Интервью с ведущими работодателями российского рынка
Перед тем как перейти к обзору лучших HR-практик, номинированных на «Премию HR-бренд» за 10 лет ее существования, хочу предложить вашему вниманию цикл интервью с представителями компаний, которые внесли наиболее значимый вклад в развитие как самой «Премии», так и в целом HR-брендинга на российском рынке.
* * *
Интервью с представителями компании DHL – менеджером по обучению и развитию персонала Ириной Дрыкиной и менеджером по подбору персонала Натальей Ефимовой.
– Расскажите об изменениях, которые коснулись профессии HR за последние 10 лет.
Ирина Дрыкина: За последние 10 лет понимание самого направления – Human Resources – стало более стратегическим. Специалист по работе с персоналом превратился в бизнес-партнера, и роль его существенно усилилась в отличие от реалий десятилетней давности, когда в компании эту функцию выполнял обычный отдел кадров.
– Если говорить о компании DHL, то как она изменилась за это время?
И. Д.: Одним из значимых событий стало внедрение стратегии компании, которая называется FOCUS. Первой и самой важной ее составляющей является заинтересованный персонал. До этого момента стратегии и цели, которые уже стояли на вооружении DHL, были неизвестны многим сотрудникам и доступны лишь менеджерам высшего звена. С 2010 года мы начали более детально планировать то, как доносить информацию и проецировать корпоративную культуру на каждого работника. По прошествии пяти лет мы можем сказать, что все цели достигнуты. У нас выросли как бизнес-показатели, так и показатели вовлеченности персонала. Речь идет прежде всего об эмоциональной вовлеченности. Словом, DHL очень сильно изменилась как компания и как лидер экспресс-индустрии.
– Как потенциальные кандидаты воспринимают компанию?
И. Д.: Компания стала более открыта для наших коллег с внешнего рынка и на сегодняшний момент является одним из самых привлекательных работодателей.
Наталья Ефимова: Да, действительно, мы стали более узнаваемыми на рынке труда. У нас увеличилось количество откликов на вакансии, что существенно облегчило поиск новых сотрудников.
– Помогла ли победа компании DHL в одной из номинаций «Премии HR-бренд» привлечь в нее дополнительных кандидатов? Сказалось ли это достижение на репутации работодателя?
Н. Е.: Мне сложно оценить значимость «Премии», но тот факт, что после участия в конкурсе и победы бренд DHL как работодателя стал более узнаваем, однозначен. Мы рады ежегодно принимать участие в данном конкурсе, потому что это предоставляет нам возможность получить экспертное мнение о наших проектах. Кроме того, мы замечаем, что уровень HR-брендинговых проектов с каждым годом растет. Это мотивирует и вдохновляет на дальнейшие свершения. Мы очень рады, что в России появилась такая площадка для профессионалов в области управления человеческими ресурсами, где можно поделиться успешными практиками и идеями.
– Какие проекты других участников вам понравились и, возможно, вдохновили?
И. Д.: Я могу сказать, что, когда мы принимали участие в «Премии» в 2011 году, мне запомнились многие проекты, связанные с социальной ответственностью. В нашей компании огромное внимание уделяется и социальной ответственности, и волонтерскому движению. После конкурса мы поделились теми практиками, о которых узнали, с нашим отделом маркетинга и внутренних коммуникаций. Соответственно, определенные выводы сделали на будущее. И конечно, уже сейчас думаем о том, с какими идеями прийти на «Премию» через год, интересуемся лучшими уникальными технологиями.
– Можно ли говорить, что «Премия» стала площадкой для развития подобных инструментов и обмена опытом?
Н. Е.: Безусловно. Мы считаем, что «Премия HR-бренд» – это площадка номер один в области HR в России.
– Расскажите о тех проектах, которые были наиболее значимы для вас.
Н. Е.: У нас было много проектов, но фаворитом, безусловно, является проект «Знай наших курьеров», потому что курьеры – это лицо компании DHL. Наших курьеров ежедневно ждут тысячи клиентов. И от того, насколько курьеры довольны своей работой, насколько хорошо замотивированы нести клиентам положительные эмоции, зависит успех компании. В московском офисе DHL работают более 250 таких сотрудников. До запуска проекта офисная часть персонала мало знала о том, кто эти люди и как строится день на так называемой линии фронта. Мы поставили цель рассказать персоналу о значимости этой работы и о том, какой вклад вносят курьеры в наш бизнес в целом. Проект прошел успешно, и сейчас мы используем инструменты, которые апробировали в рамках этой программы.
– Какие инструменты внутренних коммуникаций активно использовались для реализации этого проекта?
Н. Е.: Прежде всего газеты, в которых рассказывалось о курьерах, их маршрутах и операционных показателях. Сотрудники с большим интересом читали их. Также у нас были инфохолдеры, которые мы установили в столовой нашей компании.
– Ирина, а какой проект запомнился больше всего вам?
И. Д.: Я думаю, что мой самый любимый проект – CIS, или «Специалист международного уровня». Речь идет о глобальном проекте нашей компании. Неслучайно на «Премии» мы постоянно принимали участие именно в номинации «Мир». Эта программа не только позволила поднять обучение и развитие профессионалов в компании на более высокий уровень, но и помогла изменить представление о корпоративной культуре и выстроить абсолютно новую ценностную структуру для наших сотрудников. В этом проекте уникально то, что в нем активно принимают участие наши менеджеры и коллеги, которые являются действующими тренерами-фасилитаторами. Они с удовольствием ходят на обучение и перенимают опыт руководителей на местах.
– А легко ли было вовлечь менеджеров в обучение?
И. Д.: Поначалу было сложно вовлечь коллег, потому что такой формат обучения являлся непривычным для многих. Я думаю, что успех состоялся во многом благодаря содействию нашего генерального директора. Он считал, что этот проект может стать как дополнительным средством развития компетенций менеджмента с точки зрения активного лидерства, так и новым словом в обучении и развитии персонала. Пользуясь его поддержкой, мы обучили наших менеджеров: вышли «в поля» и провели первые тренинги. И теперь у нас нет отбоя от кандидатов, которые хотят обучать сотрудников или проводить те или иные тренинговые программы.
Одна из тенденций в обучении предполагает, что мы не только фокусируемся на компетенциях, непосредственно необходимых в функциональном поле той позиции, на которой человек находится, но и говорим о развитии личности в целом, о развитии эмоционального интеллекта.
– Практикуются ли в компании DHL специальные программы такого плана?
И. Д.: Я бы выделила программу CIM (Certified International Management), которая также является частью CIS-проекта. В первую очередь мы акцентируем внимание на простых вещах: если нужно добиться результата, необходимо проявлять уважение друг к другу. CIM – это полная трансформация сознания руководства и сотрудников компании. Буквально вчера наши коллеги сказали нам, что не узнали вернувшихся с этого тренинга руководителей, которые кардинально изменили стиль общения с подчиненными. Конечно, подобная программа существенно стимулирует рост эмоциональной вовлеченности сотрудников.
– Чем выше показатели вовлеченности, тем сложнее добиваться дополнительных улучшений. Могли бы вы привести какие-нибудь данные и рассказать о достижениях, которыми гордитесь? С помощью каких инструментов вам удалось получить такие результаты?
И. Д.: После опроса сотрудников мы можем выделить несколько элементов. Так, знание и понимание нашей стратегии за пять лет выросло более чем на 15 пунктов. Это отличный результат; честно говоря, мы такого не ожидали. Мы пользуемся хорошо работающим инструментом Follow Up, который реализуется после того, как опрос сотрудников уже прошел. Пока мы довольны достигнутым результатом.
– А если оценить рынок в целом, сравнив его с глобальным, насколько мы отстаем или идем вровень в работе с брендом работодателя?
И.Д.: По моим ощущениям, Россия не только не отстает, но и по некоторым показателям даже опережает развитые рынки. Я основываюсь на личном опыте: в рамках проекта CIS я часто бываю за рубежом и буквально несколько дней назад присутствовала на международной конференции DHL, в которой участвовали все руководители проекта CIS из других государств. Нас было 200 человек, и каждый представлял свою страну. Мы обсуждали, как быть успешным HR-стратегом в наше время, и пришли к единому выводу, что российский рынок за короткий период времени смог построить мощные теории и практики управления человеческими ресурсами.
Впрочем, я бы не стала разграничивать российские и международные компании на нашем рынке, так как все они очень серьезно настроены на развитие человеческих ресурсов, каждая в своей области.
– Какой совет вы могли бы дать работодателям и от каких ошибок предостеречь их?
Н. Е.: Мы бы порекомендовали начать с проведения исследования вовлеченности сотрудников. Это поможет оценить текущую ситуацию в компании, а также расставить приоритеты. Мы не первый год организуем исследования и знаем, что это позволяет не только увидеть степень вовлеченности персонала в цифрах, но и услышать конкретные пожелания работников. После того как опрос проведен, отделы собираются на обсуждения, где все сотрудники честно и открыто могут высказаться, что их не устраивает и что им требуется, чтобы улучшить свою работу. А для тех, кто не готов говорить откровенно, существуют почтовые ящики, благодаря которым каждый может выразить пожелание анонимно.
И. Д.: Надо быть очень внимательным по отношению к тому, что говорит сотрудник, и понимать, что для него ценно в компании. Потому что персонал, который превосходно выполняет свою работу, – это ценность. А превосходно выполнять свою работу человек может лишь в том случае, если у него горят глаза.
– А как можно скорректировать отношение к вам кандидатов на рынке труда?
И. Д.: Я бы сказала, что надо всегда держать руку на пульсе. Общаться с коллегами, которые организуют тематические мероприятия по HR-бренду, и с теми, кто принимает в них живое участие. Всегда есть чему учиться.
DHL Express
Проект: «Знай наших курьеров»
Победитель в номинации «Столица» (2013), Специальный приз от компании «Билайн» «Клиент – наше всё» (2013)
Предпосылки
1. Внедрение в корпоративную культуру компании принципа Института Гэллапа Human Sigma – метода оценки и анализа эффективности деятельности сотрудника в сфере услуг и его влияния на лояльность клиента.
2. Потребность в коррекции имиджа сотрудников операционного подразделения (курьеров) и в повышении понимания их значимости для всего персонала компании, в том числе для самих курьеров.
3. Необходимость повышения эффективности коммуникаций с работниками производства.
4. Необходимость формирования осознанного понимания, что деятельность курьера и его взаимодействие с клиентами напрямую связаны с их лояльностью и прибыльностью компании.
Проект был ориентирован на три группы сотрудников:
1) водители-экспедиторы (курьеры); 2) офисные сотрудники; 3) клиенты компании.
Реализация
После определения целей и задач проекта была сформирована рабочая группа, в которой были представлены сразу три подразделения компании – HR, департамент по операционной деятельности и отдел маркетинговых коммуникаций. Для каждого направления работы по проекту – формирование имиджа, информирование сотрудников и развитие карьерных возможностей – были определены инструменты воздействия и правила работы.
Мероприятия, проведенные в рамках проекта
1. Конкурс для курьеров.
В конце 2011 года операционный отдел учредил специальный конкурс для курьеров, получивший название DHL SEx-symbol:
Service EXcellence («DHL SEx-symbol: превосходное качество сервиса»). Цель конкурса: выявить и поощрить самых лучших и талантливых водителей-экспедиторов.
2. Вовлечение курьеров в мероприятия для клиентов.
В преддверии российской Недели моды отдел коммуникаций организовал специальный конкурс для молодых и талантливых дизайнеров из России (лучшая коллекция в цветах бренда DHL). Главным призом была возможность показа коллекции на Неделе моды в г. Москве. По задумке режиссера открывать шоу должен был манекенщик в форме курьера DHL. Тогда впервые было принято решение задействовать водителя-экспедитора компании. Выбор пал на курьера, который обладает не только яркой внешностью, но и высоким ростом, достаточным для того, чтобы органично смотреться в окружении профессиональных моделей. Он настолько вошел в эту роль, что спустя несколько репетиций ни один человек не смог бы отличить его от настоящей топ-модели.
Помимо Недели моды именно курьеры представляли DHL Express на масштабном чемпионате по картингу, организованном компанией более чем для 90 фирм-клиентов. Четыре команды DHL (по четыре пилота в каждой) состояли исключительно из водителей-экспедиторов, работающих в московском филиале ЗАО «ДХЛ Интернешнл».
3. Публикация в корпоративных СМИ.
Один из выпусков корпоративного журнала Inside был полностью посвящен сотрудникам наземных операций. Статья об одном дне на маршруте с курьером наглядно показывала, насколько трудна, но в то же время интересна его работа. Помимо этого, журнал содержал развернутый материал об экспресс-доставке с помощью курьеров, передвигающихся по городу на необычных для перевозок в России транспортных средствах – скутерах.
4. Возможность карьерного роста.
Операционный отдел при поддержке отдела по подбору персонала принял решение при открытии новых внутренних вакансий в отделе продаж в первую очередь приглашать на собеседование курьеров, показавших лучшие результаты работы. Каждому проявившему себя сотруднику была предоставлена возможность сменить родной «Транспортер», который чаще используют курьеры, на легковой «Опель» коммерческого представителя.
5. Введение системы награждения.
В декабре 2012 года в операционном отделе вступило в силу «Положение о знаках отличия и наградах», регулирующее систему поощрения сотрудников этого подразделения.
Согласно введенному порядку поощрения сотрудников, ежеквартально стали вручаться особые знаки отличия за годы безупречной службы, а именно – нашивки на униформу. Вручение знаков отличия происходит непременно в торжественной обстановке, в присутствии всего коллектива станции, при этом нашивки вручаются в трех экземплярах – по одному для каждого комплекта униформы.
Помимо знаков отличия за безупречную службу сотрудникам операционного отдела также вручаются награды за исключительные достижения и поступки, заслуживающие особого уважения коллег. Вот пример такого подвига: грузовой автомобиль ехал из Москвы в Санкт-Петербург, где-то посередине пути ему пришлось резко уходить от аварии, соответственно, он перевернулся – и все отправки рассыпались по дороге. Курьер добровольно отказался от скорой помощи и остался на месте ждать коллег, охраняя отправки. Таким образом, благодаря самоотверженности курьера удалось сохранить отправки и успешно доставить их получателям.
Результаты
1. Опрос мнения сотрудников в 2012 году.
Уровень вовлеченности сотрудников операционного отдела – 76 % (72 % в среднем по группе компаний).
Оценка уровня коммуникации в компании – 79 % (69 % в среднем по группе компаний):
– Я получаю необходимую мне информацию, чтобы выполнять свою работу эффективно (86 % в России, 75 % в среднем по группе компаний);
– В компании присутствует открытая и честная двусторонняя коммуникация (71 % в России, 60 % в среднем по группе компаний).
Сотрудничество внутри компании – 87 % (79 % в среднем по группе компаний).
2. Вручение знаков отличия и наград (статистика на август 2013 года, только курьеры):
– два года безупречной службы: 12;
– три года безупречной службы: 4;
– четыре года безупречной службы: 4;
– пять лет безупречной службы: 12;
– шесть лет безупречной службы: 1;
– семь лет безупречной службы: 2;
– награда за отличные показатели II степени: 1.
3. Ежегодно DHL Express проводит исследование лояльности клиентов, которое помогает измерить изменение отношения клиентов к той или иной точке взаимодействия с компанией. В 2012 году исследование продемонстрировало рост индекса лояльности клиентов на 2 пункта по сравнению с предыдущим годом – таким образом, по данному показателю DHL Express опережает ближайшего конкурента на 7 пунктов. Уровень общей удовлетворенности клиентов также повысился; разница с ближайшим конкурентом составляет 5 пунктов.
Еще одна важная точка взаимодействия – курьеры компании – получила высокую оценку клиентов: 93 из 100 возможных баллов.
4. За период с сентября 2010 года по июнь 2013 года включительно на позиции в других департаментах были переведены 76 сотрудников операционного отдела.
78 % курьеров хотят продолжать карьерный путь в DHL и видят возможность для профессионального роста в компании.
DHL Express
Проект: «Мотивационная программа для консультантов отдела обслуживания клиентов Simply the Best»
Финалист в номинации «Столица» (2014)
Предпосылки
1. Разработка системы мотивации сотрудников контактного центра, повышение их заинтересованности в предоставлении сервиса превосходного качества при каждом обращении клиента в компанию.
2. Повышение значимости консультантов контактного центра как в рамках компании, так и за ее пределами.
3. Формирование системы личностного и профессионального развития консультантов контактного центра. Формирование понимания зависимости между уровнем профессионализма сотрудников контактного центра, лояльностью клиентов и прибыльностью компании.
Проект был ориентирован на две группы сотрудников:
1) консультанты контактного центра; 2) руководители подразделений.
Реализация
В рамках проекта было разработано и введено несколько мотивационных программ для целевой аудитории.
Вводный курс. CallCulator
Вводный курс каждого консультанта контактного центра длится четыре недели. Чтобы сделать обучение более увлекательным, тренеры отдела по обслуживанию клиентов придумали игру CallСulator.
CallСulator моделирует стандартный рабочий процесс сотрудника контактного центра. Игровое поле символизирует 9-часовой рабочий день, который начинается с кнопки log-in и заканчивается log-out. Задача каждой команды – первой прийти к финишу, получив максимальное число лояльных клиентов и заработав как можно больше денег – в нашем случае марлеев (Адриан Марлей – управляющий директор DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы). Каждая остановка фишки – это вопрос, сценарий или блиц. Случаются и перерывы – пропуск хода и коучинг, когда команда имеет право попросить помощь тренеров. Правильный ответ – переход на три клетки вперед плюс один лояльный клиент и плюс один марлей за каждую продажу дополнительной услуги. Неправильный ответ – потеря одного клиента.
В процессе игры участники начинают понимать значение такого показателя, как уровень сервиса, впервые ощущают свое влияние на бизнес компании в целом.
Тренинг CIS
Сотрудникам необходимо знать историю своей компании, ее приоритеты и ценности, стратегию развития и корпоративную культуру. С этой целью был разработан специальный курс обучения и сертификации специалистов. Основным отличием этого обучающего проекта стало то, что его проведение было поручено не сторонним тренерам, а руководству отдела по работе с клиентами. На этапе запуска проекта всего за два месяца было организовано восемь мероприятий в разных городах, обучено 26 групп (более 400 сотрудников).
Сейчас по этой программе сертифицировано 100 % сотрудников.
Simply the Best of the Quarter Contest
Ежеквартально по совокупности выполнения KPI, полученным благодарностям от клиентов и коллег выбираются лучшие консультанты. Результативного сотрудника квартала в присутствии коллег поздравляет генеральный директор или директор департамента.
Премия отдела по обслуживанию клиентов
В конце 2013 года при поддержке генерального директора была учреждена специальная премия отдела «За мастерство в обслуживании клиентов».
Эта премия является поистине народной, так как участников номинируют сами сотрудники департамента. Каждый работник может написать короткое эссе о коллеге, которого считает мастером в обслуживании клиентов. Возможность принять участие в конкурсе есть у сотрудников отдела по работе с клиентами со всей России.
Соревнования по продажам
В бизнесе часто возникает необходимость переключить акценты, сфокусироваться на определенной области, продукте или услуге. Здесь сложно добиться результата стандартным набором инструментов.
Так, была поставлена задача увеличить на 50 % количество запросов в коммерческий отдел на открытие новых клиентских договоров. Является ли она посильной с учетом того факта, что в компании давно работает премиальная система вознаграждения за каждого нового клиента? Чем можно повысить влияние такого мощного стимула, как деньги? Детским конструктором! Консультанты отдела по работе с клиентами были разделены на команды. За каждый написанный запрос группа получает одну деталь конструктора. Задача команды – построить из собранных деталей башню красивее и выше, чем у конкурирующих команд. В результате, казалось бы, детская игра вылилась в рост числа потенциальных договоров не на 50, не на 100, а на… 300 %! Мериться башнями гораздо веселее и нагляднее, нежели изучать рост показателя в графиках! Соревнование перенеслось в социальные сети, фото строящихся башен выкладываются в Instagram.
Career Path
Раз в месяц от каждого отдела департамента по работе с клиентами выбирается определенное количество сотрудников, получающих возможность отправиться на экскурсию в другой отдел, в который они хотели бы перейти. Руководитель отдела рассказывает о работе вверенного ему участка, о требованиях, предъявляемых к потенциальным кандидатам. Продолжительность такой экскурсии – от нескольких часов до полного рабочего дня.
Так как это часть мотивационной программы, то сотрудник может стать участником Career Path за отличное выполнение целей, отсутствие жалоб, благодарности и прочие заслуги.
Tea with SMT
Раз в месяц директор департамента приглашает рядовых сотрудников пообщаться за чаем в неформальной обстановке. На встрече обычно присутствуют до пяти консультантов центра обслуживания клиентов. Запись производится заранее, и попасть на встречу с директором департамента может любой желающий.
Результаты
1. Коэффициент сокращения персонала с начала 2014 года составляет 19,4 %, тогда как за аналогичный период предыдущего года коэффициент был 44,3 %.
Работники рекомендуют компанию как хорошего работодателя своим друзьям и знакомым. Так, за 2014 год в отдел по обслуживанию клиентов 35 % новичков пришли по рекомендации действующих сотрудников.
Результаты ежегодного опроса мнения сотрудников:
– 81 % сотрудников в России рекомендуют компанию как работодателя (в среднем по группе компаний 71 %);
– в целом удовлетворены своей работой в компании 88 % российских сотрудников (в среднем по группе компаний показатель составляет 77 %);
– 81 % российских сотрудников сказали, что их прямой руководитель замечает и ценит их работу (в среднем по группе компаний 73 %);
– в целом довольны уровнем коммуникации 86 % сотрудников в России (в среднем по группе компаний 69 %);
– в целом довольны сотрудничеством внутри компании 95 % сотрудников российского подразделения (в среднем по группе компаний 82 %).
2. За неполный 2014 год по карьерной лестнице продвинулись 38 сотрудников отдела обслуживания клиентов.
3. Согласно опросу клиентов после разговора с консультантом, 96 % ответивших клиентов дали позитивный отклик, а количество отзывов с максимальной оценкой по всем пунктам выросло с момента запуска опроса с 64 до 73 %.
* * *
Интервью с вице-президентом по персоналу компании JTI Россия Александром Рудницким.
– Что произошло с профессией HR в России за последние 10 лет?
– Очень интересный и актуальный вопрос, потому как ровно 10 лет назад я пришел в JTI и занял свою первую позицию в HR. Но в России я проработал совсем недолго, что дает хорошую возможность оценить эти изменения. За время моего отсутствия HR в России сделал большой прорыв и сегодня в гораздо большей степени отвечает международным стандартами и практикам.
– Какое место занимают современные российские практики в области HR-технологий по сравнению с мировыми лидерами в этой отрасли?
– Если судить по JTI, то те практики, которые используются в российском филиале нашей компании, ничем не уступают тем, что есть на других рынках или в штаб-квартире в Женеве. В таких глобальных компаниях, как наша, существует необходимость делиться лучшими практиками внутри организации. И те инновации, которые мы внедряем в России, головной офис затем внедряет на других рынках. В какой-то степени российский JTI является законодателем мод для JTI в целом.
– Когда и какие HR-практики JTI из России начали тиражироваться в других странах?
– Это стало происходить примерно 5–7 лет назад. Например, в 2009 году мы запустили программу стажировок Jump. Сейчас она используется глобально на 40 рынках, но Россия выступила с идеей ее создания. Вторая интересная инициатива, которую мы организовали в 2009 году, – это исследование вовлеченности сотрудников. JTI никогда не проводила подобных опросов ранее, а теперь проводит их на глобальном уровне. Наконец, еще в 2008 году мы запустили собственную пенсионную программу, и сейчас она распространена на те страны, где государственные пенсии не позволяют обеспечить уровень дохода, который есть у наших сотрудников.
– Насколько изменился образ JTI как работодателя за это время?
– Очень сильно. Десять лет назад на повестке дня не было даже разговоров о бренде работодателя как о приоритетной задаче. Когда я устраивался сюда на работу, то знал только, что компания японская, и больше ничего. С тех пор многое изменилось, мы создали специальную группу в отделе по работе с персоналом, и теперь JTI хорошо известна на кадровом рынке.
Основываясь на тех успехах, которых мы добились в России, направление брендинга работодателя стало активно развиваться и в женевской штаб-квартире.
Результаты феноменальны. По итогам исследования HeadHunter мы заняли второе место в прошлом году в списке лучших работодателей для молодых специалистов. Есть ряд других рейтингов, где мы также занимаем лидирующие места. При этом вы понимаете, в какой индустрии мы работаем, и наши возможности никак не сравнимы с возможностями других компаний. Для табачной отрасли это огромное достижение.
– Почему именно российское подразделение JTI стало лидером в деле строительства бренда работодателя?
– Россия – это наш самый большой рынок, и мы не могли позволить себе быть на нем незаметными. Бизнес компании в целом зависит и от тех результатов, которых мы достигаем здесь, в России. Поэтому нам важно показать хорошую узнаваемость компании. Мы хотели быть тем «выбором», который делают молодые специалисты, ведь именно такая категория кандидатов находится в основном фокусе нашего подбора.
Стажировка для молодых людей – это не только способ попробовать себя, но и возможность сравнить то, что мы рассказывали, с тем, что они увидели сами, придя в компанию. Нередко срабатывал эффект сарафанного радио, и благодаря этому другие молодые соискатели узнавали о нас как об отличном месте для работы.
– Насколько полезным оказался опыт участия в «Премии HR-бренд»?
– Мы ничего не выиграли, но опыт есть опыт, и он, безусловно, полезен. К слову, мы «Премию» получили на Украине (я занимал там позицию HR-директора) и заслужили награду в самой престижной номинации «Мир», в которой представлены международные проекты.
Я считаю, что и у JTI в России шансы есть. Мы всегда настроены на победу.
Участие также помогло понять, какие нововведения нам нужны и какие новшества могут получить признание экспертов. «Премия» позволяет скорректировать стратегию, и, выбирая проект, который будет номинироваться, мы всегда думаем о том, как он может заинтересовать людей вне компании.
– Расскажите о проектах JTI, выдвинутых на «Премию», которые наиболее значимы для вас.
– Для меня самый важный проект – тот, который мы хотим подать в этом году, – «Претворяя идеи в жизнь». Несмотря на то что у нас работают люди разных национальностей, мы – компания с японской философией менеджмента кайдзен, и основная наша черта – стремление к постоянному самосовершенствованию.
Сотрудники JTI довольно часто выражают желание помогать компании и хотят, чтобы идеи, которые они генерируют, были услышаны. С этой целью мы запустили программу, которая позволяет подавать свои идеи на рассмотрение и реализацию. Здесь речь не о глобальных и стратегических проектах, которые могут изменить мир. Это идеи, которые необходимы для ежедневной работы и которые способны, пусть даже маленькими шагами, изменить жизнь компании к лучшему.
Этот проект был подан на «Премию» еще в 2011 году. Сейчас мы слегка изменили его и перенесли фокус с качественных характеристик идей на количественные.
В конечном итоге наше желание – изменить менталитет сотрудников и добиться такого отношения со стороны персонала, чтобы наш сотрудник, принимая утром душ или завтракая, думал о том, как улучшить бизнес компании. Звучит утопично? Мне так не кажется!
– Какие тенденции в сфере российского HR-брендинга вы могли бы выделить? Что нового делают компании и что ждет их в будущем?
– Могу назвать несколько трендов, которые постоянно отмечаю. Прежде всего это пакет льгот, который нужен любому сотруднику. Раньше, в условиях экономического бума, социальные пакеты часто дополнялись опциями в ущерб качеству и смыслу. Сейчас я вижу, что компании начинают пересматривать бонусы, бенефиты и компенсации и ищут то, что действительно имеет ценность для сотрудников. Одним из трендов в будущем станет пакет льгот, которые нужны любому сотруднику. Разработать индивидуальный пакет под каждого – это сложно и затратно, но компании будут искать золотую середину. В конце концов так называемая система кафетерия станет отличным мотивирующим фактором.
Второе направление, вызванное теми условиями, в которых мы находимся, предполагает объединение HR-функций. HR-специалисты всегда сторонились подобных процессов и всячески стремились не допустить централизации своих функций и направлений под одной крышей. Однако это (особенно для больших компаний) станет одним из трендов будущего. Возможность оптимизировать затраты и получить лучшее качество – вот к чему стремится современный крупный бизнес.
Думаю, многие компании также будут стараться удерживать своих лучших сотрудников. Кризис – это время, когда на рынке появляется много кандидатов и складывается обманчивое ощущение, что можно легко принять лучших специалистов на работу и закрыть существующие вакансии. Но, как правило, качество этих кандидатов оставляет желать лучшего. Раньше в компаниях действовал принцип уравнительной системы, не предусматривающий выделения самых лучших. Сейчас подход меняется, и вскоре мы увидим, как все большее число компаний будут инвестировать в свои таланты. Под инвестициями я понимаю не только зарплату, но и обучение, развитие и т. д.
– Какой совет вы можете дать компаниям, которые только сейчас начали выстраивать свой бренд работодателя?
– Самое важное – поставить перед собой правильные бизнес-цели. Это главный вопрос, на который вам нужно найти ответ. От этого будут зависеть стратегия и ресурсы. Если цель есть и она понятна, необходимо определить, какие шаги позволят ее достичь. Внимание должно быть направлено на две целевые аудитории – внутри компании и вовне (в нашем случае это были выпускники вузов). И к этим аудиториям надо относиться с одинаковым уважением.
– А какие ошибки могут встретиться на этом пути?
– Излишне амбициозная задача. Практика показывает, что достижения в этой области зарабатываются годами, и часто, если не видишь результатов, хочется махнуть на все рукой. Цели должны быть реалистичные и достижимые.
Приведу пример: мы могли бы поставить перед собой цель стать работодателем номер один в России. Но мы прекрасно понимаем, что работаем в стране, в которой есть «Газпром», компания «Яндекс» и автомобильные гиганты. Мы – реалисты, поэтому обозначили перед собой цель стать лидерами в той группе, в которой нам интересно, а именно – среди FMCG-компаний. И нам это удалось.
Если определить цель неправильно, то можно разочароваться. Помните, что такая работа занимает годы. В нашем случае процесс выстраивания собственного HR-бренда занял 5–6 лет.
– Поделитесь секретом успеха JTI в деле работы с репутацией работодателя.
– Самое главное – слушать тех людей, которые у вас работают. Они лучше всех расскажут вам о том, кем вы являетесь и что делать, чтобы стать лучше. Сотрудники – первые, кто подскажет вам, в каком направлении нужно менять компанию.
В HR-брендинге нет правильнее курса, чем руководствоваться мнением персонала. И уже используя эти знания и советы, можно идти во внешний мир с рассказом о том, какая вы хорошая компания.
Так вы добьетесь того, что люди, которые придут к вам с рынка, поймут, что все преимущества, о которых вы заявляете, – правда. А правда в конечном итоге – это и есть секрет успеха вашего бренда работодателя.
JTI
Проект: Bringing Ideas To Life! (BITL)
Финалист в номинации «Федерация» (2011)
Предпосылки
Система менеджмента в компании JTI базируется на принципах кайдзен – японской философии непрерывного совершенствования. Кайдзен предполагает постоянное улучшение во всех областях деятельности, движение вперед небольшими шагами и активное участие всех сотрудников в этих процессах. Очередное исследование вовлеченности персонала в JTI показало, что сотрудники хотят иметь возможность делиться собственными идеями по улучшению бизнеса и воплощать их в жизнь.
Так появилось решение создать электронную площадку, где сотрудники могли бы выдвигать свои идеи, направленные на улучшение самых разных областей в своей работе и офисной жизни. Руководство JTI выразило готовность рассматривать и внедрять инициативы сотрудников, сведя к минимуму бюрократические барьеры при подаче, оценке и реализации идей.
Дополнительная цель проекта – стимулировать творческий подход сотрудников и широкий взгляд на развитие бизнеса вне рамок своей специализации.
Компании было важно получать интересные инновационные предложения от каждого специалиста, поэтому целевой аудиторией проекта стали все работники JTI в 68 офисах по всей России.
Реализация
Электронная площадка получила название BITL (от англ. Bringing ideas to life – «Воплоти идею в жизнь»), под нее был создан специальный сайт в корпоративной сети интранет. Разработаны яркий, сочный интерфейс и максимально удобный функционал для сбора и оценки идей сотрудников, который позволяет просто и быстро оформлять свои предложения, а экспертам – оценивать их в режиме онлайн и давать советы по усовершенствованию.
Разместить свои идеи на сайте может любой сотрудник компании из любого подразделения в любое время суток. Для подачи идеи нужно заполнить простую форму, рядом с которой есть инструкция по заполнению. В названии идеи должна быть коротко отражена ее суть, автор должен описать идею доступным языком и указать, какие перспективы для компании несет реализация его предложения. Сотрудники могут подать идею как индивидуально, так и в составе группы до пяти человек.
Для оценки идей в компании был создан пул экспертов – профильных менеджеров, которые прошли специальные внутренние тренинги. Управляет системой координатор, который направляет экспертам заявку с идеей. Эксперты могут одобрить либо отвергнуть ее, пометив соответственно зеленым или красным флажком, а также оставить комментарий с обоснованием своей оценки и советами автору. Эксперты комментируют идеи от своего имени, что обеспечивает абсолютную прозрачность процесса.
Чтобы повысить интерес сотрудников к проекту, была запущена широкая информационная кампания во всех каналах внутренних коммуникаций: постеры в офисе, специальные буклеты, заставки на мониторах, презентации на внутрикорпоративном телевидении, статьи в корпоративных СМИ. В офисах появились брендированные корзины со свежими яблоками, визуальные декорации с цитатами топ-менеджеров компании и лидеров в области инноваций, сотрудникам дарили ароматизаторы для автомобилей и жевательные резинки с яблочным вкусом. Торжественный запуск программы состоялся на специальном мероприятии в головном офисе с участием высшего менеджмента. Была продумана комплексная система мотивации: ценные призы, денежные премии, поощрения в виде грамот, сертификатов и поздравлений в корпоративных СМИ.
Результаты
Корпоративный банк идей оказался успешным проектом, который в соответствии с подходом кайдзен постоянно совершенствуется и развивается. За первый год работы программы было подано около 600 идей, а в ноябре 2015 года количество предложений достигло почти 4000. В программе активно участвует высшее руководство, задавая определенные бизнес-задачи, для решения которых приветствуются творческие мысли всех сотрудников. География проекта широка: идеи поступают из разных офисов от Калининграда до Владивостока, а сами предложения часто выходят за рамки текущих профессиональных обязанностей сотрудников.
JTI
Проект: «Прохождение международной сертификации в области менеджмента Investors in People»
Финалист в номинации «Федерация» (2014)
Предпосылки
1. Потребность иметь четкие критерии для эффективной работы в области управления персоналом как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе.
2. Необходимость удерживать вовлеченность и мотивацию сотрудников на высоком уровне.
3. Необходимость сохранить лидирующие позиции на табачном рынке в условиях ограничений при помощи высокоэффективных и высокомотивированных на постоянное саморазвитие сотрудников.
4. Необходимость сохранения существующего уровня текучести персонала в условиях изменений на рынке.
5. Необходимость поддержать привлекательный имидж работодателя для потенциальных кандидатов.
6. Желание получить независимую оценку существующих в компании практик менеджмента на основе их сравнения с лучшими мировыми практиками.
Задачи, которые предстояло решить:
1. Провести аудит всех существующих в компании процессов в области менеджмента и оценить их соответствие критериям бронзового уровня Investors in People (IIP)[6].
2. Найти сильные стороны и области для развития существующих процессов в области менеджмента.
3. Составить план действий, направленный на улучшение существующих процессов в области менеджмента.
4. Обеспечить реализацию данного плана действий.
Что касается целевой аудитории, то репрезентативная группа опрошенных составила 117 человек и была отобрана представителями IIP (Investors in People) на основании подготовленных для этого данных. Учитывались организационная структура (принадлежность к определенному отделу, уровень занимаемой должности) и персональные характеристики: возраст, пол, срок работы в компании, город, в котором работает сотрудник.
Реализация
Стандарт Investors in People представляет собой перечень критериев, которым должна соответствовать компания. Первым этапом подготовки к прохождению сертификации был самостоятельный анализ соответствия процессов в компании этим критериям. Базой для анализа стали результаты опроса фокус-группы из сотрудников различных подразделений, а также итоги исследований вовлеченности сотрудников за 2009 и 2012 годы. По итогам анализа были выявлены следующие сильные стороны менеджмента в организации:
• стратегия развития организации;
• стратегия отдела обучения и развития;
• система корпоративных ценностей;
• процесс поощрения и вознаграждения.
Среди направлений для развития были определены:
• коммуникация между всеми подразделениями компании;
• обмен лучшими практиками;
• фокус линейных руководителей на коучинг своих подчиненных;
• участие сотрудников в совместных общественных проектах.
По результатам исследования был разработан план действий, который предусматривал:
• улучшение внутрикорпоративной коммуникации путем запуска внутренней социальной сети Inside Engage;
• усиление фокуса на существующую программу предложений BITL (внутрикорпоративная система подачи идей по улучшению и развитию всех сфер деятельности компании);
• поддержку и развитие системы коучинга в организации, включая тренинги для менеджмента и применение элементов коучинга в ежедневной работе;
• разработку программ филантропии, предполагающих возможность личного участия сотрудников;
• разработку специальной информационной программы для знакомства сотрудников со стандартом Investors in People и его преимуществами для компании.
На следующем этапе проектная группа должна была обеспечить своевременное и полное внедрение данных изменений. Компании удалось реализовать все упомянутые активности в указанные сроки.
На финальном этапе представители Investors in People по итогам интервью с выбранными сотрудниками провели аудит соответствия компании критериям международного стандарта, а также предоставили обратную связь о результатах интервью.
Результаты
1. Компания JTI успешно прошла сертификацию на соответствие бронзовому уровню Investors in People.
2. Согласно последнему исследованию, проведенному компанией Towers Watson в 2012 году, вовлеченность сотрудников составила 95 %.
3. Несмотря на меняющиеся условия регулирования табачного рынка, текучесть персонала в 2013 году осталась на уровне 2012 года.
4. Компания сохраняет лидирующие позиции на рынке табачных изделий в России.
5. Согласно рейтингу привлекательных работодателей России 2013 года, составленному компанией HeadHunter, JTI заняла второе место среди FMCG-компаний.
* * *
Интервью с директором по персоналу КПМГ (Россия) Алевтиной Борисовой.
– Алевтина, какие изменения коснулись сферы HR за прошедшие 10 лет?
– Десять лет – срок, казалось бы, небольшой, однако за это время изменилось очень многое. Десять лет назад мы говорили о работе с персоналом только как о кадровой службе, чьи функции сводились к администрированию и операционной деятельности. Сейчас мы, HR-сообщество, стремимся к совершенно другому – мы можем продвигать более масштабные проекты. Особенно заметным это стало в последние несколько лет. HR сфокусировался на роли бизнес-партнера, и у него все отлично получается. Мы стали больше внимания уделять бизнес-вопросам; появились новые возможности помогать бизнесу, отвечать его стратегическим и операционным задачам. То есть HR становится более функциональным.
– Готово ли все профессиональное сообщество к роли бизнес-партнера или речь может идти лишь об отдельных профессионалах из крупных компаний – лидеров рынка?
– Я думаю, переход HR к роли бизнес-партнера происходит очень быстро и динамично. Достаточно посмотреть на количество статей, конференций и мастер-классов, где обсуждают возможность приблизить HR к бизнесу. Всех интересует, как заставить руководителей прислушиваться к мнению специалиста по работе с персоналом. Мне кажется, что такие процессы присущи всем компаниям, даже если они находятся на начальном этапе строительства своего HR-бренда.
– А если говорить о молодых людях, которые приходят в профессию: они с самого начала ориентированы на выстраивание отношений с бизнесом или же им нужно переучиваться и перенастраиваться под актуальную среду?
– В свое время бытовало мнение, что HR-специалистом может быть каждый. Неважно, из какой ты области или каким видом деятельности занимаешься. От этого мы сейчас отходим. Мы, руководители и линейные специалисты, учимся HR-технологиям, потому что эта функция дает лучшие инструменты и практики. И мы должны претворять это в жизнь. Что касается молодых HR-специалистов, у них есть чему научиться, потому что нынешние молодые люди выбирают эту профессию осознанно. Они, несомненно, с самого начала ориентированы на выстраивание отношений с бизнесом. Это то, в чем я уверена, так как я вижу это по собственному опыту.
– Какой путь прошла КПМГ как работодатель? Можно ли говорить о глобальных изменениях или же КПМГ – та же компания, какой она была 10 лет назад?
– Мне кажется, что мы развивались точно так же, как и все остальные, – достаточно динамично и без каких-либо взрывов, сильных скачков. В России мы начинали 25 лет назад как небольшая компания, за плечами которой стоит бренд огромнейшей международной организации. Сейчас численность сотрудников в СНГ – порядка 4000 человек. Мы стали очень большими. Если говорить о развитии компании как работодателя, то мы всегда фокусировались на техническом обучении сотрудников – без него мы бы не выжили, ведь наш главный актив – люди. В последние годы компания стала уделять серьезное внимание развитию и обучению людей в комплексном и расширенном варианте. Технические навыки – это необходимость, но также важно развивать специалистов с более широким кругозором. Мы хотим, чтобы они понимали все направления нашего бизнеса, и мне кажется, что именно за такими людьми будущее нашей организации. Это и есть наш фокус как работодателя.
– Такой разворот от технического обучения к личностному – это результат обратной связи от нового поколения сотрудников, пришедших на работу? Или подобное решение было вызвано внутренним пониманием топ-менеджмента, что развитие людей – это развитие бизнеса?
– И тот и другой ответ правильный. Сейчас в КПМГ проводится много тренингов по так называемым soft skills и развитию бизнес-навыков и компетенций, однако мы по-прежнему уделяем достаточно внимания и фокусно-техническим тренингам. Мы проводим опросы, разговариваем с сотрудниками и руководителями подразделений и организуем наши тренинговые программы, исходя из того, как меняется бизнес, какие задачи он ставит перед собой на несколько лет вперед. Кроме того, нам хочется организовать обучение, которое было бы интересно нашим сотрудникам.
– А если говорить о внешнем рынке, о кандидатах – они воспринимают компанию так же, как и сотрудники? Или эти образы различаются?
– Десять лет назад внешний и внутренний образы компании могли существенно различаться. Сейчас ситуация меняется, во многом вследствие развития социальных сетей, в которых люди постоянно делятся опытом, как им здесь работается. Нужно учитывать, что более 70 % наших новых сотрудников – это поколение Y. Они совсем другие по сравнению с теми, кто приходил в компанию 10–15 лет назад.
– Сыграла ли свою роль «Премия HR-бренд» в деле популяризации вашей компании и ее практик среди широкой аудитории?
– Я думаю, что сыграла. Мы гордимся тем проектом, который выдвигали на «Премию» в прошлом году. И нам хочется верить, что он получил определенный резонанс на рынке, потому что наши коллеги из других компаний интересовались им. О данном проекте мы рассказывали даже нашим клиентам: о том, как создавали его от и до, почему важно приглашать спикеров уровня Ирины Хакамады и Максима Поташева, и многом другом. Мы дошли до финала, и нам было очень интересно участвовать.
– Расскажите о проекте поподробнее.
– Программа, которую мы выдвигали на «Премию», называется «Event-обучение». В КПМГ отлично организованы тренинги по развитию профессиональных и личностных навыков, необходимых каждому сотруднику, например курс отработки презентационных навыков. Однако в последнее время мы начали понимать, что в сложившейся структуре не хватает чего-то менее формального и более яркого. Так родилась идея Event-обучения. Под Event-обучением понимаются дополнительные возможности для развития сотрудников: короткие по своей продолжительности тренинги на интересные и необычные темы, напрямую не связанные с работой. Это яркие мероприятия, позволяющие посмотреть на привычные вещи шире. Подобный формат находит огромный отклик у поколения Y, представителей которого в нашей компании действительно очень много. Ребята с удовольствием участвуют в «Ораторских играх», «Неделе знаний», Out of the Box Evenings. Эти названия стали узнаваемыми брендами внутри нашей компании, сотрудники спрашивают о них, интересуются, ждут новых сессий. Подобные инициативы положительно влияют на вовлеченность персонала, что подтверждается нашими ежегодными опросами.
– Компания КПМГ уже давно принимаетучастие в «Премии», номинируя свои проекты. Естьли еще инициативы, которые вам близки?
– Мы активно следим за нашими внутренними программами, которые связаны с удержанием и развитием персонала. Программа Emerging Leaders именно под это и создавалась – для развития наших лучших сотрудников. Она существует уже несколько лет, и в этом году мы готовимся ее пересматривать. Причина состоит в том, что механизмы и инструменты, которые мы использовали в течение последних трех лет, уже приелись, требуется придумать что-то новое. Я думаю, что работа в этом направлении станет одним из основных приоритетов на ближайший год. Еще одно направление, которое является для нас важным, отвечает российским и международным тенденциям и которое мы в этом году будем пересматривать и улучшать, – Performance Development (PD). PD и развитие сотрудников в компаниях – процесс, как правило, годовой: в начале года мы ставим задачи, в середине – подводим промежуточные итоги, в конце – подводим итоги за весь год и выставляем оценки. Сейчас некоторые крупные международные корпорации склоняются к тому, чтобы отказаться от выставления ежегодных оценок. Это связано с тем, что, оценивая сотрудника по итогам года, мы, как правило, смотрим на то, как он сам выполнил задачи и как вырос за этот год. Также мы учитываем, где он находится по сравнению со своими коллегами, то есть проводим бенчмаркинг. В большинстве крупных компаний на подобный бенчмаркинг тратятся огромные средства и время – много встреч, обсуждений, коммуникаций и т. д. Многие прекращают подобные практики. В КПМГ также пересматривается многое в этом отношении. Отказываются именно от оценок, делая больший акцент на обратную связь относительно достижений самого сотрудника. То есть меньше времени уходит на оценку и больше – на обратную связь. Перенос фокуса с оценки на развитие – это наша задача на ближайшие год-два.
– Ориентация на индивидуальное развитие сотрудников – тренд последнего времени. Я знаю, что в КПМГ ему способствуют не только руководители, но и опытные коллеги, выступающие в роли коучей.
– Да, у нас есть менторы и коучи. У каждого сотрудника есть наставники, к которым можно обращаться с любыми интересующими вопросами, в том числе о перспективах карьерного роста. Мы стремимся развивать культуру коучинга как таковую.
– Много лет вы принимаете участие в работе «Премии» не только как номинант, но и как член экспертного совета по оценке и отбору финалистов. Представляет ли такая работа трудности? Насколько сложно выделить лучшие проекты?
– Я участвую в «Премии» уже три года. Эта работа, а именно знакомство с проектами и их оценка, – своего рода обучение. Я учусь у коллег и, как правило, делюсь мыслями, которые возникают во время анализа проектов, с нашими HR-специалистами – партнерами по бизнесу. Иногда встречаются такие интересные решения! Мы же рассматриваем эти проекты не просто как сугубо HR-решения; мы смотрим на то, каким задачам бизнеса они отвечают.
Кстати, выбрать лучшую программу очень сложно. И с каждым годом делать это становится еще труднее, потому что качество проектов неуклонно растет.
– Какие тенденции в HR-брендинге будут актуальны в будущем?
– Российский HR-брендинг довольно быстро развивается, причем в тех областях, на которые мировой рынок потратил десятилетия. Это обусловлено спецификой российского рынка. Мы как HR предлагаем собственные инструменты и методы, а бизнес, в свою очередь, ждет от нас этого. Пока КПМГ не готова к отходу от системы рейтингов и оценок, но, думаю, когда-нибудь мы к этому придем. Будем запускать пилотные проекты, наблюдать, получается или нет. И уже тогда внедрять практики более широко. Мы переключаемся со стандартизированного подхода на более индивидуальный. Еще семь лет назад в КПМГ было сложно представить, что работа из дома или по сокращенному графику станет распространенной практикой. Многое изменилось и в системе обучения. Раньше тренинги в компании занимали по 3–5 дней. Сегодня это уже не работает – нам нужны короткие мастер-классы, которые можно сразу же применять в деятельности. Мы переходим к быстрым моделям обучения, и для всего рынка, я думаю, это тоже тренд.
– А как обстоят дела с технологиями Big Data в российском HR?
– Тема интересная, однако именно в инструментах BD наш российский сегмент явно отстает. Постепенно для всех становится очевидной необходимость поиска взаимосвязи имеющихся в компании данных и бизнес-решений. Мы, сотрудники HR-подразделения, не можем предлагать бизнесу идеи и инструменты, не имея хорошей базы. С бизнесом нужно разговаривать на языке цифр, именно так мы быстрее всего добиваемся результата.
BD – это большая и важная тема, и мы понемногу учимся интегрировать данные из различных систем (бизнеса, финансов, работы с персоналом и др.) с целью поиска оптимальных для нас решений, поскольку понимаем, что за этим будущее.
КПМГ
Проект: «Event-обучение в КПМГ»
Финалист в номинации «Федерация» (2014)
Предпосылки
1. Турбулентность. Общее состояние среды можно охарактеризовать как турбулентное. В условиях экономической неопределенности ухудшается внутренний психологический климат в компании и повышается уровень стресса сотрудников. Риск снижения вовлеченности персонала возрастает, что может оказать негативное влияние на развитие бизнеса.
2. Адаптивность и обучаемость. В постоянно изменяющихся внешних условиях особенно остро ощущается потребность в быстрой адаптивности и обучаемости персонала, умении взглянуть на проблемы клиента с разных сторон и предложить эффективное решение.
3. Сокращение бюджетов. Текущая экономическая ситуация и сокращение бюджетов требуют постоянной оптимизации расходов на обучение и большего внимания к аспектам нематериального стимулирования, таким как здоровое соотношение между работой и личной жизнью, внутреннее обучение, организация различных мероприятий, интересных для сотрудников.
4. Особенности поколения Y. Структура компании такова, что значительная часть ее сотрудников – это молодые специалисты и выпускники вузов, которые являются яркими представителями поколения Y. Для их привлечения и удержания компания должна отвечать ценностям и потребностям этого поколения. По данным исследований компании Universum 2014 года, молодые специалисты придают большее значение обучению и развитию в качестве одного из важнейших блоков EVP.
5. Традиционные академические подходы, как и стандартные бизнес-тренинги, уже не вызывают интереса у молодых специалистов, однако компании необходимо постоянно поддерживать их профессиональное развитие и расширять их кругозор через поиск и внедрение новых форматов обучения.
6. Снижение интереса к обучению. В компании развита структура обязательных тренингов для сотрудников, но отсутствие принципиально нового как в линейке, так и в формате подачи материала со временем привело к заметному снижению интереса к обучению.
7. Широкая региональная сеть. Офисы компании находятся в 18 городах России и СНГ, максимальная концентрация сотрудников и наиболее разнообразное предложение по обучению приходятся на московский офис. Линейка нетехнического обучения в региональных офисах менее разнообразна, чем в Москве. Кроме того, организация поездок тренеров в регион, равно как и командировки региональных сотрудников на тренинги в Москву, требуют серьезных финансовых затрат. В то же время одна из стратегических задач бизнеса – это усиление региональной экспансии.
Цель проекта заключалась во внедрении нового актуального формата обучения, отвечающего современным вызовам, для всестороннего развития профессионалов КПМГ и повышения лояльности сотрудников.
Целевую аудиторию составили все сотрудники компании, а также соискатели, выпускники профильных вузов.
Реализация
Event-обучение – новый локальный формат обучения, разработанный московским офисом компании и обладающий следующими ключевыми особенностями:
• подход к каждому обучающему мероприятию как к отдельному запоминающемуся событию (event) с широким анонсированием и сопровождающей рекламной кампанией;
• интересные темы, опосредованно связанные с бизнесом (например, «Лидерство в турбулентное время», «Бизнес как спорт», тренинг «В темноте», «Эногастрономический этикет» и др.);
• яркие спикеры – люди с собственной историей успеха и обширным опытом в своей сфере (спортсмен, психиатр, стилист, политик, диетолог и др.);
• свобода выбора – участие во всех обучающих мероприятиях нового формата добровольное и зависит только от желания сотрудника любого грейда из любого офиса компании;
• сочетание интенсивности и снижения временных затрат сотрудников на обучение (длительность мероприятий – от 1,5 до 4 часов);
• минимальный бюджет и оптимизация расходов на обучение каждого сотрудника за счет масштабности мероприятий;
• максимальное привлечение региональной аудитории.
Результаты
1. По результатам обработки форм обратной связи, 90 % участников Event-обучения положительно оценили новый формат.
По итогам ежегодного опроса сотрудников, произошел рост показателя удовлетворенности персонала предлагаемыми программами по обучению и развитию на 12 %.
В мероприятиях Event-обучения приняли участие более 1000 сотрудников всех грейдов – от стажера до партнера.
2. В результате анализа проведенного Event-обучения наиболее актуальными темами для сотрудников стали:
– навыки публичного выступления (для разных уровней владения);
– стрессоустойчивость;
– специфика взаимодействия представителей разных поколений.
Большой интерес аудитории также вызвали темы, связанные со спортом, здоровым образом жизни и женским лидерством.
Наряду с востребованными темами удалось выявить наиболее подходящий временной формат обучения (3–4 часа), который будет внедрен в ряде внутренних тренингов.
Проведенные мероприятия повлияли на рост посещаемости регулярных тренингов (увеличилась на 10 %).
На мероприятиях по Event-обучению посещаемость участников превысила 100 % (выделялись дополнительные места).
Более 70 % участников мероприятий Event-обучения – представители поколения Y, что подтверждает актуальность этого формата.
КПМГ
Проект: «Люди, не вещи»
Финалист в номинации «Федерация» (2013)
Предпосылки
Предпосылкой для проекта стал недостаток качественных и доступных услуг профессиональной помощи уязвимым детям с угрозой отставания в развитии по биологическим или социально-экономическим причинам. Существующая традиция сбора средств детям, нуждающимся в помощи, не всегда ведет к видимому долгосрочному результату и может не оказывать системного влияния на повышение качества их жизни.
Например, легче собирается разовая гуманитарная помощь, в то время как средств на длительную системную работу со специалистами по разным направлениям часто не хватает; покупка оборудования без учета индивидуальных потребностей может недостаточно улучшить или даже ухудшить состояние ребенка; вещественная помощь преобладает над сервисной и т. п. У сервисных некоммерческих организаций (НКО) отсутствует возможность привлекать и удерживать высококлассных экспертов и практиков, а также получать регулярные прогнозируемые средства.
В России отсутствует традиционная модель помощи детям с особенностями в развитии, до недавнего времени они росли в основном в закрытых интернатных учреждениях. Поэтому у общества нет понимания, какая помощь наиболее эффективна, какие специалисты оказывают нужные услуги и что они собой представляют. Поскольку большинство нарушений развития у детей носят пожизненный характер, это значит, что те или иные услуги требуются в течение длительного времени, а их набор и цели меняются по мере взросления.
Аналогичная ситуация складывается в семьях социального риска, где из-за разных факторов отсутствует возможность качественной заботы о детях.
Проект «Люди, не вещи» – совершенно новый и уникальный, не имеющий аналогов в России. Это прямые социальные инвестиции сотрудников компании в решение проблем детей двух уязвимых групп (социального и биологического риска), а также их семей.
Прямыми целевыми группами проекта стали дети из уязвимых групп, их родители и близкие родственники, сотрудники компании и партнерских НКО.
Реализация
С 2008 по 2012 год в КПМГ действовал проект «Чудо-дерево», который проводился в партнерстве с БФ «Детские Домики». Суть проекта заключалась в том, что сотрудники компании покупали подарки воспитанникам интернатных учреждений, расположенных в Московском регионе. Он получил положительную оценку, но был затратным: ежегодно около 500 сотрудников перечисляли в целом примерно 500 000 рублей на новые игрушки, а операционные расходы фонда-партнера насчитывали 250 000 рублей. При этом в компании точно знали, что проект не решает проблему принципиально и все дети по-прежнему остаются в интернатах.
В 2012 году группа по корпоративной социальной ответственности приняла решение закрыть данный проект и открыть другой в принципиально новом формате, способный влиять на решение или профилактику проблемы. Так родился проект «Люди, не вещи».
Для реализации проекта было важно понять, какой спрос существует на подобные услуги, что предлагают сервисные НКО и кто является их основными клиентами. Подход компании к проекту «Люди, не вещи» основан на уважительном отношении и достойной помощи людям, которые в этом нуждаются. Он направлен на то, чтобы жизнь уязвимых детей и их семей максимально приближалась к нормальной: чтобы такие дети ходили в детские сады и школы, максимизировали свои возможности, встречались с друзьями и, вырастая, становились автономными и экономически независимыми, а их родители могли реализовывать себя в личном и профессиональном плане.
Сотрудники КПМГ готовы и хотят помогать, но незрелость инфраструктуры некоммерческого сектора, низкая осведомленность о том, что работает, а что нет в сфере помощи, затрудняют их выбор и нередко мешают принять решение о пожертвовании на ту или иную программу в той или иной сервисной организации.
Идея проекта заключалась в том, что компания выступает в роли посредника, соединяя интересы благополучателей (уязвимых детей и их семей) и сервисных НКО, способных предоставлять профессиональные услуги особым клиентам. Социальные волонтеры КПМГ помогают финансировать услуги, на которые у семей и окружения уязвимых детей зачастую не хватает средств.
Группа по корпоративной социальной ответственности презентовала руководству компании актуальность создания нового проекта. После этого к дискуссии привлекли представителей некоммерческих организаций и выбрали партнеров проекта: два сервисных НКО (Центр лечебной педагогики и БФ «Волонтеры в помощь детям-сиротам») и технического партнера (БФ «Детские Домики»). Помимо этого, к проекту присоединились «Детский мир», сеть ресторанов «Прайм Стар», а также детский театр «Кураж».
Каждый сотрудник мог выбрать одну из четырех возможных форм социального инвесторства: оплатить сервис для ребенка в одном из двух партнерских НКО, оплатить ваучер на семейный обед или покупку новогоднего подарка. Все услуги имеют единый номинал – 1000 рублей, что делает подарки равными в ценовой категории. При этом любой сотрудник может увеличить количество подарков по своему желанию, но не может снизить стоимость номинала. Для гарантии выполнения взятых на себя обязательств компания заложила определенный бюджет, поскольку ожидалось вероятное снижение числа сотрудников – участников проекта в первый год. Но эти средства не понадобились, потому что оттока участников и инвестиций не произошло: люди проголосовали за проект и участием, и поддержкой.
Был создан бренд «Люди, не вещи»: разработаны логотип, название и терминология проекта, зарегистрировано авторское право, подготовлена медиастратегия для эффективного освещения всех этапов жизненного цикла проекта.
Результаты
В 2012–2014 годах компания успешно реализовала идею социального инвестирования как новой формы участия бизнеса в решении социальных проблем.
Сотрудники оплатили 2237 разных услуг профессиональной помощи: юристов, семейных психологов, специалистов по детскому развитию и прочих экспертов. В акции участвовали работники компании из шести городов России, где есть офисы КПМГ.
Внутренний сайт проекта «Люди, не вещи» собрал более 3000 уникальных посетителей.
Кроме количественных результатов проект привел к качественным изменениям внутри КПМГ. Он позволил:
• повысить осведомленность сотрудников о проблемах уязвимых детей;
• усилить бренд КПМГ как социально ответственного работодателя;
• создать новую систему взаимодействия в рамках одного проекта крупного бизнеса и НКО;
• создать универсальный формат для участия сотрудников из разных офисов.
* * *
Интервью с членом правления, вице-президентом по управлению персоналом ПАО «МТС» Михаилом Архиповым.
– Как бы вы оценили изменения, произошедшие с HR-менеджментом в России за последние 10 лет?
– Я думаю, что за этот срок HR-менеджмент в России вырос, особенно в отечественных компаниях. Ни для кого не секрет, что зарубежные игроки, приходившие на российский рынок, приносили лучшие практики. С самого начала роль HR в иностранных организациях была высока: HR-директора входили в совет директоров и имели возможность внедрять передовые HR-инструменты. В российских компаниях зачастую это было не так. Даже если СEO уделял внимание работе с персоналом, то ему приходилось делать это самостоятельно, а полномочия HR были ограничены либо отделом кадров, либо реализацией каких-то отдельных инструментов вместо тонкой настройки целей, которые стоят перед бизнесом. За последние 10 лет мы стали свидетелями того, как HR-специалисты, перешедшие из иностранных компаний в отечественные либо выросшие в российском бизнесе, завоевали довольно сильные позиции. Они постепенно доказывали, что каждый день могут быть эффективны те или иные HR-решения, при этом не переступая определенную грань, которая, на мой взгляд, является очень важной. Заключается она в следующем: мы в МТС считаем, что за огромный набор HR-вопросов отвечает все же линейный руководитель. HR является проводником самых передовых инструментов, которые позволяют эффективно управлять персоналом. Но HR никогда не заменит линейного руководителя и ни в коем случае не должен этого делать, какие бы сильные позиции в компании он ни занимал. Соблюдение этого баланса позволяет достигать необходимого уровня эффективности работы специалиста по персоналу.
– Можно ли сказать, что для обеспечения подобного баланса необходимо наличие каких-то особых компетенций? Есть ли они у российских HR-специалистов?
– Одна из ключевых вещей, необходимых современному HR-менеджеру, – это глубокое понимание каждого функционала компании. Речь идет о знании бизнеса, его болевых точек и процессов. Когда HR-руководитель может прийти к функциональным руководителям и на одном языке обсуждать с ними проблемы, только в этом случае он способен предлагать качественные решения. Самый острый вопрос – это умение HR чувствовать и понимать бизнес-запросы. И специалист по работе с персоналом должен знать, как работает его компания, не ограничиваясь представлениями только об HR-инструментах.
– Можно сказать, что новые HR-инструменты (например,HR-аналитика) серьезно помогают директору по персоналу в умении говорить на одном языке с бизнесом?
– HR-аналитика позволяет наиболее объективно оценить и сравнить эффективность работы линейных менеджеров из разных структурных подразделений или географий. Так, в МТС существует боард, который мы ведем на периодической основе и рассылаем руководителям. Стало традицией обсуждать его каждый квартал. Если говорить о новых инструментах, то один из таких возник в МТС сравнительно недавно, когда мы ездили по макрорегионам и обсуждали качество работы наших HR-инструментов. Помнится, речь зашла о ежегодной оценке эффективности, которая проводится у нас уже много лет. Тогда прозвучало мнение сотрудника, что было бы неплохо давать обратную связь и собственным руководителям. Мы задумались над этим и реализовали достаточно простую оценку, после чего несколько раз провели ее. Благодаря этому инструменту у сотрудника есть возможность в течение нескольких недель дать обратную связь не только своему непосредственному руководителю, но и другим менеджерам, с которыми он взаимодействует. В ПАО «МТС» (Россия) работают чуть более 30 000 человек; при норме управляемости, которая составляет 1:10, 2600 руководителей из 2800 получили оценки. Обратная связь проводилась на добровольной основе. Каждый оценил 10 руководителей, а менеджеры в свою очередь получили объективный срез по сильным и слабым сторонам собственной деятельности. Особенно удачным в этом проекте было то, что мы не спустили результаты опроса сверху, а предложили менеджерам прийти к своим руководителям и сравнить, совпадают ли отчеты с их пониманием реальной ситуации.
– Если проанализировать десятилетний путь компании МТС как работодателя, много ли произошло резких изменений или можно вести речь о поступательном развитии?
– Развитие большей частью было поступательным, но нельзя не отметить, что параллельно с этим произошли драматические изменения. Десять лет назад отмечался бурный рост бизнеса – появилась необходимость детально проработать и прописать бизнес-процессы. В какой-то момент МТС стала двигаться в сторону очень бюрократичной компании. Хорошо, что мы это вовремя осознали и задумались о том, насколько процессы превращают (или не превращают) наших людей в «винтики». Мы видели из ежегодных опросов, что вовлеченность и принятие ценностей находятся на невысоком уровне, и начали с этим системно работать с точки зрения коммуникаций, а именно – воспитывать в сотрудниках ответственное отношение к той работе, которую они делают. Сейчас становится очевидным, что эта политика принесла свои плоды, в компании отмечается рост по таким факторам, как вовлеченность и ответственность перед конечным потребителем. И этим мы можем гордиться.
– А если сравнивать отношение уже работающих сотрудников и тех, кто находится на рынке труда, можете сказать, что создан некий единый образ? Или есть разрывы в восприятии?
– Я думаю, что мы наконец к этому подошли. Несколько лет назад, несмотря на то что мы уже были работодателем номер один среди российских компаний, на рынке у людей, которые никогда не работали в МТС, существовало мнение о том, что мы имеем репутацию довольно жесткой и бюрократичной компании. Сейчас ситуация изменилась, и я практически не сталкиваюсь с таким суждением. Мы стараемся создавать среду, которую назвали «МТС – моя компания», где каждый человек может найти себя в интересных ему направлениях, будь то спорт, творчество или другое. В этом мы видим большой потенциал. Мы – огромная компания: в ГК работают около 70 000 человек. Наличие такого коллектива единомышленников позволяет реализовывать проекты, важные для наших сотрудников.
– Как бы вы оценили роль «Премии HR-бренд» в продвижении ценностей бренда МТС как работодателя на внешнюю аудиторию?
– Мне было приятно, что в прошлом году мы взяли премию «Старт карьеры». Не секрет, что в России есть демографические проблемы, связанные со старением трудоспособного населения. У МТС существуют огромные преимущества в виде большого ретейла – порядка 20 000 человек работают в нашем розничном бизнесе, и средний возраст там совсем невелик. Еще 8000 работают в контактных центрах. Все они – молодые люди, и мы видим у них большой потенциал. У нас есть ресурсы для развития этих ребят внутри компании. Но привлекать молодежь – это тоже большая задача. Получить премию в этой номинации для нас было очень почетно. Если говорить в целом о «Премии HR-бренд», то она предоставляет возможность посмотреть на проекты коллег, пообщаться с ними, заглянуть на их «кухню», узнать, что их подвигло на те или иные проекты. Кроме того, когда ты готовишь материалы на «Премию», начинаешь думать о своих проектах и их подводных камнях. Это дает дополнительную мотивацию что-то поменять внутри. Или хотя бы задуматься об этом.
– Какие проекты для вас являются наиболее значимыми?
– Лично для меня самым значимым является последний – прошлогодний проект по работе с молодежью. Я рад, что заветная статуэтка стала нашей, потому что это цель любого работодателя в России. Дополнительно выделю проект, который мы подавали в 2011 году, – «На гребне инноваций». Он включал в себя набор различных платформ и инструментов, необходимых для поиска и развития идей самих сотрудников внутри компании, а также предусматривал создание площадки, на которую ребята извне могли принести свои предложения. Такая программа осуществляется уже пятый год. И называется она «Телеком-идея». В проекте могут принять участие как наши действующие сотрудники, так и внешние команды. Мы, в свою очередь, помогаем с обеспечением экспертного жюри из числа и специалистов МТС, и работников компаний-вендоров. Использование нашего внутреннего потенциала позволяет создавать уникальные проекты, которые двигают наш бизнес вперед. Инновации в такой компании, как наша, то есть огромной и операционной, приживаются не очень хорошо, и для успешного их внедрения нужно обеспечивать определенные условия.
– Если говорить об HR-брендинговых практиках в нашей стране, можно ли отметить отставание от международного опыта?
– Я думаю, что многие коллеги могут точно гордиться тем, что уже сделано. Начнем с того, что на российском рынке представлены международные компании, осуществляющие проекты по всем странам присутствия. Есть и российские компании, которые задумываются о собственных практиках и видят в этом дополнительный потенциал, как при относительно небольших затратах повысить свою привлекательность как работодателя. Самое важное здесь – пройти этап самоидентификации; понять, что будет дополнять и усиливать твою бизнес-стратегию на рынке в принципе. Если эта стадия качественно пройдена, то и результат становится соответствующим. HR-бренд не может жить абсолютно отдельно. Если компании несвойственны какие-то вещи, глупо их привносить в HR-поле. Также не имеет смысла применять те HR-инструменты, которые не направлены на поддержку основного бизнеса.
– Как понять, подходят те или иные HR-инструменты или не подходят?
– Прежде всего до основного внедрения необходимо испытать их на прочность, оценив с точки зрения здравого смысла. И пробовать провести пилотные проекты – зачастую это очень помогает, вызывая нужное количество правильных вопросов, благодаря которым становится понятно, подойдет этот инструмент или нет.
– Дайте рекомендации коллегам, которые находятся только в начале пути работы с брендом работодателя.
– Бренд работодателя – это, помимо всего прочего, естественное отношение топ-менеджера к данному процессу, так как без участия высшего звена создать правильный HR-бренд невозможно. В противном случае он будет исключительно HR-игрушкой и не сможет достичь необходимых результатов. Корпоративная культура формируется руководителем и топ-менеджментом компании. Если они не поддерживают ее правила, то ничего не получится. Так и с HR-брендом: если он не будет нести подтвержденный руководством смысл, то обратная связь через сотрудников окажется в противоречии с тем, что вы хотите построить. Постарайтесь получить поддержку топов. Если это удастся, тогда ваш проект выстрелит.
– А как продать топ-менеджменту идею бренда работодателя и доказать, что эта работа нужна?
– Нужно пытаться найти ту ценность для конкретного бизнеса, который HR может принести. Это могут быть те же сокращения затрат на подбор персонала, потому что сильный бренд всегда помогает снизить расходы. Так, МТС не пользуется услугами кадровых агентств и считает, что четыре из пяти вакансий руководителей следует закрывать собственными сотрудниками. Это позволяет создать определенную нематериальную мотивацию. Так что надо постараться понять, в какой зоне HR-бренд сможет повысить эффективность.
ПАО «МТС»
Проект: «Интегрированная программа для ключевых руководителей “ДНК лидерства МТС”»
Бронза в номинации «Мир» (2010)
Предпосылки
Различная кросс-культурная ситуация в странах, входящих в группу МТС, обусловливает необходимость создания единой команды, одинаково понимающей цели, разделяющей ценности компании и готовой их активно транслировать во всех точках работы МТС. Эта цель становится особенно актуальной при реализации стратегии компании «3i: инновации, интеграция, интернет», так как основным задачам и направлениям бизнеса требуются обновленное видение и новые стратегии в рамках принятой миссии компании: «Создавать лучший клиентский опыт».
Перед компанией встали такие принципиальные вызовы, как:
• Формирование команды лидеров – агентов изменений, способных взять на себя миссию продвижения разработанных в рамках программы проектов и формирования новой корпоративной культуры компании, поддерживающей лучший клиентский опыт и инновации.
• Разработка проектов по ключевым вопросам бизнеса, нацеленных на глобальные изменения, в рамках стратегических задач компании.
• Получение менеджерами уникальных, передовых знаний и инструментов.
• Знакомство с мировыми практиками/опытом из релевантных практик международного бизнеса.
Реализация
В программе приняли участие 50 ключевых руководителей группы МТС, представляющих все функциональные подразделения компании из всех регионов и стран присутствия, в том числе дочерние компании. Данная аудитория была определена как ключевая, так как именно этот менеджерский костяк является проводником ценностей, стратегии, культуры компании, поэтому логично предположить, что с изменением мировоззрения данной целевой группы начнется глобальное преобразование корпоративной культуры всей компании.
Конкурсный отбор состоял из четырех этапов:
1) рекомендации топ-менеджеров (вице-президентов) – около 130 кандидатов;
2) соответствие кандидатов критериям выбора (бизнес-результаты подразделения, компетенции, ценности, потенциал к развитию и пр.) – 104 кандидата;
3) подготовка кандидатами видеоэссе (задача – продемонстрировать свою мотивацию на участие в данном проекте, собственное видение стратегического развития группы МТС, готовность стать агентом изменений и внедрять в компании новые проекты; представить собственный проект для компании, в реализации которого поможет обучение по данной программе) – 77 кандидатов;
4) оценка кандидатов экспертами «Сколково», по результатам которой формировался итоговый список участников и происходило его утверждение президентом МТС, – 50 участников.
Перед началом реализации программы топ-менеджментом компании были выделены стратегические направления развития бизнеса, в рамках которых должны были действовать участники проекта.
Команда проекта из «Сколково» и МТС провела серию структурированных интервью со всеми членами правления группы МТС. В результате были сформированы четыре ключевых направления, которые и стали основой для формирования содержательных блоков и проектной работы в рамках программы.
Программа стартовала в январе 2010 года. Под каждую проблематику были разработаны теоретические блоки и сформирован пул экспертов мирового уровня, которые вошли в пятимодульную программу «ДНК лидерства МТС».
Тематика модулей программы:
• 1-й модуль: Стратегическое лидерство;
• 2-й модуль: Фокус на клиента;
• 3-й модуль: Эффективность бизнеса;
• 4-й модуль: Корпоративная культура;
• 5-й модуль: Взаимодействие со стейкхолдерами.
Каждый модуль включал теоретическую часть, анализ ведущих мировых практик управления бизнесом, анализ бизнес-кейсов МТС и крупнейших мировых корпораций, встречи с бизнес-экспертами и завершался проектной работой и предзащитой проектов перед членами правления МТС.
Результаты
• Формирование команды лидеров – агентов изменений:
– команда сформирована со 100-процентным вовлечением в разработку и реализацию проектов;
– за время программы девять участников повышены в должности (18 %);
– получены уникальные, передовые знания и инструменты;
– 4,37 балла (по пятибалльной шкале) – оценка по второму уровню Д. Киркпатрика;
– 83 % полученных инструментов/методов использованы при разработке проектов;
– осуществлено знакомство с мировыми практиками/опытом;
– полученный опыт адаптирован под специфику МТС и включен в проекты компании;
– разработаны проекты по основным направлениям, нацеленные на глобальные изменения в рамках стратегических задач компании;
– сформулирована суперцель компании до 2015 года – войти в топ-30 мировых брендов.
• В рамках программы разработаны новые ценности компании – ПРОСТО:
– партнерство;
– результативность;
– ответственность;
– смелость;
– творчество;
– открытость.
Разработаны и утверждены правлением семь стратегических проектов для компании.
ПАО «МТС»
Проект: «На гребне инноваций»
Золото в номинации «Федерация» (2011)
Предпосылки
Сохранение лидерства в столь динамичной отрасли требует использования передовых технологий, регулярного вывода на рынок инновационных продуктов и услуг, а это возможно только при наличии у сотрудников, создающих эти продукты, инновационного мышления и идейного потенциала.
Поиск и привлечение активных и технологически подкованных молодых специалистов осложнены последствиями демографической ямы, ставшей результатом спада рождаемости в России в конце 1980-х – начале 1990-х годов.
Классические способы привлечения перспективных молодых кадров в компанию в этих условиях не могут быть эффективными, вот почему стали актуальны инновационные, нестандартные подходы к привлечению в компанию новых кадров и использованию их идейного потенциала.
Проект «На гребне инноваций» был направлен как на действительных сотрудников, так и на потенциальных кандидатов, в целевую группу также входили клиенты.
Реализация
Для молодых инноваторов и потенциальных кандидатов были созданы профессиональные сообщества под флагом МТС, с помощью которых юноши и девушки могли бы ощутить, как идеи превращаются в продукты, услуги, сервисы и в конечном итоге в деньги. Это ключевые площадки для работы с творческой и активной молодежью – «Телеком-идея» и «Клуб МТС», на каждой из которых реализуется ряд самостоятельных проектов.
Компания запустила для сотрудников «Фабрику идей» и систему in-house-разработок – организованный механизм для реализации идейного потенциала самых талантливых из них. Любой работник может выступить с инициативой, которую затем проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.
Среди реализованных на «Фабрике идей» инициатив достаточно высок процент технических решений и IT-разработок – порядка 45 %.Чтобы мотивировать узкопрофильных IT-специалистов предлагать свои разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего МТС, а не вендорам или другим организациям, внутри компании запустили систему in-house-разработок. Ее задача – создать для специалистов, отлично разбирающихся в IT-бизнес-процессах МТС, выгодные условия для разработки новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных для бизнеса компании.
В рамках системы in-house авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а компания – патент на разработки и возможность их первоочередного внедрения.
В проекте был реализован механизм, позволяющий не только организовать обратную связь, но и использовать идейный потенциал клиентов и партнеров для аккумуляции инновационных идей по улучшению бизнеса. Такая возможность появилась благодаря сервису для клиентов и партнеров МТС «Доска идей» на официальном сайте компании http://idea.mts.ru.
Результаты
Аудитория специальной интерактивной площадки «Телеком-идея» превышает 4000 человек, портал «Доска идей» привлек менее чем за полгода более 6000 человек и аккумулировал порядка 5000 идей (данные на момент представления проекта на «Премию HR-бренд – 2011» – ноябрь 2011 года). Аудитория этих ресурсов стабильно растет, ежедневно в рамках этого проекта от клиентов и партнеров поступает около 50 идей.
Растет лояльность к бренду компании со стороны внешних и внутренних аудиторий, о чем свидетельствуют данные международного рейтинга BrandZ. Так, показатель «Роль бренда МТС при принятии клиентом решения о покупке продуктов и услуг» вырос в 2011 году до 37,9 % (с 32 % в 2010 году).
Число работников, считающих, что в МТС приветствуются сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, после запуска программы возросло на 26 %. Этот показатель у МТС оказался на 25 п. п. выше, чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям, и на 18 п. п. выше, чем в среднем по наиболее успешным международным компаниям (данные исследования Hay Group по вовлеченности персонала МТС за 2011 год).
80 % сотрудников считают, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений. Этот показатель вырос на 5 п. п. (данные исследования Hay Group по вовлеченности персонала МТС за 2011 год).
96 % работников видят, что компания ожидает от них высокого уровня эффективности.
81 % сотрудников считают, что компания ориентирована на клиентов, – плюс 9 п. п. по сравнению со средним аналогичным показателем международных телекоммуникационных компаний (данные исследования Hay Group по вовлеченности персонала МТС за 2011 год).
Согласно же данным исследования агентства «РОМИР Мониторинг Стандарт», сотрудники МТС оценивают инновационность компании на уровне 9,2 балла по 10-балльной шкале, что на порядок выше оценки инновационности ее прямых конкурентов.
Еще одной равнозначной по важности задачей было повышение привлекательности HR-бренда компании как работодателя для наиболее перспективных талантов за счет активной деятельности, направленной на развитие инноваций и повышение эффективности инновационной деятельности сотрудников. В рамках решения этой задачи компания:
• провела первый Всероссийский конкурс молодежных инновационных проектов «Телеком-идея», в котором приняли участие более 400 человек, 200 проектов вышли в финал, 15 стали победителями;
• организовала студенческий инновационный саммит «Телеком-идея – 2011», в котором приняли участие порядка 300 студентов, молодых ученых, разработчиков инновационных идей и предпринимателей из Москвы и регионов РФ;
• выступила партнером конкурса молодых предпринимателей «Бизнес инновационных технологий – 2011» (БИТ) и учредила специальную номинацию в области телекоммуникаций;
• организовала уникальный для России инновационный квест «Охота на работу» для молодых талантов, в котором приняли участие более 650 человек;
• открыла первый центр молодежных инноваций «Академический учебно-исследовательский центр информационно-коммуникационных технологий» в г. Обнинске. Его ценность для компании заключается в специализации инноваторов, работающих в рамках центра, на проектах телеком-отрасли.
По результатам реализации этих и других проектов для молодой инновационной аудитории МТС привлекла на постоянную работу в технические, IT– и маркетинговые подразделения компании в России 37 перспективных сотрудников.
В рамках решения этой задачи «Фабрика идей» принесла компании финансовый эффект в 37 млн долларов: было подано 12 000 инициатив, из которых 900 уже успешно реализованы.
* * *
Интервью со Светланой Стариковой, директором по организационному развитию и управлению талантами компании «Балтика» (Восточная Европа).
– Какие изменения произошли в HR как виде профессиональной деятельности в нашей стране за последние 10 лет?
– Мне кажется, что за это время многое произошло не только в HR, но и в бизнесе, что наложило отпечаток на сферу работы с персоналом. Сам HR стал более структурированным. Если раньше шел фокус на качество проработки HR-процессов, политик, процедур и потом мы упорно пытались продавать бизнесу, то сейчас первый вопрос, который встает перед нами:
«Зачем мы это делаем?» Мы стали более избирательными во всем, что касается HR-процессов и их соответствия конкретному бизнесу. Раньше шел постоянный обмен практиками между HR-профессионалами, мы заимствовали лучшие инструменты с рынка. Тогда мы чувствовали себя теми, кто берет и пытается внедрить лучшее с рынка у себя в компании, не всегда понимая, что конкретно в ней будет работать, и в то же время как первооткрыватели часто придумывали свое, «изобретали велосипед». А сегодня HR – это эксперт высокого класса, который знает, что нужно его компании и в каком масштабе. В целом уровень осознанности профессии существенно вырос.
– Это относится ко всему рынку или же к отдельным компаниям-лидерам?
– Я думаю, что это общая ситуация для всего российского рынка вне зависимости от сферы, в которой работает компания, или ее размера. На уровне нашего HR-общения нередко приходится разговаривать с представителями небольших или недавно появившихся на рынке организаций. А вопросы они задают такие же, что и лидеры HR-функций крупных компаний. Профессионализм и осознанность эйчаров крайне высоки.
– Если касаться молодых специалистов в HR-функции, насколько их уровень соответствует запросам современного рынка?
– Сейчас уровень их профессиональной подготовки стал гораздо серьезнее за счет того, что вузы начали тесно сотрудничать с представителями бизнеса. Последних приглашают проводить лекции, тематические мероприятия, где они могут рассказать молодежи о том, что ее ждет в будущем. Приведу пример: недавно я читала лекцию в петербургском филиале ВШЭ перед студентами, проходящими курс «Управление человеческими ресурсами», но обучающимися по специальности «Логистика». Так вот: они задавали мне очень грамотные вопросы, которые не всегда задают даже HR-профессионалы. Так что уверена, что уровень новоиспеченных эйчаров хорош.
– А какой путь прошла «Балтика» как работодатель? Чем современная «Балтика» отличается от компании десятилетней давности?
– Я бы конкретизировала ваш вопрос до уровня «роль HR-специалиста в “Балтике” за последние 10 лет». HR стал более партнерским: если раньше мы бежали к бизнесу и уговаривали его заняться развитием талантов либо управлением эффективностью сотрудников или их развитием, то сейчас нам это делать уже не нужно. Лидеры сами стали очень зрелыми с точки зрения управлениями своими сотрудниками, и их понимание той поддержки, которую они должны оказывать HR, тоже изменилось. Поэтому у нас поменялся и подход к HR-структуре «Балтики». Например, появились бизнес-партнеры, центры экспертизы, выделенный сервис, что позволило сфокусировать HR-практики на нуждах конкретной функции и в то же время оказывать сервис высокого уровня. Если рассматривать путь компании как работодателя, то он имел поступательный характер, вместе с рынком. Бывали и скачки: так, произошло резкое изменение восприятия «Балтики» в качестве места работы, когда в 2006 году состоялось объединение четырех компаний в России: «Балтика», «ВЕНА», «Ярпиво» и «Пикро». Второй скачок произошел, когда «Балтика» вошла в состав Carlsberg Group и стала частью международной компании. Теперь мы – международный работодатель, и этот факт во многом определяет отношение к нам. Для молодежи работа в международной компании выглядит престижнее, чем в российской. В немалой степени потому, что можно выстроить международную карьеру, получить больший опыт, научиться языкам и общаться с иностранными коллегами.
– В чем состояло преимущество вхождения в международный концерн для HR-функции?
– Безусловно, это только позитивный опыт – как с точки зрения того, какой мы работодатель, так и с точки зрения доступа к лучшим практикам. Я сейчас отвечаю не только за «Балтику», но и за весь регион «Восточная Европа» Carlsberg Group и вижу, какой обмен опытом мы получаем в рамках стран нашего региона, куда входят Азербайджан, Беларусь, Казахстан, Украина и Узбекистан. Не говоря уже о том, какое интересное общение происходит с коллегами из других стран. Происходит настоящий обмен практиками. О многих я даже и не слышала раньше здесь, в России.
– Как бы вы оценили роль «Премии» в работе с вашим собственным брендом работодателя?
– «Премия HR-бренд» уже давно стала знаком качества, проверкой HR-проектов и процессов, которые протекают в компании. «Премия» дает возможность через свои практики приобрести новый опыт, получить признание, показать, что компания является достойным работодателем. А для профессионалов это еще и встреча с коллегами. В 2007 году мы стали победителями с проектом в области обучения и, получив «Премию», убедились, что движемся в правильном направлении. В 2009 году на базе Корпоративного университета мы создали школу внутренних тренеров, которая сейчас покрывает значительную потребность в обучении не только «Балтики», но и некоторых стран нашего региона. Благодаря «Премии» мы поняли, что в этом секторальном направлении наша компания – в тренде. В результате мы стали больше вкладывать в данное направление, и теперь оно процветает. Это доказательство того, что мы идем куда нужно. Кроме того, для меня «Премия» – это возможность использовать опыт других компаний, тем более проанализированный экспертами и коллегами по рынку. И мне нравится открытость, с которой участники «Премии» делятся своими практиками.
– Расскажите о ваших любимых проектах «Премии», проектах, которыми гордитесь.
– Нам важен каждый проект с учетом тех усилий и инноваций, которые мы вкладывали. Выделить любимый было бы сложно. Наверное, главный толчок к развитию нам дал самый первый проект, связанный с обучением, о котором я уже рассказала. Сейчас мы пожинаем плоды той программы. Также последний проект «Поворот», с которым мы победили в прошлом году, на тот момент был очень значим для нас с точки зрения внедрения культуры изменений у сотрудников производства и технических специальностей. Все наши проекты, номинированные в разные годы, были для нас самыми важными.
– Какие из этих проектов развиваются до сих пор, не теряя актуальности?
– Программа «Лучший сотрудник» (с которой мы, к сожалению, не победили) получила сейчас новое рождение. Она называется «Лучшие люди» и затрагивает не только «Балтику», но и весь регион Восточной Европы. Победители награждаются поездками в г. Копенгаген – столицу Дании, где находится штаб-квартира Carlsberg Group. В 2008 году был номинирован проект «Планирование карьеры и преемственности», а сейчас мы развернули его в новом контексте, затрагивая лучшие практики группы. Все проекты, номинированные на «Премию», в той или иной степени получили продолжение.
– Если сравнивать отечественные HR-практики с западными, насколько заметно отставание российских компаний?
– Я могу сказать, что рынок в данном направлении очень разнороден. Есть и сильные игроки, которые давно присутствуют на рынке, знают цели и практики, – такие компании исторически структурированно работают с брендом работодателя. Есть новые компании, молодые и задорные, у которых есть силы использовать свой драйв, но их деятельность не всегда структурирована. Их сильная сторона – креативность в процессе работы над репутацией работодателя. Есть те, кто только начинает движение в данном направлении, – они пока еще решают, стоит ли работать с HR-брендом. Когда-то и мы начинали с этого.
– Какие рекомендации вы могли бы дать начинающим, чтобы они не допускали серьезных просчетов и ошибок в деле выстраивания своего бренда работодателя?
– Определите конкретные цели и стратегии и ответьте на главный вопрос: для чего вы это делаете? Необходимо попытаться осознать свои сильные стороны как работодателя и подходить рационально к строительству бренда. Обязательно планировать необходимые ресурсы, потому что можно красиво описать цель, не имея при этом достаточных возможностей достигнуть ее. Кроме того, вовлекайте в строительство бренда работодателя как можно больше заинтересованных сторон – маркетинг, внутренние коммуникации, PR, собственных сотрудников и всех тех, кто способен представить вас как работодателя вовне и внутри компании. И наконец, последнее – это обязательства, подтверждение со стороны топ-менеджмента, что компания готова этим заниматься и будет это делать структурированно.
– Но как убедить первых лиц и привлечь их к участию в проекте?
– Есть много рекомендаций, о которых часто говорят: приводить цифры, показывать примеры и т. д. Повторяться не буду. Я бы предложила еще один вариант, как можно убедить топ-менеджера вовлечься в проект: обрисовать ему проблему, которая случится в будущем, если мы что-либо не сделаем сейчас. Попытаться «продать» проблему, а затем – ее решение.
ООО «Пивоваренная компания «Балтика»
Проект управления изменениями: «Поворот: раскрывая потенциал сотрудников»
Золото в номинации «Федерация» (2014)
Предпосылки
Текущая ситуация в отрасли ставит перед компанией настоящий вызов – удержать лидерство и обеспечить стабильную прибыльность бизнеса.
Среди ограничивающих внешних факторов отмечались следующие:
• снижение покупательной способности потребителей в отношении категории в связи с ухудшением общей макроэкономической ситуации и ростом инфляции;
• усиление законодательных ограничений, таких как непропорционально увеличившаяся налоговая нагрузка и запрет продажи в нестационарных торговых точках;
• условия «темного рынка», запрет рекламы в СМИ и наружной рекламы.
Удержать лидерство в таких условиях возможно за счет отлаженных бизнес-процессов, основанных на рациональном управлении затратами и максимальном использовании доступных ресурсов, – культуры высокой эффективности. С другой стороны, когда компания пивоваренной отрасли достигла стабильно высокого качества продукции и технологических процессов, одним из главных рыночных преимуществ, которые делают ее лидером, становятся вовлеченные сотрудники, нестандартные идеи и скорость реагирования на изменения.
Цель проекта обозначена как формирование производственной культуры и управленческой эффективности функции supply chain (производство, служба логистики, техническая служба) за счет вовлечения сотрудников в разработку инновационных идей и реализацию новых проектов.
Для реализации проекта было сформировано видение изменений и определены основные направления для дальнейшей работы.
1. Показать сотрудникам необходимость изменений вслед за изменениями во внешней среде и перейти от производственного мышления к коммерческому, основанному на удовлетворении потребителей.
2. Повысить уровень вовлеченности: вовлечь сотрудников в создание идей и изменить отношение к работе через формирование ключевых принципов поведения в новых условиях.
3. Предоставить персоналу возможности и условия для реализации собственного потенциала и развития.
4. Перевести командную работу на качественно новый уровень, повысив взаимовыручку и степень ответственности за общий результат, стимулировать обмен лучшими практиками между заводами.
5. Совместно с сотрудниками выработать и внедрить инициативы и проекты в важных для функции направлениях, которые позволят компании стать более эффективной по части затрат, бизнес-процессов и максимально рационализировать использование ресурсов.
Целевой аудиторией стали все сотрудники функции supply chain – самой многочисленной функции компании, отвечающей за производство качественного продукта и его доставку клиенту.
Реализация
В январе 2013 года руководством по операционной деятельности компании, HR-функцией и департаментом корпоративных коммуникаций был инициирован масштабный проект по внедрению изменений и вовлечению в них сотрудников функции supply chain – «Поворот». Его основная суть состояла в необходимости ответить на предпосылки и не только вовлечь всех сотрудников в изменения, но и сформировать новые принципы работы в новых условиях. «Поворот» был призван изменить культуру сотрудников через лидерство и формирование ключевых принципов поведения, а также повысить скорость внедрения изменений через вовлечение сотрудников в работу над важными для функции направлениями.
До старта проекта, в конце 2012 года, менеджментом компании был проведен ряд встреч, основной идеей которых было определить, какую концепцию проекта видят сами менеджеры, в каком направлении должен лежать вектор и как глубоко должно происходить изменение культуры.
Идея реализации проекта «Поворот» предусматривала два основных этапа:
1) вовлечение всех сотрудников в формирование общего видения изменений, принципов совместной работы функции в новых непростых условиях, сбор идей по направлениям для проектной работы;
2) реализация этих идей в проектной работе по выбранным направлениям, а также мониторинг результатов и продолжение улучшений.
Современным и востребованным методом для реализации первого этапа был выбран формат форумов с использованием передовой технологии фасилитаций и мозговых штурмов, которые позволяли обеспечить максимально интерактивное взаимодействие, диалог «руководитель – сотрудник», структурированно собрать и зафиксировать максимум идей за ограниченное время.
Для второго этапа важно было координировать ход проектной работы в рамках 10 заводов, отслеживать результаты и оперативно руководить дальнейшими шагами проектных групп. Для этих целей на форумах были сформированы штабы изменений, состоящие из инициативных сотрудников различных уровней.
Команда топ-менджмента определила четыре основных фокуса, которые способны помочь удержать лидерство в функции supply chain:
1) фокус на клиента и потребителя;
2) фокус на достижение неоспоримого превосходства («Мы должны всегда быть на шаг впереди конкурентов во всем, что мы делаем. Это единственный способ стать безоговорочным лидером отрасли. Это значит, что в этой гонке мы должны не только быть быстрее наших конкурентов, но и постоянно увеличивать отрыв»);
3) фокус на командную работу;
4) фокус на раскрытие потенциала сотрудников.
Официальным началом проекта «Поворот» можно считать первый стратегический форум Supply Chain, который прошел в феврале 2013 года на заводе компании в г. Ярославле. По итогам мероприятия стало ясно, что такие же форумы в аналогичных форматах должны быть проведены для всех сотрудников функции по всей стране.
Формат форумов предполагал прямой диалог с топ-менеджментом функции, командную работу над новыми задачами, интерактивные дискуссии и презентации, мозговые штурмы по выработке идей и составлению планов действий. Для их организации была подготовлена команда фасилитаторов. Основная задача выбранного формата – не давать сотрудникам готовые идеи и проекты, а проработать их вместе с ними.
Таким образом, продолжением «Поворота» стали региональные стратегические форумы, прошедшие весной на всех заводах компании.
Чтобы достичь согласованности действий и двигаться в одном направлении, сотрудниками на форумах была разработана Декларация функции supply chain, объединившая ключевые принципы поведения, на которые будет ориентироваться каждый сотрудник функции при принятии любого решения.
Для проработки на форумах все проекты были сгруппированы по направлениям: безопасность на производстве, эффективность затрат, усиление и поддержание вовлеченности. На форумах, объединившись в рабочие группы, сотрудники разрабатывали и предлагали действия по каждому из них. В итоге были сформированы инициативные группы для контроля и координации внедрения проектов – штабы изменений, а также созданы на добровольной основе проектные группы, которые в дальнейшем реализовывали утвержденные на форумах проекты на своих заводах.
Результаты
Проведенные форумы и реализованные проекты «Поворота»:
• позволили довести суть изменений до каждого и внедрить коммерческое мышление, направленное на удовлетворение потребителей и клиентов;
• повысили уровень вовлеченности и стимулировали работников на участие в проектах;
• объединили сотрудников различных заводов на основе общих задач и ключевых принципов поведения для эффективной командной работы;
• предоставили возможность проявить инициативу и раскрыть потенциал, участвуя в проектах и штабах изменений;
• обеспечили реализацию креативных идей сотрудников и ключевых для функции проектов;
• улучшили показатели в ключевых фокусах функции supply chain;
Кроме того, реализованные проекты, направленные на рациональное управление расходами и снижение затрат, внесли также вклад в достижение компанией ключевых финансовых целей в 2013 году.
Это позволяет с уверенностью сказать, что достигнутые результаты полностью соответствуют поставленным задачам проекта.
ООО «Пивоваренная компания «Балтика»
Проект: «Общекорпоративная программа нематериальной мотивации “Лучший сотрудник”»
Финалист в номинации «Северная столица» (2013)
Предпосылки
Культура победителей Carlsberg Group направлена на достижение общей цели группы – стать самой быстрорастущей пивоваренной компанией среди мировых игроков. Для этого необходима сильная культура, которую разделяют все участники группы, сотрудники и их руководители.
Конкурс «Лучший сотрудник», который проводится с 2008 года, – это общекорпоративная программа нематериальной мотивации ООО «Пивоваренная компания «Балтика». В компании ежегодно награждают тех, кто внес существенный вклад в бизнес-результаты, проявляет ответственность и умение работать в команде, показывает высокие результаты и демонстрирует поведение, основанное на принципах победителей.
Реализация
Концепция мероприятия каждый год отражает приоритетные проекты компании. Например, 2012 год прошел под девизом «Евро-2012», где «Балтика» стала официальным партнером, а 2013 год – под флагом подготовки к зимним Олимпийским играм – 2014 в г. Сочи, на которых компания выступила официальным поставщиком. Все это позволяет победителям эмоционально прочувствовать свою причастность к глобальным и важным событиям.
Участвовать в проекте могут все сотрудники компании, за исключением президента и топ-менеджеров. В каждом подразделении выбирают несколько человек – всего около 150 сотрудников. В конкурсе есть две номинации: «Лучший сотрудник» и «Лучший руководитель». Процедуры отбора и награждения в обеих одинаковы. Кандидатом на победу может стать любой сотрудник компании, отработавший в ней текущий год без дисциплинарных взысканий.
Кандидатов выдвигают руководители и коллеги, возможно и самовыдвижение. Все заявки рассматривает и оценивает специальная конкурсная комиссия, в состав которой входят сотрудники и руководители разных подразделений.
В заявке нужно привести конкретные примеры поведения сотрудника, рассказать о его достижениях или выдающихся результатах.
Конкурсная комиссия оценивает заявки и отзывы, обсуждает кандидатуры и большинством голосов выбирает победителей. Критерием отбора служит следование номинантов принципам победителей, на которых основана корпоративная культура компании «Балтика», части Carlsberg Group.
Региональный список победителей, заявки и отзывы отправляют в штаб-квартиру, расположенную в г. Санкт-Петербурге, где формируется сводный список победителей, утверждаемый президентом компании. На его основе оформляют все распорядительные документы, а также информируют о результатах конкурса всех сотрудников компании.
Запись о присвоении звания «Лучший сотрудник» вносится в трудовую книжку. Победа в конкурсе – высшая корпоративная награда для сотрудников, показывающих реальные достижения, а церемония награждения в г. Санкт-Петербурге является ярким и запоминающимся событием для всех. Это веселый праздник, где у любого сотрудника есть возможность пообщаться с высшим руководством, получить грамоту от президента компании и памятную награду, ощутить командный дух и гордость за свою компанию.
В церемонии принимают участие топ-менеджеры компании, а также приглашенные гости. Так, в 2013 году торжественный вечер, посвященный Олимпиаде-2014, посетили знаменитые олимпийцы и чемпионы Игр разных лет. Победителям вручали медаль, и между ними разыгрывали путевки в Сочи.
Поскольку на церемонии награждения собираются сотрудники со всех регионов России, для них организуют особую экскурсионную программу, а также специальное мероприятие, направленное на совершенствование знаний о продукте. Ведь именно эти сотрудники являются ролевыми моделями и настоящими амбассадорами компании.
ООО «Пивоваренная компания «Балтика»
Проект: «Мотивационные программы “ТИР” (“Твоя идея работает”) и “Есть идея!”»
Финалист в номинации «Федерация» (2010)
Предпосылки
1. Каждые два года компания проводит анализ уровня вовлеченности сотрудников. Формат опроса – анонимное заполнение анкеты, состоящей из 73 вопросов. Результаты опроса в компании «Балтика» анализируются независимой международной компанией Towers Perrin, которая сравнивает их с результатами ведущих российских и мировых компаний FMCG, других компаний Carlsberg Group и данными предыдущего аналогичного опроса.
В рамках проекта было выявлено, что показатели 2007 года по категории «Вовлеченность» выше результатов западных FMCG-компаний, но ниже данных глобальных мировых компаний. Показатели по категории «Полномочие и участие» оказались ниже результатов как глобальных мировых, так и FMCG-компаний.
Вывод: необходимо было разработать мероприятия, позволяющие работникам операционной дирекции свободно высказывать свои идеи и вносить предложения.
2. С целью занятия лидирующих позиций на рынке в условиях острой конкуренции важно было увеличить объем продаж в торговых точках.
Вывод: имелась потребность вовлечь в генерирование инновационных идей торговых представителей, мерчандайзеров, работающих во всех регионах России.
Все эти факторы были учтены при разработке соответствующих целей и задач.
Программа «ТИР»
• повышение производительности, оптимизация издержек, улучшение качества продукции за счет внедрения рационализаторских идей и инновационных предложений работников заводов и филиалов по совершенствованию процессов;
• повышение уровня вовлеченности сотрудников производства в процессы компании за счет создания благоприятных условий для поддержания их инициатив, признания и поощрения их идей и предложений;
• создание атмосферы взаимовыгодного сотрудничества, позволяющей каждому производственному работнику внести свой вклад и повлиять на конечный результат деятельности всей компании.
Программа «Есть идея!»
• увеличение объема продаж, представленности продукции в торговых точках, повышение узнаваемости для конечного потребителя продукции компании;
• повышение уровня вовлеченности регионального торгового персонала.
Каждая из двух программ была нацелена на свою целевую аудиторию.
Программа «ТИР». Сотрудники операционной дирекции до уровня руководителя, главным образом производственный, технический персонал. Основной акцент на тех, кто непосредственно работает с оборудованием/качеством продукции, на практическом опыте знает слабые и сильные стороны производственного процесса, а значит, может предложить наиболее эффективные идеи по модернизации (замене) используемого оборудования, повышению качества продукции для увеличения производительности, получения экономии, снижения рисков и т. д.
Программа «Есть идея!». Сотрудники службы продаж, в основном торговые представители и мерчандайзеры, супервайзеры, менеджеры по развитию территории, специалисты по рекламному оборудованию и пр. Именно эти сотрудники знают специфику торговых точек на конкретной территории и с учетом этого могут предложить мероприятия по привлечению внимания потребителя к продукции компании и усовершенствованию существующего рекламного оборудования.
Реализация
Программа «ТИР»
• Анализ рынка на наличие лучших практик в области создания аналогичных проектов.
• Разработка схемы бизнес-процесса: от подачи идеи и регистрации до ее утверждения, внедрения и премирования сотрудника.
• Разработка показателей развития (были сформулированы критерии оценки идей/проектов на соответствие заданным целям по развитию компании).
• Определение форм вознаграждений участников программы.
Программа «Есть идея!»
• Презентация проекта, подготовка и обсуждение номинаций и категорий конкурса.
В результате встреч с представителями службы продаж и маркетинга удалось создать несколько категорий номинаций:
– категория А: «Эта точка будет нашей!». В категории принимают участие идеи с использованием текущих ресурсов компании;
– категория В: «Прояви смекалку!». В категории принимают участие идеи, направленные на совершенствование отчетности компании;
– категория С: «Взгляд в будущее». В категории принимают участие идеи, применение которых требует дополнительного предоставления инструментов или ресурсов от компании;
– «Приз зрительских симпатий». Все идеи победителей размещаются на корпоративном портале «Диалог», и любой сотрудник компании может проголосовать за понравившуюся инновацию.
• Согласование и утверждение целей, задач и содержания программы с руководством.
• Запуск коммуникаций в регионах.
• Ежемесячный мониторинг реализации программы и подведение итогов комиссией.
• Заказ призов для победителей.
• Подведение итогов реализации программы по результатам года.
Результаты Программа «ТИР» («Твоя идея работает»)
• Ежегодная экономия от реализации подаваемых идей – примерно 5 млн рублей.
• Ежегодный рост количества рационализаторских предложений:
– 2007 год – подано 327 идей, принято к реализации 177;
– 2008 год – подано 377 идей, принято к реализации 214;
– 2009 год – подано 300 идей, принято к реализации 145.
• 40 % всех прошедших процедуру согласования проектов во внутренней базе данных «Идеи/проекты» были включены в инвестиционную программу компании на 2010 год, что составило 43 % от общего количества проектов.
• 30 % (114 из 380) проектов направлены на извлечение денежной экономии только путем оптимизации процессов (либо без материальных затрат, либо посредством минимизации расходов).
• 20 % (83 из 380) проектов масштабированы на девять и более филиалов.
Программа «Есть идея!»
• Показатель роста объема продаж брендов компании в торговой точке вырос в два раза.
• Влияние программ на уровень вовлеченности и лояльности:
– по отношению к 2007 году число положительных ответов по категории «Вовлеченность сотрудников» увеличилось на 3 %;
– по отношению к 2007 году оценки по категории «Вовлеченность» по службе продаж выросли на 6 %.
* * *
Интервью с HR-директорами Coca-Cola Hellenic Анной Солдатовой и Ириной Петровой.
– Как, на ваш взгляд, изменился за эти 10 лет HR-менеджмент в России?
Анна Солдатова: В России HR как экспертиза все еще продолжает формироваться. Тем не менее в последние 3–4 года развитие HR-менеджмента шло семимильными шагами. Очень радует растущая экспертиза регионов: если раньше тренды задавались Москвой, а именно мультинациональными корпорациями, то сейчас становится все более заметным высокий профессиональный уровень региональных компаний. Что радует, в их проектах можно увидеть очень четкую связь с бизнес-потребностями.
Ирина Петрова: HR – одна из тех сфер деятельности, которые в последнее время претерпели серьезные изменения. Во-первых, мы наблюдаем переход HR-специалиста из сферы кадрового делопроизводства в функцию бизнес-партнерства. Во-вторых, сегодня любые HR-инициативы можно измерить в конкретных показателях. В-третьих, мы говорим на одном языке с бизнесом, предлагая решения, которые напрямую связаны с получением прибыли в ближайшей и долгосрочной перспективе. Наша задача – воспитывать молодое поколение, которое продолжит эту эволюцию и которое возведет HR в ранг незаменимого партнера для бизнеса.
– Какие ключевые тенденции в сфере управления персоналом можно выделить?
А. С.: Идет процесс наращивания знаний и опыта. Появляются совершенно новые инструменты, например отрабатываются очередные модели компетенций, предпринимаются попытки создания волонтерских программ, внедряются EVP, апробируются тактики современного рекрутмента.
Если же говорить о том, что мне кажется несколько преувеличенным, то это проблема поколения Y. На мой взгляд, мы слишком увлеклись этим вопросом. Есть некоторые проблемы и с внедряемыми инструментами, которые зачастую являются недоработанными. Например, специалисты разработали модель компетенций или центр оценки. Начинают этим гордиться, однако неизбежно встает вопрос: а что с этим делать дальше? Как это использовать на благо бизнеса? Когда речь заходит о заимствовании HR-практик, всегда нужно задумываться об их бизнес-необходимости. И прежде чем пытаться их применять, надо разобраться в главных вопросах: в чем специфика вашей компании? Зачем вам это нужно? Как вы этим поможете бизнесу стать лидером? Пока что в России HR-специалисты не всегда задают себе эти вопросы.
И. П.: Если говорить о трендах, то главным из них является работа с вовлеченностью и талантами. В первом случае мы говорим о том, как можно повысить приверженность персонала. С этой инициативой мы обращаемся к самим сотрудникам, чтобы узнать, каким этот процесс видят они. В этом году проект по вовлеченности получил название «Мой Голос Звучит Громче» и стал новым этапом в развитии практик управления вовлеченностью сотрудников.
Вторым ключевым направлением является работа с талантами как внутри, так и вне организации. Нам важно понимать, кто такой талант и какими характеристиками он обладает, чтобы в дальнейшем использовать современные методы по привлечению, оценке и развитию талантов в компании.
Также нельзя оставить незамеченным вопрос организационных изменений. Ключевой для HR-функции является модель бизнес-партнерства. Еще семь лет назад мы говорили об этом как о чем-то западном, не релевантном условиям российского рынка. Сегодня в большинстве компаний HR-партнерство стало не просто частью корпоративной культуры, но неотъемлемой частью в планировании и видении бизнеса.
– Всегда ли можно сказать, что HR готов к такому формату взаимоотношений с бизнесом или же это определенный вызов для профессионального сообщества?
И. П.: В 2011 году мы участвовали в «Премии HR-бренд» с нашим проектом «Черноморский десант». Честно скажу, что следовали интуиции, даже когда реализовывали этот проект вместе с бизнес-функциями. Сам бизнес помог и подвел к тому, чего он ждет от нас как от HR в плане достижения бизнес-результатов. Данный проект был высоко оценен, что стало важным итогом нашей работы. Вскоре мы стали наблюдать, что количество лучших практик, презентуемых HR-профессионалами для бизнеса, возросло. Тогда мы поняли, что эта тенденция развивается. Говоря о том, к чему готово HR-сообщество, – всему свое время. Наверное, если бы мы пришли с этим проектом 10 лет назад, то никто бы ничего не понял. В этой связи мы рады, что компании готовы общаться друг с другом, обмениваясь лучшими практиками и решениями.
– Какой путь прошла ваша компания как работодатель за это время? Были ли значительные изменения или можно вести речь о поступательном развитии?
А. С.: В компании Coca-Cola Hellenic за последние 5–6 лет произошло переключение ответственности за результат (с точки зрения развития талантов и развития вовлеченности сотрудников) с HR-подразделения на бизнес-лидеров компании. Такой шаг свидетельствует о значительном изменении подхода к HR-брендингу. Теперь результаты нашей деятельности выражаются в том времени, которое лидеры инвестируют в своих людей. Многие процессы существовали давно, однако иногда могли быть формально исполненными. Сейчас они перешли в разряд повседневной практики, благодаря чему мы наращиваем уровень вовлеченности персонала из года в год.
И. П.: Я пришла в компанию на позицию «младший специалист по подбору персонала». Моими первыми задачами было снижение текучести кадров среди водителей доставки и торговых представителей. Постепенно эти цели и инструменты по работе с ними трансформировались. Так, в 2006 году мы стали проводить центры оценки с привлечением внешнего провайдера. Для нас это стало ключевой точкой: с этого времени решение о продвижении сотрудников принималось на основании результатов центра оценки.
Затем мы оценили качество таких решений и стали развивать эту идею. Ориентировочно в 2008–2009 годах центры оценки трансформировались в центры оценки потенциала, в задачи которых входило развитие талантливых сотрудников по индивидуальным планам. С тех пор ни одно назначение в компании не происходит без прохождения сотрудником либо центра оценки потенциала, либо центра оценки при отборе.
На сегодняшний день в этом процессе участвуют специальные сертифицированные люди из бизнеса. Пять лет назад мы и понятия не имели, какие позиции и люди являются ключевыми, а просто пытались найти оптимально близкое решение. Теперь у нас все аргументировано, и мы знаем, кто является талантливым сотрудником, как его оценивать и развивать. Это говорит о четко выстроенных процессах, которые позволяют в короткие сроки решить те или иные вопросы.
– Сложно было донести необходимость таких изменений до лидеров? Долгим был этот путь?
А.С.: Для такой огромной организации, как Coca-Cola Hellenic, это заняло не так много времени. Прошло полтора года, прежде чем возник эффект снежного кома. Сначала HR-функция начала думать о клиентах компании, что позволило реализовать несколько проектов, которые серьезно помогли бизнесу. В частности, один из таких проектов – «Черноморский десант», получивший «Премию HR-бренд», – позволил компании увеличить долю рынка на Черноморском побережье. Этот проект помимо HR-задач был выражен в цифрах дохода и росте продаж. После пары таких проектов, которые были успешно реализованы, возросло доверие бизнеса к HR-функции. Руководство увидело, что с нами есть возможность достигнуть более высоких результатов. Мы со своей стороны упростили ряд процессов и приняли участие в развитии рынка продаж вместе с другими подразделениями компании.
– Какие другие существенные изменения произошли помимо фокуса на работу с вовлеченностью?
А. С.: Мы стали подходить к HR-задачам так, как обычно подходят к бизнес-процессам. Например, когда ведешь бизнес с клиентами, всегда их ранжируешь по степени важности, доходности и другим параметрам. То же самое мы начали делать с талантливыми сотрудниками. Иногда мы усложняли наши инструменты, но всегда с условием, что они будут давать не менее 80 % результата. Это заставляло нас выбирать только те методики, которые давали результат. Среди прочего, это помогло добиться поддержки топ-менеджмента на уровне страны. Были внедрены ценности, которые оказались понятны абсолютно всем. Компанию стало волновать то, что человек будет оставлять после себя, когда достигает бизнес-результата.
– Поясните, пожалуйста, что вы имеете в виду.
А.С.: Все просто. Лидеры, которые не воспитывают преемника, не имеют перспектив карьерного роста в нашей компании. Это принцип. Я понимаю, что каждая организация пропагандирует подобные вещи на словах, но на деле реализовать это довольно сложно. Особенно на развивающемся рынке, которым является Россия. Довольно долго мы руководствовались принципом «Победителей не судят», а в компании ценились те, кто был успешнее всех на рынке. Сейчас же работодатели обращают внимание на то, что лидер оставил после себя. Стало принципиально важно, имеешь ли ты сильную и стабильную команду. Ты можешь достигнуть результата, но при этом не будешь эффективным сотрудником, потому что у тебя в команде низкий уровень вовлеченности и высокая текучесть. Это не просто рекомендация. Это изменение лидерской культуры.
– Какую роль в развитии HR-практик и репутации работодателя вашей компании сыграла «Премия HR-бренд»?
И. П.: Когда мы в первый раз были номинированы на «Премию», то, признаюсь, даже не надеялись выиграть. Скорее это был спортивный интерес – понять, кто же остальные участники. Ранее наша компания не была вовлечена в открытый обмен практиками. Однако когда мы заняли второе место, нас охватила эйфория. Потом было затишье, и наши проекты не проходили в финал. Я думаю, это было связано с тем, что мы не улавливали направление трендов, которые оценивало жюри. Но это лишь подстегивало наш азарт.
В этом году мы планируем участвовать с привлечением наших региональных HR-команд. Для нас это дело чести. «Премия HR-бренд» – законодательница моды и фарватер, по которому движется российский HR. А также уникальная среда, в которой мы можем поделиться своими открытиями, взглядами и сомнениями с нашими коллегами.
А. С.: Помимо радости от признания мы получили и положительную реакцию наших внутренних клиентов. Они были рады, что проект, который принес пользу бизнесу, был признан на уровне страны. Мы не так часто выигрываем «Премию», и эта победа очень мотивировала нашу команду. Важно помнить о том, что высокая узнаваемость твоего бренда еще не означает автоматической победы в любом конкурсе, на который ты отправишь свой проект.
– А для рынка в целом?
А. С.: Не секрет, что работодатели, которые получают «Премию HR-бренд», оказываются в поле пристального внимания. Мне приходилось общаться с молодыми людьми, для которых определяющим фактором при решении идти на стажировку в ту или иную компанию становилась именно «Премия». Кроме того, участие в конкурсе дает российским компаниям доступ к новым практикам. А для иностранных работодателей это своеобразный вызов, возможность получить признание среди местных игроков.
– Какой из разработанных проектов стал наиболее значимым и удачным лично для вас?
А. С.: У меня два любимых проекта: «Черноморский десант» и интеграция с компанией «Мултон». За второй проект мы, к сожалению, не получили «Премию», однако для нас он все равно очень важен. Компания «Мултон» в составе Coca-Cola растет не по дням, а по часам – и это на падающем рынке соков. Основа этого успеха была заложена тем самым проектом интеграции, проходившим несколько лет назад. Та роль, которую мы в этом сыграли, является одним из критериев сегодняшних успехов.
Если говорить о сроках жизни этих проектов, то «Черноморский десант» продолжается по сей день, а проект интеграции был единоразовым шагом. Однако опыт от объединения нам пригодился в 2014 году, когда мы интегрировали бренд «Моя Семья». Мы использовали те же практики, что и с «Мултон», однако объединение произошло гораздо быстрее благодаря тому, что мы доверились опыту и наиболее эффективным методикам, убрав все лишнее.
И. П.: Расскажу о нашем детище – проекте «Голосуй за менеджера», реализованном в 2013 году. Цель проекта заключалась в том, чтобы внедрить новые ценности и провести связанную с ними коммуникацию. Но самой главной задачей было завоевать сердца наших сотрудников. Во время опроса мы узнали, что персонал верит в то, что компания живет ценностями, если их разделяют и руководители. Сотрудники могли проголосовать за лучшего менеджера, работа которого, на их взгляд, полностью соответствует заявленной ценности. Тот менеджер, который получил больше «лайков», вместе со всей семьей отправлялся на Олимпиаду. По итогам этого проекта мы составили книгу, в которой менеджеры-участники описывали, как ценности помогают им не только в бизнесе, но и в жизни.
– Если оценивать уровень работы с брендом работодателя, как бы вы охарактеризовали российский рынок: много ли сильных игроков, насколько их практики инновационны и эффективны по сравнению с мировыми?
И. П.: Есть игроки, которые очень сильно продвинулись в этом направлении. Многие российские компании успешно создали не только внутренний, но и внешний HR-бренд. И вопрос находится уже не в плоскости заработных плат, а в области оценки для привлечения потенциальных кандидатов и позиционирования компании на рынке. Российский HR-рынок очень быстро развивается в этом направлении. Все изменения продиктованы тем, что потенциальные кандидаты стали более требовательны к работодателям. Особое внимание будущие сотрудники уделяют ценностям и истории организации, насколько компания является социально ответственной. За последнее время мы стали более открыто доносить наши возможности до соискателей и инвестировать в развитие бренда работодателя.
А. С.: Я не могу сказать пока, что культура российского HR-бренда находится на мировом уровне. Дело в том, что не всегда понятно, в чем состоит индивидуальность той или иной отечественной компании как работодателя. Многие из них так и не ответили на вопрос: «Чем вы отличаетесь от других компаний?» Конечно, организациям с известным брендом легче, потому что соискатели ассоциируют их с тем продуктом, который они выпускают. В любом случае важно выделить ваше ключевое конкурентное преимущество и обеспечить его грамотную трансляцию на целевую аудиторию. И вот с этим как раз возникают проблемы. Мне как работодателю не нужны все кандидаты на рынке труда. Я не смогу им всем дать работу. К примеру, вот так звучит подобного рода коммуникация в Coca-Cola Hellenic: «Мне нужны люди с определенными ценностями, компетенциями и карьерными мотивами. Мы можем дать вам перспективу, отличных лидеров, но никогда – зону комфорта или повышения за выслугу лет».
– Расскажите, пожалуйста, о своем опыте работы в Экспертном совете «Премии».
А. С.: Это очень мотивирующая работа. Сейчас я отвечаю за большое количество стран, и 90 % моего рабочего времени занимают командировки, поэтому не всегда успеваю посетить интересные HR-мероприятия. Однако участие в Экспертном совете «Премии» – это большая честь для меня и знак доверия. Я очень люблю это делать, потому что много узнаю о бизнес-практиках и HR-сообществе страны.
– Легко ли выбрать лучший проект?
А. С.: На мой взгляд, в прошлом году было легче, потому что лидеры были очевидны. В этом году мне было тяжелее, потому что сильных проектов стало больше и порой приходилось принимать непростые решения.
– Дайте совет российским компаниям, как правильно и эффективно выстроить собственный HR-бренд.
А.С.: Не стоит недооценивать корпоративную культуру компании, с которой вы интегрируетесь. Даже если эта организация меньше, чем ваша. Необходимо провести анализ разницы и понять, на какие принципы вы планируете сделать акцент. Затем нужно четко определиться с теми людьми, которых вы хотите удержать. Нужно знать ключевых игроков, бойцов, талантов, в которых больше всего нуждается компания. Сделать правильную и своевременную коммуникацию. Если ее не будет, люди начнут распространять ложную информацию, обсуждать происходящее по углам. Надо открыто общаться с сотрудниками и инвестировать в коммуникации. Должна быть команда, которая этим занимается, лучшие специалисты, обладающие соответствующими полномочиями. Есть смысл привлекать сторонних консультантов, но их надо использовать только лишь в качестве фасилитаторов. Не надо ждать, что кто-то придет и расскажет, как все правильно делать. Внешние специалисты могут помочь, но не должны принимать решения за вас.
И. П.: Нельзя отрываться от земли. Нужно думать о том, как мы воспринимаемся на рынке конкретными людьми. А также четко понимать, кто наша аудитория и юные таланты, которые будут делать бизнес завтра и послезавтра. И конечно, помнить о запросах бизнеса, ставя во главу угла два главных вопроса: куда движется бизнес и кто именно может достичь выдающихся результатов?
Coca-Cola Hellenic
Проект: «Черноморское побережье»
Серебро в номинации «Федерация» (2011)
Предпосылки
Цель проекта – повысить уровень приверженности сотрудников компании, усилить обмен лучшими практиками в работе с клиентами и работе на разных рынках, увеличить долю рынка компании Coca-Cola Hellenic на стратегической территории – Черноморском побережье (доля рынка Coca-Cola Hellenic на территории Черноморского побережья была ниже по сравнению с компанией-конкурентом), а также предоставить своим работникам дополнительный бонус – возможность совместить работу и отдых вместе с семьей. До реализации проекта компания испытывала определенные трудности в привлечении сезонного высококвалифицированного персонала, а текучесть кадров коммерческой функции в летний сезон на территории Черноморского побережья была неудовлетворительно высока.
Целевой группой стали сотрудники коммерческой функции (торговые представители и руководители групп торговых представителей), так как именно они являются ключевыми сотрудниками, работающими с клиентами.
Реализация
Проект выстраивался как конкурс: именно дух соревнования плюс возможность получения интересных и ценных призов сделали участие в этой программе интересным для сотрудников компании.
Для участников конкурса была разработана программа материальной мотивации с использованием различных видов льгот и выплат (ее бюджет был эквивалентен бюджету предыдущих лет, состоявшему из затрат на подбор, обучение и удержание сезонных сотрудников). Сюда вошли: оплачиваемый перелет туда-обратно для участников проекта и двух членов их семей; оплата аренды квартир на протяжении всего проекта (пять месяцев); добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни; оплата мобильной связи (согласно политике и процедурам компании, регламентирующим данные вопросы, и лимитам, установленным для Южного региона); ценный подарок каждому участнику по окончании проекта; две недели дополнительного оплачиваемого отпуска на Черноморском побережье.
Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудников стали возможности получить опыт работы в другом регионе, проявить себя в стратегическом проекте компании, совместить работу и отдых вместе с семьей на Черноморском побережье, провести пять месяцев в курортно-оздоровительной зоне России.
В проекте также был задействован мощный образовательно-развивающий компонент – создана специальная адаптационная программа для участников (общая информация о территории Черноморского побережья, ситуация на рынке, бизнес-показатели компании на территории Черноморского побережья, структура ЮФО, планы действий, правила, политика и процедуры Южного региона согласно маркетинговым данным).
Результаты
В ходе реализации проекта компания решила практически 100 % поставленных задач по завоеванию доли рынка и удержанию сотрудников на трудных вакансиях.
Coca-Cola Hellenic
Проект: «Как мы внедряли ценности!»
Финалист в номинации «Мир» (2013)
Предпосылки
В современном мире все очень быстро меняется, бизнес постоянно подвергается разным испытаниям. Например, растет стоимость сырья и повышаются налоги. К этому можно добавить постоянно меняющуюся потребительскую среду и низкий уровень доверия покупателей. Беспрецедентные сложности, существующие в бизнес-среде в XXI веке, компания решила преодолеть, создав особый настрой: жить ценностями Coca Cola Hellenic и демонстрировать их в любой ситуации. Поэтому основная цель данного проекта – победа в битве за умы и сердца сотрудников.
Проект «Как мы внедряли ценности!» – многоуровневая двухгодичная программа по каскадированию корпоративных ценностей во всех 28 странах присутствия. Его главной задачей стало создание единой команды, связанной общим мировоззрением.
Целевой аудиторией проекта были все сотрудники Coca-Cola Hellenic в 28 странах мира.
Реализация
Почему в основе стратегии компании должны лежать ее ценности? Никакой, даже самый точный, анализ не в силах предсказать будущее, нельзя учесть факторы, не зависящие от самой компании. В то же время ни одна организация не может процветать и развиваться без стратегии, поэтому нужны примерные сценарии поведения в незнакомых обстоятельствах.
Ценности Coca-Cola Hellenic как раз и предлагают сценарии поведения, единые для всех сотрудников. В 2012 году операционный комитет компании решил пересмотреть и доработать ее ценности, чтобы на их основе создать новую бизнес-стратегию, впоследствии получившую название «Играть на победу». Стратегия призвана вносить регулярный вклад в развитие общества, соответствовать вкусам потребителей и знать их предпочтения.
На конференции высшего руководства компании в г. Вене были анонсированы новые ценности Coca-Cola Hellenic: «Верность принципам», «Совершенство во всем, что мы делаем», «Обучение и развитие», «Забота о сотрудниках», «Мы – одна команда», «Победа вместе с клиентами».
Следующим этапом проекта стало каскадирование ценностей на уровне стран, то есть информирование всех сотрудников. Главная цель – зажечь людей новой корпоративной философией.
Реализация проекта в российском отделении компании происходила следующим образом. Ценности были интегрированы во многие HR-процессы. На их основе были разработаны новый Кодекс делового поведения, Руководство по антикоррупционной политике, инструмент для подбора персонала, вводный тренинг для новых сотрудников, оценка деятельности сотрудников и т. п. Проводились специальные мероприятия для персонала по популяризации и продвижению ценностей.
2013 год был посвящен выстраиванию особой корпоративной философии «Живем ценностями». В ходе 40 рабочих сессий «Что для вас значат ценности?», проведенных для сотрудников компании во всех регионах России, рассказывалось о ценностях Coca-Cola Hellenic, о том, что они означают и как вести себя согласно новым требованиям. Сотрудникам, присутствовавшим на встречах, предлагалось вместе создать картину/коллаж, олицетворяющие для них ценности. Многие работы, выполненные во время рабочих сессий, до сих пор украшают офисы компании по всей России.
В рамках конкурса «Голосуй за менеджера» были собраны самые яркие примеры поведения согласно корпоративным ценностям и показано, что на практике означает «жить ценностями».
В конкурсе мог участвовать только менеджерский состав. Такое решение приняли на основе опроса мнения сотрудников, проведенного в 2012 году. Они ответили, что компания живет ценностями, если ими живет руководство, подавая пример остальным.
Правила конкурса:
• продолжительность – девять месяцев (с февраля по октябрь 2013 года);
• участники – менеджеры компании; эксперты – все сотрудники;
• один «лайк» равен одному голосу за поведение, соответствующее той или иной ценности компании;
• «лайк» можно прислать по электронной почте на выделенный адрес или заполнить специальную карточку и опустить ее в предназначенные для этого коробки;
• отдавая «лайк» менеджеру, сотрудник обязательно должен указать, по какой ценности он его оценивает, и привести пример, подтверждающий поведение согласно данной ценности;
• «лайк» менеджеру могут дать как его подчиненные, так и сотрудники других отделов;
• любой сотрудник может отдавать неограниченное количество «лайков», каждый раз представляя новый пример поведения.
Специальными мероприятиями, организованными в рамках проекта, стали фотоконкурс «Играть на победу!» и конкурс видеороликов «Ценности Coca-Cola Hellenic».
Фотоконкурс «Играть на победу!» стартовал 1 сентября 2012 года. От конкурсантов требовалось представить собственные фотоработы в одной из номинаций, отражающих шесть корпоративных ценностей Coca-Cola Hellenic. В итоге были определены семь победителей, работы которых напечатали на страницах корпоративного журнала.
Конкурс видеороликов «Ценности Coca-Cola Hellenic» проводился с июня по октябрь 2012 года. От каждого региона присутствия Coca-Cola Hellenic выдвигалась одна команда. Конкурсанты должны были представить собственные видеоролики на тему «Как мы внедряли ценности».
Результаты
Реализация данного проекта позволила добиться значительного улучшения бизнес-показателей и повышения общего уровня корпоративной культуры. Были созданы условия для достижения стратегических целей компании. Чистая выручка Coca-Cola Hellenic в мире в 2012 году выросла на 3 % по сравнению с 2011 годом. Общий объем продаж компании в России на конец октября 2013 года увеличился на 4,5 % по отношению к аналогичному периоду 2012 года. Третий квартал 2013 года стал восьмым кварталом подряд, в котором вырос объем продаж.
Индекс приверженности персонала в России за два года увеличился с 49 до 61 %. Индекс текучести Coca-Cola Hellenic (Россия) в 2012 году снизился на 5 % по сравнению с 2011 годом, а согласно данным на конец октября 2013 года, он уменьшился еще на 2 % по сравнению с 2012 годом.
Сформирована единая сильная команда, связанная общим мировоззрением. Конкурс «Голосуй за менеджера» стал главным фактором успеха проекта в плане сплочения коллектива. Было отправлено 18 710 «лайков» за 651 менеджера. В конкурсе приняли участие все функции и все регионы присутствия Coca-Cola Hellenic в России. 104 победителя промежуточных этапов получили в подарок эксклюзивную бутылочку Coca-Cola, а менеджер, набравший больше всего «лайков», стал обладателем главного приза – поездки для двоих на зимние Олимпийские игры 2014 года в г. Сочи.
Coca-Cola Hellenic
Проект: «Послы Coca-Cola Сочи – 2014»
Финалист в номинации «Федерация» (2013)
Предпосылки
В Coca-Cola Hellenic в России в 2013 году работали около 13 000 сотрудников. 62 % из них не имели корпоративной электронной почты, а значит, и доступа к интранет-порталу. В преддверии Игр в Сочи перед компанией встала сложнейшая задача оповестить всех сотрудников о своих олимпийских активностях и предоставить им возможность «прикоснуться» к Олимпиаде. Требовалось создать универсальный коммуникационный канал, способный охватить любую целевую аудиторию, вовремя и в полном объеме предоставить людям информацию и вдохновить их на участие.
За год до начала Олимпийских игр в Сочи Coca-Cola Hellenic запустила много программ и активностей для сотрудников с целью дать шанс каждому стать частью этого грандиозного события, зажечь в людях огонь любви и приверженности к Coca-Cola Hellenic.
Такая задача была по плечу лишь послам – энергичным и неравнодушным сотрудникам, которые ведут здоровый образ жизни и готовы заряжать духом Олимпиады своих коллег каждый день.
Целевой аудиторией стали все сотрудники Coca-Cola Hellenic в России.
Реализация
Для начала был составлен портрет идеального посла: молодой человек или девушка, ведущие здоровый образ жизни, активные и энергичные, интересующиеся спортом и Олимпийскими играми, живущие ценностями компании. Посол способен не только показать пример, как надо жить, но и увлечь человека, повести его за собой.
После объявления о старте конкурсного отбора на позицию посла пришло 400 анкет! С каждым кандидатом проводилось интервью. Всего были отобраны 96 претендентов, полностью соответствовавших идеальному профилю. Они первыми узнавали обо всех новостях и активностях, связанных с Олимпийскими играми. В марте 2013 года состоялась конференция послов в Сочи – торжественный запуск программы и знакомство со всеми ее участниками.
Процесс коммуникации в Coca-Cola в России осложнялся огромным количеством сотрудников и территорий присутствия. Чтобы решить эту задачу, за каждым послом закрепили свою территорию, за которую он нес ответственность. Его основная задача – быстро, своевременно и в доступной форме донести информацию об олимпийских активностях до каждого сотрудника в своей зоне, ответить на возникающие вопросы, помочь с решением организационных проблем. Таким образом, компания позиционировала послов как носителей уникальной информации.
Персонал вовлекался в проект с начала 2013 года, но Олимпийские игры стартовали только в феврале 2014 года. Возникла еще одна задача: в течение целого года вдохновлять людей, не давать им забыть об Олимпиаде, сделать для каждого сотрудника этот период временем спорта, праздника и Игр. Вот почему процесс коммуникации должен был стать постоянным, равномерным и, несомненно, ярким.
Послы взяли на себя функцию живого канала коммуникации и постоянно создавали информационное поле из олимпийских активностей. Кроме того, они помогали проводить и промоутировали разные инициативы, посвященные Олимпиаде: конкурс детского рисунка «Зимние победы», конкурс «Стань факелоносцем эстафеты олимпийского огня». В последнем могли принять участие все сотрудники компании. Для этого требовалось зарегистрироваться на специальном портале и выложить там свою вдохновляющую историю: почему именно вы достойны стать факелоносцем. Затем сотрудники проголосовали за понравившиеся истории, выбрали из них 330 лучших, передали их региональному жюри, которое определило 110 победителей, и уже эти люди получили возможность пронести олимпийский огонь.
В конкурсе детского рисунка «Зимние победы» мог принять участие ребенок любого сотрудника компании. Нужно было нарисовать значок, посвященный зимним видам спорта, на специальной листовке, которую послы распространяли на своей территории. В конкурсе участвовали 400 детских рисунков. Каждого автора ждал гарантированный приз – пазл с талисманами Олимпийских игр. Совет жюри, состоявший из сотрудников компании, выбрал победителя, получившего главный приз – сертификат на 100 000 рублей в магазин спортивных товаров. Лучший логотип напечатали на значке, который распространялся среди сотрудников перед Новым годом в знак того, что Coca-Cola является всемирным партнером зимних Олимпийских игр в Сочи.
Пять лучших послов, выбранных путем голосования сотрудников, получили пакеты гостеприимства на двух человек, то есть у них была возможность на три дня поехать на соревнования в Сочи в качестве зрителей. Лучшая команда послов отправилась на Игры в качестве мерчандайзеров олимпийских объектов.
Результаты
С помощью послов проектной группе удалось реализовать огромное количество мероприятий и активностей, рассчитанных на всех сотрудников Coca-Cola Hellenic в России.
Около 5000 человек (примерно 40 % от общей численности) приняли участие в той или иной олимпийской активности или конкурсе; все сотрудники, то есть более 13 000 человек, были оповещены о такой возможности.
Все перечисленное стало возможным лишь потому, что послы компании взяли на себя функцию живого канала коммуникации. Они постоянно создавали информационное поле из олимпийских активностей и не давали сотрудникам забыть о том, что 2013 год – особенный для всех.
* * *
Интервью с исполнительным вице-президентом по организационному развитию и работе с персоналом компании «ВымпелКом» Натальей Альбрехт.
– Что произошло со сферой HR за последние годы?
– За последние 10 лет HR проделал огромный путь и сейчас воспринимается так, как должен восприниматься. Речь идет о функции, которая позволяет бизнесу полноценно управлять своим главным ресурсом – людьми. 10–15 лет назад HR представлял собой банальное кадровое администрирование, то есть, по сути, бюрократический институт. Все помнят названия «кадровый отдел» и «кадровички». Не все тогда понимали, какое влияние в действительности оказывает HR на работу компании, какую колоссальную разницу для бизнеса может создать правильный и выверенный механизм управления людьми. Отрадно, что сейчас уже не осталось и тех, кто не осознавал бы потенциал правильного использования HR для развития компаний. Но сейчас российский бизнес на новом этапе развития HR-практик – стадия осмысления важности этой функции пройдена, теперь мы на стадии ее окончательного внедрения и всестороннего развития. Разумеется, уровень успешности этого процесса очень сильно отличается от компании к компании.
– Это касается только лидеров рынка – крупных компаний либо можно говорить обо всем рынке в целом?
– Я думаю, что можно говорить о российском рынке в целом. При этом мы должны понимать, что роль HR прежде всего зависит от первого лица компании. Наверное, где-то на территории России еще можно встретить руководителей, которые в плане управления людьми остались в конце 90-х. Но в подавляющем большинстве компании, как я уже сказала, прошли этап осмысления и перешли на этап внедрения, то есть в режим диалога. Диалога акционеров и HR, диалога компаний и сотрудников, сотрудников между собой. И главная задача HR на этом этапе – управлять всеми этими процессами так, чтобы извлекать максимальную пользу и для бизнеса, и для задействованных в нем сотрудников.
– Насколько сами HR готовы общаться с бизнесом на одном языке? Обладают ли они достаточным количеством компетенций для этого?
– В этом прогресс очевиден. В начале становления HR руководители по персоналу были в основном приглашенными иностранцами, экспатами, которые учили нас работать с людьми. Сейчас встретить такой подход практически невозможно, подавляющее большинство специалистов – отечественные. Мы наработали свои навыки и компетенции в HR, которые не только максимально эффективны для нашего рынка, но и зачастую создают глобальные лучшие практики. И я как человек, работающий в международной компании, состоящей из нескольких бизнес-единиц, могу сказать, что Россия по многим направлениям является лидером в HR и центром компетенций для компаний в целом.
– Могли бы вы привести примеры таких направлений, в которых удалось достичь успеха, и практик, успешно транслируемых на мировой HR-рынок?
– Например, наш «Билайн-Университет» – очень сложный, развитый и глубоко интегрированный в бизнес институт корпоративного обучения. Разработанные на его базе подходы, которые мы внедряем в компании для оценки, развития и обучения людей, во всей нашей группе принимаются в качестве лучших практик. Мы также являемся лидерами в вопросах повышения эффективности труда, управления корпоративной культурой.
– Как изменился «ВымпелКом-Билайн» с точки зрения репутации работодателя за последние 10 лет?
– «ВымпелКом» изначально создавался и всегда развивался как очень инновационная компания и яркий бренд. Но сейчас и мы, и рынок, на котором мы работаем, находится на зрелой стадии развития бренда. Хотелось бы вкладывать в HR и содержательную часть, привлекая тех людей, которые нужны компании. Если в эпоху бурного роста и экономику, и систему HR в любой компании могут двигать вперед один лишь вырабатываемый драйв и яркий бренд, то сегодня, когда телекоммуникационный рынок уже не растет взрывными темпами, помимо сильного бренда в рамках HR стратегически важно развивать мощную содержательную часть, то есть системы привлечения и удержания именно тех людей, которые нужны компании для развития. Людей, которые не просто поддерживают ее жизнедеятельность на ранее заданном уровне, но двигают ее вперед, причем порой в такие области, которые могут поменять не только саму компанию, но и ее рынок. Именно этой тонкой настройкой, поиском и развитием таких неординарных людей на всех уровнях бизнеса мы и занимаемся. И касается это не только инновационных профессий. Прыжок вперед возможен и в продажах, и в технологиях – порой простейшее качественное обслуживание или бесперебойная работа сети делают для лояльности клиента и роста продаж компании куда больше, чем самая инновационная идея. А в основе таких, казалось бы, простых операционных процессов – всегда человек.
– И насколько это удается?
– Я думаю, что мы в середине этого пути.
– Насколько восприятие компании действующими сотрудниками схоже с отношением к «Билайну» со стороны кандидатов?
– Мы очень открытая компания, многие процессы, решения и правила мы обсуждаем не только внутри, но и вовне – в СМИ, в соцсетях, в блогах. Поэтому больших разрывов нет. Люди близки в своих оценках HR-бренда снаружи и внутри. Но это не значит, что ничего нельзя улучшить. Мы стремимся к тому, чтобы большее количество специалистов не просто видели в «ВымпелКоме» яркий бренд, но и воспринимали нас в качестве лучшего места для работы. Это наша цель, которой, я уверена, мы достигнем.
– В этом контексте есть ли фокус на конкретные группы кандидатов или вы ориентируетесь на весь рынок труда?
– Ориентироваться на весь рынок труда – это как ориентироваться на среднюю температуру воздуха на земном шаре. Наверное, какое-то представление о происходящем получите, но едва ли от этого будет какая-то польза. Как я уже сказала, нас интересуют такие сотрудники, которые имели бы страсть и драйв двигать компанию вперед. Причем совсем неважно, на каком позиционном уровне они находятся и какова их специализация. И надо заметить, что такой подход, в принципе, уже давно является частью нашей HR-стратегии. В этом мы последовательны, с минимальными изменениями.
Простой пример: около двух лет назад мы сформулировали новую стратегию развития, в центр которой ставились интересы клиента (к слову, во внутренней коммуникации «Клиент» у нас всегда с большой буквы). Наш слоган звучал как «Просто. Удобно. Для тебя», а HR-стратегия – «Лучшее место для работы». Совсем недавно мы проводили ревизию нашей стратегии, и она осталась практически без изменений, лишь с обновленным слоганом в HR – «Лучшее место для работы для молодых активных новаторов». Мы делаем более таргетированным наш бренд работодателя, фокусируемся на людях с определенной жизненной позицией. Но фундаментально остаемся в той же стратегии.
– Насколько легко происходит коммуникация с выбранной аудиторией при условии, что у нее есть свои ожидания, стиль общения и новые форматы коммуникаций?
– С точки зрения науки об управлении в компании есть две существенно отличающиеся по сущности бизнеса аудитории. Половина компании – это ретейл и контакт-центры, а также техблок, которые отвечают за обслуживание клиента здесь и сейчас. Другая половина – команда, создающая и поддерживающая инновационные продукты, условно говоря, отвечающая за то, что первая команда будет продавать и поддерживать завтра. Между этими группами существует масса различий, и коммуникации с этими группами немного различаются. Например, для коммуникации с первой группой мы запустили социальную сеть «Улей», чтобы объединить эту аудиторию в общении и доносить до них определенную информацию именно в таком неформальном ключе, так как для них он абсолютно естествен. Группу эту формируют так называемые миллениалы, молодые люди, которые родились вместе с соцсетями и в соцсетях выросли. Для них это понятная и родная среда общения. Интересно, что первая группа, которая была создана внутри «Улья» и была самой многочисленной, называлась «Давай поженимся». То есть люди стали использовать этот ресурс в качестве способа найти вторую половину. Однако постепенно баланс был найден: в «Улье» проводятся рабочие обсуждения и есть группы, посвященные хобби и общению. Но фундаментальная задача в том, чтобы обе группы, а по сути, все группы и команды внутри компании работали как единый механизм и операционно, и стратегически. То есть, формируя для разных групп разные, наиболее подходящие для них среды общения, методики погружения в корпоративную культуру, мотивационные системы и другие инструменты HR, мы все равно оставляем в центре нашей работы взаимную интеграцию всей команды, всех ее членов, в единый эффективный механизм. К слову, соцсети в нем уже занимают серьезное место, и значение их будет только расти. Это понимает весь корпоративный мир. Даже Facebook недавно объявил о запуске версии своей соцсети специально для внутрикорпоративного использования. Корпоративные журналы и стенгазеты уходят в прошлое, вперед вырываются соцсети и видео. Именно эти информационные каналы, я уверена, будут формировать корпоративную культуру больших корпораций в самом ближайшем будущем.
– Как повлияло участие компании в «Премии HR-бренд» на продвижение на рынке собственного бренда работодателя?
– HR-конкурс HeadHunter имеет очень серьезный вес на рынке труда, потому что к этому ресурсу обращаются и те, кто ищет работу, и те, кто подбирает сотрудников. Весь рынок является вашей целевой аудиторией. Такое сотрудничество помогает и вам, и нам. Через «Премию HR-бренд» мы смогли донести до рынка широкие преимущества нашей компании как работодателя. Наша специальная номинация на «Премии» была сфокусирована на клиентоориентированности, что является основной стратегической ценностью внутри компании.
– Расскажите о проектах, которые были поданы на номинацию «Клиент – наше все». Какие из них запомнились и какие хочется отметить более всего?
– Конечно, мне запомнились проекты, победившие по итогам 2013 и 2014 годов, компаний DHL и «Газпром нефть». В 2013 году DHL поразила нас как спонсора этой специальной премии тем, что люди даже самых простых специальностей должны чувствовать свою значимость и быть важными внутренними клиентами для компании. Я всегда говорю своим сотрудникам, что звонок от фронтлайн-работника важнее, чем мой, потому что мой вопрос может подождать, в отличие от того, который может задать человек, работающий с клиентами здесь и сейчас. Что касается награды «Газпром нефти», то нас очень порадовал выбранный ими путь и динамика движения в сторону клиентоориентированности. Теперь у наших компаний общие ценности, во главе которых – клиент.
И тот путь, который проходят сегодня коллеги, когда-то был пройден и нами. Мы рады, что все больше работодателей сегодня движется в том же направлении. Я считаю, что это своего рода социальная миссия бизнеса, потому что мы воспитываем людей, которые потом станут послами правильного отношения к клиентам. Вне зависимости от отрасли, в которой эти люди будут работать.
– Вы два года принимали участие в работе жюри «Премии». Поделитесь вашими впечатлениями от этой деятельности.
– Могу сказать, что это очень сложная работа, потому что принятие решения о победе того или иного проекта – весьма ответственный шаг. Надо понимать, что речь шла об огромном объеме информационных материалов, которые нужно было изучить и проанализировать. Всегда надо сохранять объективность, потому что нередко участниками являются компании, клиентом которых ты являешься и как физическое лицо, и как юридическое. Мы все клиенты, когда не работаем. Хотелось бы отметить достаточно большое количество проектов от региональных компаний. Они постепенно все громче и ярче о себе заявляют, что свидетельствует о выравнивании уровня зрелости компаний столичного региона и регионов России. И еще раз акцентирую внимание на отличной тенденции: о проактивном развитии HR-бренда стали задумываться не только крупные частные компании, но и госкомпании, малый и средний бизнес, инфраструктурные компании, учреждения в области науки и образования.
– Если говорить о бренде работодателя в целом, насколько заметно отставание России от международной практики?
– Я думаю, что по совокупности всего бизнеса, всех компаний и организаций мы пока не работаем на уровне мировых практик. Но это то, что нам предстоит сделать в ближайшие годы. Еще есть куда стремиться. Но у нас только один вариант пути – развиваться и развивать отечественный HR, так как на вызовы, которые сегодня стоят перед бизнесом, можно ответить только работой сильных, сплоченных и мотивированных команд. Людей, которые объединены общим делом, идеей и мотивом. И в формировании этих характеристик роль HR без преувеличения ключевая.
– И напоследок – могли бы вы дать совет компаниям, только задумавшимся о выстраивании собственного бренда работодателя?
– Важно подходить к репутации работодателя так же, как и к бренду компании: надо понимать, кто является вашей целевой аудиторией, каких целей вы стремитесь достичь, в какой точке развития компания находится сейчас, какие шаги требуется предпринять, чтобы прийти к итоговому результату. Ошибаться нельзя – так же как и бренд потребительский, HR-бренд нельзя менять очень часто. Это долгая история с поступательным движением. В начале пути надо четко определиться с позиционированием компании как работодателя и с целевой аудиторией. И, наметив путь, не сворачивать, последовательно двигаясь к намеченной цели. Только тогда в эту цель поверят не только акционеры и топ-менеджмент, но и вся команда.