12. Фокус на клиентов

За 10 лет истории «Премии HR-бренд» было представлено большое количество проектов, направленных на повышение качества обслуживания клиентов и клиентоориентированности сотрудников. Для этого используются самые разные подходы и инструменты: продвижение соответствующих ценностей, обучение, вовлечение и специальные программы мотивации.

Castorama Russia

Проект: «Сервис как основа корпоративной культуры»

Бронза в номинации «Федерация» (2010)

Предпосылки

В нашей повседневной жизни ассортимент, ценовое предложение, перечень дополнительных услуг в крупных гипермаркетах более или менее стандартны и являются объектом постоянной конкурентной борьбы среди ведущих ретейлеров. Главное, что трудно или почти невозможно скопировать, благодаря чему можно завоевать лояльность покупателей, – это атмосфера в магазине и качество обслуживания покупателей. Корпоративная культура, ориентированная на потребности покупателей и уровень сервиса, является основой признания бренда, обеспечения высокого уровня удовлетворенности клиентов, позитивной динамики финансовых показателей.

Большое значение для работы с покупателями имеют энтузиазм, мотивация сотрудников, их неравнодушие к своему делу. Как показывает международная практика и более чем 50-летний опыт исследований, наиболее успешными становятся компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников.

Castorama как одна из ведущих компаний в области продажи товаров для обустройства дома, ремонта и сада определила для себя развитие культуры покупательского сервиса и повышение вовлеченности каждого сотрудника в качестве приоритетных направлений роста компании.

Реализация

В рамках стратегической сессии менеджерской команды компании были определены принципы сервиса Castorama, сформирована кросс-функциональная рабочая группа, объединившая руководящий состав магазинов и департаментов центра поддержки гипермаркетов с целью разработки стандартов сервиса Castorama. По итогам работы группы был создан внутренний документ «Принципы и стандарты сервиса Castorama», внедрены система оценки и ключевые показатели эффективности, влияющие на годовой бонус каждого сотрудника.

Разработаны тренинги и проведено обучение для сотрудников различного уровня:

• «Продажи через сервис», «Исследование удовлетворенности покупателей» – для всех сотрудников компании;

• «Управление сервисом Castorama», «Оценка эффективности работы», «Исследование вовлеченности сотрудников Q12» – для менеджеров гипермаркетов.

На постоянной основе организуются различные мероприятия для развития сервисной культуры и роста вовлеченности сотрудников:

• система признания «Лучший сотрудник»;

• «Сервисные комитеты»;

• тематические публикации в корпоративной газете «СтройПривет»;

• творческие конкурсы;

• создание обучающего видео о сервисе Castorama при участии сотрудников компании.

Дважды в год проводятся исследования:

• исследование Gallup «Уровень вовлеченности сотрудников – Q12»;

• исследование уровня удовлетворенности покупателей.

Результаты

• По результатам исследования уровня удовлетворенности покупателей, качество обслуживания возросло с 81 % (начало исследования в 2008 году) до 90 % (в 2010 году) и с 4,1 до 4,3 (по пятибалльной шкале) соответственно.

• Внесены изменения в должностные инструкции сотрудников.

• Сотрудники компании (около 3500 человек) прошли обучение на тренинге «Продажи через сервис» и получили персональный экземпляр Service Book.

• Менеджеры (более 230 человек) прошли обучение по теме «Управление сервисом Castorama».

• Более 2500 сотрудников прошли обучение на тренингах «Исследование удовлетворенности покупателей».

• В июне 2010 года компания стала лауреатом премии «Права потребителя – 2010» в категории «Выбор потребителя – 2010».

• По результатам исследований Q12, повысился уровень вовлеченности сотрудников в бизнес компании – с 3,65 (в 2008 году) до 4,14 (в 2010 году) (по пятибалльной шкале).

• Более 270 сотрудников стали номинантами и победителями конкурса «Лучший сотрудник».

• В 12 номерах корпоративной газеты «СтройПривет» размещены 485 благодарностей сотрудникам и опубликовано 39 статей, посвященных сервису Castorama.

• Более 340 сотрудников принимали участие в «Сервисных комитетах».

Данный проект определил стратегическое развитие компании более чем на два года и дал позитивные результаты. Однако динамика развития российского розничного рынка требует постоянного совершенствования. Поэтому в 2014 году по итогам «Тура амбиций и вдохновения», в котором приняли участие все сотрудники компании, была создана новая Корпоративная конституция, в которой нашли отражение обновленная стратегия компании Castorama, ценности и приоритетные направления развития. Важно отметить, что проект «Сервис как основа корпоративной культуры» нашел в Корпоративной конституции продолжение и развитие.

ПАО «Газпром нефть»

Проект: «Идем на гембу!»

Бронза в номинации «Федерация» (2014), Специальный приз от «Билайн» «Клиент – наше всё» (2014)

Предпосылки

В 2011 году подразделение компании «Газпром нефть», занимающееся развитием сети автозаправочных станций, инициировало проект «Идем на гембу!», который способствовал реализации стратегии бизнеса в части расширения сети АЗС «Газпром нефть» в России и странах СНГ, повышения эффективности бизнеса, стандартизации бизнес-процессов, а также развития персонала. В основу проекта легла японская концепция непрерывного совершенствования. Сам термин «гемба» означает место, где создается продукция или предоставляются услуги.

Важнейшей задачей стало улучшение знания бизнеса руководителями и офисными сотрудниками. Также требовалось обеспечить непрерывность процесса совершенствования бизнеса, найти для этого новые интересные и эффективные идеи. Естественным следствием этого должно было стать повышение лояльности персонала – как новых сотрудников, привлеченных в проект в период адаптации, так и специалистов на АЗС, получивших возможность поделиться опытом.

Проект предназначен прежде всего для сотрудников, занимающихся развитием сети АЗС компании. На первом этапе целевой аудиторией были руководители, затем офисный персонал, а потом и все новые сотрудники сбытового подразделения.

В настоящее время проект транслируется на другие блоки, в том числе корпоративный центр.

Реализация

Для внедрения проекта была создана рабочая группа, которая разработала концепцию и план реализации мероприятий.

Внедрение проекта можно разделить на несколько этапов. На первом были определены круг участников и их роли. Руководителям и офисным сотрудникам сбытового подразделения было предложено пройти день стажировки на АЗС. В ее ходе сотрудник мог примерить на себя все роли: заправщика, оператора, кассира, управляющего.

Участникам были поставлены четкие цели:

• познакомиться с понятиями «гемба», «кайдзен», «бережливое производство»;

• попробовать и прочувствовать работу персонала АЗС;

• оценить значимые факторы, влияющие на эффективность работы заправочных станций;

• развить навыки командной работы;

• сформировать пакет идей по улучшению бизнес-процессов и оптимизации стандартов на АЗС «Газпром нефть».

Все это позволило участникам лучше понять бизнес компании, изучить основные бизнес-процессы на станциях и предложить меры по их совершенствованию. Лучшие предложения были отмечены грамотами, а также поступили на рассмотрение специального комитета – фабрики идей. Здесь принималось решение о внедрении наиболее эффективных проектов.

В дальнейшем гемба стала обязательной частью адаптационной программы для новых сотрудников административно-управленческого звена в подразделении, ответственном за управление сетью АЗС. Это позволило познакомить новичков с бизнес-процессами подразделения и помочь их профессиональной адаптации.

Следующим шагом в развитии проекта стала его трансляция на другие блоки компании, выход за пределы сбытового подразделения. Сегодня в проекте принимают участие сотрудники корпоративного центра и дочерних компаний.

У бизнеса по развитию сети АЗС есть свои особенности. Во-первых, это широкая география. Сеть АЗС «Газпром нефть» сегодня насчитывает 1400 станций в России и странах СНГ. Одновременно руководители и офисные сотрудники удалены от места создания стоимости, что не должно препятствовать решению ими операционных задач в предельно сжатые сроки и с полным пониманием специфики работы на местах.

Результаты С 2011 года 2048 сотрудников офиса – от руководителей до специалистов – приняли участие в проекте. За время его реализации было собрано 1365 идей. Более 20 % из них были внедрены, что позитивно отразилось и на финансовых показателях сети.

Благодаря этому проекту в компании был запущен процесс непрерывного совершенствования бизнес-процессов, которые, в свою очередь, были унифицированы и стандартизированы с учетом предложений участников проекта.

Анкеты обратной связи заполнялись в 98 % случаев. По результатам их обработки были получены такие результаты:

• процесс адаптации с возможностью дня стажировки на АЗС дал 78 % респондентов возможность лучше понять бизнес компании;

• 81 % респондентов отмечают возможность приобрести новые рабочие контакты благодаря участию в проекте;

• 66 % респондентов считают, что благодаря проекту значительно улучшилась работа в команде.

OZON Group

Проект: «Развитие контактных центров группы компаний OZON»

Финалист в номинации «Регион» (2014)

Предпосылки

Во-первых, проект значим для клиентов.

Ранее компания привлекала партнерские контактные центры для обслуживания клиентов. Они делали хорошую работу, но не знали процессы так же хорошо, как внутренний контактный центр. У них было ограниченное влияние на операционные процессы и мало возможностей их улучшить. Теперь компания получает обратную связь от клиентов через контактный центр в режиме реального времени.

Во-вторых, запуск проекта был значим для бизнеса компании. Собственный контактный центр – один из стратегических блоков, который позволил бы создать новую услугу для бизнес-клиентов.

В-третьих, он важен для команды.

Запуск такого крупного проекта мог стать хорошей почвой для поиска новых талантов.

Цель проекта: создание и развитие собственного контактного центра в рамках реализации бизнес-стратегии компании – построение платформы e-commerce.

Список задач, поставленных перед проектом:

1. Открыть собственный контактный центр в г. Твери в запланированные сроки с уровнем сервиса не ниже партнерского и взять на себя больший процент звонков.

2. Разработать подход к подсчету оптимальной численности операторов контактного центра.

3. Организовать наем сотрудников в новый контактный центр в г. Твери.

4. Произвести оценку работ с последующим грейдированием контактного центра, разработать должностные инструкции, типовую организационную структуру.

5. Разработать карьерную лестницу для контактного центра. 6. Разработать систему вознаграждения для сотрудников контактного центра.

7. Разработать систему премирования сотрудников контактного центра.

8. Разработать систему обучения в контактном центре.

9. Произвести внутренние перемещения и назначения в г. Твери по итогам работы сотрудников.

10. Разработать систему качества и мониторинга стандартов по обслуживанию клиентов.

11. Внедрить систему оценки клиентами уровня оказываемого оператором сервиса.

12. Внедрить IT-систему, облегчающую работу оператора и повышающую его эффективность.

13. Открыть вторую площадку контактного центра в г. Тамбове для снижения риска возникновения проблем со связью.

14. Произвести внутренние перемещения и назначения в г. Тамбове по итогам работы сотрудников.

15. Увеличить продажи через контактный центр.

16. Разработать систему нематериальной мотивации и коммуникаций в контактных центрах в городах Твери и Тамбове.

17. Возобновить практику проведения тренинга «Узнай своего клиента» для сотрудников в собственном контактном центре.

Целевой аудиторией проекта являются:

1. Клиенты компании.

2. Соискатели в регионах.

3. Сотрудники контактных центров.

4. Сотрудники OZON Group.

Реализация

1. Открытие собственной площадки контактного центра в г. Твери.

Для открытия собственного контактного центра в г. Твери (открыт в январе 2013 года) со стороны HR было реализован ряд мероприятий:

– разработан подход к расчету оптимальной численности операторов, учитывающий количество входящих и исходящих звонков, который является основой для бюджетирования, регулярного отслеживания соответствия текущих и планируемых расходов по фонду оплаты труда;

– разработана система грейдов контактного центра. Разработаны должностные инструкции, типовая организационная структура;

– разработана карьерная лестница, демонстрирующая, как с позиции стажера можно продвинуться по горизонтали и по вертикали;

– на базе прогрейдированной карьерной лестницы разработана система вознаграждения сотрудников;

– разработана система премирования сотрудников, основанная на системе ценностей компании. Предусмотрены дополнительные стимулирующие премии, связанные с увеличением продаж;

– разработана система обучения: все начинается с информации по проекту, стандартов качества, затем нанизываются продуктовые тренинги, личностные тренинги, тренинги по продажам.

Со стороны бизнеса было реализовано:

– разработана система качества и мониторинга стандартов.

Организован процесс непрерывного улучшения, фидбэк и «полевое» обучение сотрудников на базе мониторинга службы качества;

– внедрена система оценки клиентами уровня сервиса оператора, который обслуживал клиентский запрос;

– внедрена IT-система автоматической обработки запросов (операционный CRM), ответов на вопросы клиентов, которая фиксирует, на какой стадии находится каждый запрос и какой ответ был получен. Таким образом, оператор имеет возможность оперативно отвечать клиентам, привлекая для ответа любого эксперта из любого подразделения, не вставая с рабочего места.

2. Предпосылки для запуска второй площадки собственного контактного центра в г. Тамбове. Открытие второй площадки.

Принято решение продолжить стратегию развития собственной службы клиентской поддержки и организовать еще один контактный центр.

Начаты формирование команды и подготовка к открытию второй площадки контактного центра в январе 2014 года.

Открытие второй площадки контактного центра в г. Тамбове позволило в том числе снизить риск возникновения проблем со связью в том случае, если городской канал г. Твери станет недоступен.

3. Разработка системы нематериальной мотивации и коммуникаций в контактных центрах в г. Твери и г. Тамбове.

4. Возобновление практики проведения тренинга «Узнай своего клиента» для сотрудников в собственном контактном центре.

Результаты

• С запуском контактного центра OZON.ru за первые три месяца работы в компанию перешли 32 сотрудника аутсорсингового КЦ Teleperformance – это 52 % от общей численности нашего КЦ. Эти люди могли бы стать безработными в связи с закрытием филиала Teleperformance в г. Твери.

• Открыто 115 рабочих мест в г. Тамбове.

• За период с января 2013 года по октябрь 2014 года в контактном центре в г. Твери произошло 57 внутренних перемещений, из них 26 – это вертикальный рост.

• Компания получила опыт выбора подходящего города для открытия контактного центра и алгоритм действий на будущее.

• Тренинг «Узнай своего клиента» проводится во внутреннем контактном центре с 2013 года, до этого он проходил во внешнем КЦ.

Всего 443 сотрудника посетили данный тренинг с 2011 по 2014 год. Уже 209 сотрудников посетили тренинг во внутреннем КЦ.

Результатом каждого тренинга является проведение фокус-группы, где фиксируются все идеи и пожелания коллег по улучшению процессов обслуживания клиентов и работы магазина в целом.

Самые рациональные, полезные и реалистичные предложения берутся в работу, многие из них ложатся в основу крупных проектов и повышают уровень работы с клиентами.

• Даже с учетом запуска новой площадки и соответствующих расходов на открытие экономия в 2015 году уже составила 1 730 000 рублей при повышении уровня сервиса на 16 %.

• Продажи через контактный центр увеличились в семь раз с января 2013 года по октябрь 2014 года.

• По результатам исследования «CC-TOP-20 Retail. Качество телефонного обслуживания в интернет-магазинах», проводимого в октябре 2014 года, контактные центры заняли второе и пятое места.

В рамках исследования было совершено более 50 звонков в каждый контактный центр интернет-магазинов в различное время суток и дни недели. Их оценка производилась по двум основным параметрам: качество обслуживания и доступность.

Компания получила признание профессионального сообщества и выиграла премию «Хрустальная гарнитура» за лучшую стратегию клиентского сервиса.

Теперь можно сказать, что платформа e-commerce достроена, у компании есть все блоки для ведения успешного бизнеса онлайн.