собственно, так ценен производимый компанией продукт, что он собой представляет, по каким принципам развивается масложировая категория, в чем польза жира и какие жиры опасны для здоровья.

В финальном блоке тренинга подробно рассказывается о процессе производства подсолнечного рафинированного фасованного масла. Он начинается в классе и плавно перетекает в экскурсию по заводу. Эта часть «Академии» – одно из самых ярких впечатлений, по отзывам участников.

По окончании экскурсии участников отвозят на мастер-класс в один из ресторанов г. Воронежа. Профессиональный шеф-повар активно вовлекает всех участников в процесс приготовления блюд с использованием масла, производимого компанией. Это позволяет еще раз закрепить знания о продукте, способах его применения.

Результаты

1. «Академия БУНГЕ» является одним из инструментов, нацеленных на успешный переход на новую бизнес-модель. В совокупности с другими используемыми инструментами компанией достигнут рост финансовых показателей RONA и EBIT по сегменту full chain в 1,7 раза (по сравнению с 2013 годом).

2. Обеспечен рост компетенции «управление категории» среди старшего менеджмента со среднего балла 3,4 (соответствует ожидаемому уровню) до 4 (выше ожидаемого уровня). Для сотрудников, должности которых впервые оценивались по данной компетенции, средний балл составил 3,7. Объемы продаж с начала работы проекта увеличились в среднем на 28 %.

3. В опросе принимали участие работники категории «специалист». 50 % опрошенных уже побывали в «Академии БУНГЕ», 50 % – еще не участвовали. В качестве показателей эмоциональной вовлеченности выделены четыре признака, для определения которых были сформулированы вопросы опросника: внутрикорпоративная интеграция, знание продукта компании, приверженность брендам компании, гордость. Опрос выявил рост показателей благодаря участию в проекте:

– внутрикорпоративная интеграция – на 9 %;

– знание продукта компании – на 16 %;

– приверженность брендам компании – на 30 %;

– гордость – на 11 %.

4. Обеспечено снижение текучести среди сотрудников завода в период действия проекта (с июня 2013 года по май 2014 года) на 21 %, при этом среди сотрудников, посетивших «Академию БУНГЕ», текучесть равна 0 %.

Компания «ПЭК»

Проект: «От читающей Компании – к читающей стране»

Номинант в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. Невысокий уровень личностных компетенций сотрудников (значимых для бизнеса), по результатам оценки.

2. Отсутствие единого информационного поля, единых понятий. 3. Необходимость поддерживать информационный фон сотрудников после проведения тренингов.

4. Высокая стоимость бизнес-литературы, отсутствие необходимой литературы в городах страны.

5. Огромное количество литературы на рынке от разных издателей (сложность выбора).

6. Отсутствие инновационных предложений сотрудников по внедрению техник и технологий в работу.

Все эти предпосылки послужили основой для разработки и реализации проекта «Библиотека ПЭК», который позволил вовлечь в процесс самообразования большую часть сотрудников.

Цель: формирование единого информационного поля компании, развитие компетенций сотрудников через самообразование, повышение вовлеченности сотрудников.

Задачами проекта являются:

1. Формирование единого информационного поля компании («говорим на одном языке»).

2. Повышение уровня личностных компетенций сотрудников, значимых для бизнеса.

3. Повышение вовлеченности сотрудников компании.

4. Улучшение профессиональных связей за счет создания площадок профессионального общения.

5. Развитие коммуникативных навыков сотрудников за счет организации буккроссинга.

6. Увеличение количества и качества идей по усовершенствованию бизнес-процессов компании.

Целевая аудитория: все русскоязычные сотрудники компании, имеющие доступ к HR-порталу.

Реализация

1. Проведение конкурса на лучшую бизнес-книгу.

2. Покупка и размещение электронной библиотеки на HR-портале компании.

3. Популяризация библиотеки:

– рассылки по электронной почте;

– публикация списка литературы к вебинарам и тренингам;

– публикация статей в корпоративном журнале;

– работа форумов по обсуждению бизнес-литературы на HR-портале компании;

– работа дискуссионных клубов.

4. Организация традиционной библиотеки в московском офисе.

5. Организация буккроссинга по всей филиальной сети.

Результаты

1. Формирование единого информационного поля: сотрудники «говорят на одном языке».

2. Повышение личностных компетенций сотрудников (10-балльная шкала оценки):

– ориентация на клиента – с 3,75 до 5,51;

– лояльность – с 4,2 до 5,4;

– ориентация на развитие – с 3,2 до 4,34.

3. Повышение вовлеченности сотрудников (по показателю «обучение и развитие»): с 58 % до 70 % (лучшие работодатели – 78 %).

4. Вовлеченность в проект: 67 % русскоязычных сотрудников компании.

5. Участие в профессиональных форумах и дискуссионных клубах увеличилось на 30 %, улучшились кросс-функциональные связи.

6. Развитие коммуникативных навыков сотрудников за счет организации буккроссинга: на данный момент в обмене находится более 100 экземпляров. Есть возможность отследить «путешествие» своей книги по стране.

7. После каждого мероприятия новое поступление инновационных предложений. За последние три месяца три предложения приняты и внедрены в бизнес-процессы (ранее – одно за полгода).

«Московская Биржа» (МБ)

Проект: «Программа развития руководителей MOEX Business University»

Финалист в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

1. Потребность в формировании объединенной команды на фоне интеграционных процессов после слияния ММВБ и РТС – двух компаний с разной корпоративной культурой и подходом к ведению бизнеса.

2. Потребность в обновлении и совершенствовании устоявшихся бизнес-процессов.

3. Создание условий для развития и нематериального поощрения сотрудников, обладающих высоким потенциалом и мотивацией к достижениям.

Цель проекта: обеспечение развития бизнеса, гибкости бизнес-процессов и высокой удовлетворенности клиентов (внешних и внутренних) за счет формирования единой команды руководителей, мотивированной на развитие, с общими целями и инструментарием.

Средством реализации данной цели является решение следующих задач:

1. Объединить команду топ-менеджеров/руководителей в едином коммуникационном/задачном поле. Обеспечить трансляцию и закрепление единой стратегии развития компании среди членов команды руководителей как проводника изменений.

2. Познакомить руководителей с лучшими российскими и международными современными бизнес-моделями и бизнес-практиками, предоставить площадку для обмена опытом и генерации идей.

3. Обеспечить развитие управленческих навыков и компетенций, повысить мотивацию и лидерский потенциал руководителей компании.

4. Обеспечить возможность создания и внедрения инициатив участников программы, направленных на развитие бизнеса, оптимизацию бизнес-процессов и повышение удовлетворенности клиентов (внешних и внутренних).

5. Повысить привлекательность имиджа работодателя как компании с большими возможностями для развития и внутренней, и внешней аудитории.

В силу специфичности бизнеса в компании сформировалась устойчивая во времени группа менеджеров среднего звена, которые, с одной стороны, являются HiPo и имеют максимальное влияние на бизнес-процессы, а с другой стороны, часто ригидны к внедрению изменений (большинство работает в компании более 15 лет, либо «Московская Биржа» является единственным местом работы в бизнес-практике).

Представители данной целевой аудитории значимы на местах (в подразделениях) в качестве агентов изменений компании, влияющих на мотивацию и вовлеченность персонала, понимание задач бизнеса со стороны сотрудников.

Реализация

В целом проект включал в себя следующие этапы:

• подготовка проекта: центры оценки и развития, формирование планов развития, комплексная аналитика с последующей презентацией топ-менеджменту. Сроки реализации: март – апрель 2013 года;

• разработка контента проекта: выбор программ и провайдеров, глубокая кастомизация тренингов, разработка оценочных процедур по итогам каждого модуля, брендирование проекта. Сроки реализации: апрель – июль 2013 года;

• запуск проекта: вовлечение топ-менеджмента в отбор участников и позиционирование проекта, набор групп, PR-кампания. Сроки реализации: июль – сентябрь 2013 года;

• реализация проекта: проведение комплекса тренингов, мастер-классов, посттренинговых мероприятий и межмодульного задания. Сроки реализации: октябрь 2013 года – февраль 2015 года;

• актуализация списка участников по результатам оценочных сессий после каждого полугодового модуля программы.

Программа представляет собой полномасштабный двухлетний проект обучения и развития руководителей среднего звена, имеющих потенциал к развитию, основанный на стратегических целях компании и обновляющихся корпоративных стандартах, системе ценностей и модели компетенций.

Ключевой компонент программы – межмодульное задание [DIPLOMA], в котором участники, объединенные в девять проектных команд, в режиме конкуренции разрабатывают проекты SMART-изменений по совершенствованию бизнес-процессов в компании.

Результаты

1. Более 80 руководителей прошли обучение (четыре модуля: 10 учебных программ – 320 учебных часов).

Кросс-функциональный обмен опытом проходил не только на обучающих мероприятиях, но и в ходе командных оценочных сессий (каждый учебный модуль закрывался бизнес-симуляцией, где участники решали кейсы на основании полученных знаний и профессиональной практики).

Площадкой для генерации идей стали межмодульные проекты по совершенствованию существующих процессов и процедур.

2. 80 руководителей в рамках выполнения межмодульных заданий объединились в проектные группы для реализации стратегии компании «Создать финансовую компанию в соответствии с международными стандартами».

Проектная деятельность фокусировалась на зонах развития: каждая проектная группа изучила существующую модель бизнеса со стратегической точки зрения и выявила узкие места процессов и процедур.

3. Участникам предоставлена возможность реализации собственных инициатив через внедрение проектов изменений процессов и процедур в подразделениях компании при условии согласования экспертным советом: разработано девять проектов совершенствования бизнес-процессов:

– Совершенствование бизнес-процессов в департаменте клиентской поддержки по допуску организаций к участию в торгах (сокращение срока открытия ОМС на рынке драгметаллов).

– Адаптация новых сотрудников и повышение уровня экспертизы и вовлеченности сотрудников группы компаний МБ (книга для ускоренной адаптации; внутренняя биржевая энциклопедия; кросс-функциональные стажировки).

– БИРЖЕ_ВИКИ (разработка и внедрение процесса управления и обмена знаниями).

– Ротация персонала в группе МБ.

– Автоматизированная система обработки уведомлений о допуске участников к торгам (совершенствование схемы информационного обмена между департаментом клиентской поддержки и операционным департаментом).

– GR-портал (повышение осведомленности участников группы о деятельности подразделения).

– Совершенствование процедуры закупок (сокращение сроков закупки на 20 %).

– Единое электронное окно для автоматизированного приема и обработки клиентских поручений в департаменте клиринга.

– Совершенствование системы расчетов в иностранной валюте в группе МБ.

4. Участники реализовали свой лидерский потенциал через:

– самостоятельный выбор департамента для разработки проекта изменений;

– самоорганизацию внутри кросс-функциональных команд;

– вовлечение руководителя и сотрудников исследуемого подразделения, а также экспертов компании в проектную деятельность.

5. Программа заинтересовала широкий круг руководителей среднего звена в компании: конкурс на MOEX_MBU_2.0 – три человека на одно место.