6. Мотивация

Вопросы трансформации системы мотивации, поиска новых инструментов, особенно эффективных решений нематериального стимулирования, всегда остро встают в непростой экономической ситуации. Поэтому в 2014 году компании активно пересматривали свои практики с четким фокусом на то, чтобы добиться лучших результатов при тех же (а лучше – меньших) затратах.

i-Free

Проект: «i-Free Шторм»

Финалист «Премии HR-бренд – 2009»

Предпосылки

Кризис затронул компанию неожиданно, поскольку изначально прогнозировалось, что он гораздо меньше повлияет на рынок телекоммуникаций. Ситуация изменилась очень быстро. Чтобы удержать позиции компании на рынке, необходимо было консолидировать все силы, одновременно сокращая расходы, и при этом сохранить ценности организации и команду.

Краткий анализ показал следующие тенденции в настроении персонала:

1) неуверенность в завтрашнем дне и рабочем месте, общее разочарование, конфликты, нехватка информации, которая порождала фрустрацию и слухи;

2) ощущение важности момента, азарт, желание работать, общность в одинаково трудной для всех ситуации, сильная зависимость от компании, желание стать незаменимым, чтобы не бояться за свое рабочее место.

В связи с мировым финансовым кризисом требовалось сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат. Разработка программы началась с анонимного экспресс-опроса по мотивации, настроению и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсуждались в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.

В связи с мировым финансовым кризисом стояли задачи по сохранению эффективности рабочего коллектива, мотивации и лояльности персонала в условиях жесткой экономии затрат. Для этого было необходимо:

1) провести быструю, но объективную оценку персонала – выделить ключевых сотрудников, а также группу риска на случай сокращений;

2) предоставить сотрудникам и сервисным подразделениям обратную связь от заказчиков и директоров;

3) улучшить взаимодействие подразделений-заказчиков с сервисными подразделениями;

4) обеспечить сотрудников необходимой информацией о состоянии дел в компании и на рынке;

5) сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации, не дать страхам и опасениям повлиять на эффективность работы.

Реализация

Основная сложность ситуации состояла в том, что меры нужно было принимать быстро и в условиях жесткой экономии средств. Поэтому было решено действовать в следующих направлениях:

1) информация: повышение информированности сотрудников о состоянии дел в компании и на рынке в целом;

2) аналитика, обратная связь и контроль: результаты работы отдела, мотивация на работу, критичные точки для компании в данный момент.

В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в том или ином отделе. Кроме того, требовалось ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников.

Для реализации этих задач были выбраны следующие инструменты:

1) фришки – внутренняя виртуальная валюта компании. Сотрудники начисляют ее друг другу в ежемесячных отчетах, HR – за участие в корпоративных мероприятиях и социальной жизни компании. В условиях экономии количество сувениров, предлагаемых за фришки, резко сократилось, но благодаря партнерским отношениям компании за них можно было получить билеты в кино и скидки в ресторанах;

2) обучение, тренинги:

– внутренний семинар по Java: регулярные (один раз в месяц) встречи ведущих разработчиков компании с целью обмена знаниями, инициируемые и организуемые HR-отделом;

– внутренний тренинг по тайм-менеджменту, который по заказу подразделений разрабатывался и проводился силами HR-отдела;

3) изменение дизайна и содержания интранет-портала, регулярные выпуски интранет-газеты.

Результаты

1. Аудит сотрудников и опросы взаимодействия выявили 1,25 % ключевых сотрудников, ни один из них не покинул компанию.

2. Несмотря на то что состав сервисных подразделений с начала 2009 года уменьшился примерно на 13 % (новых сотрудников почти не набирали), выручка за первые три квартала 2009 года выросла на 20 % по сравнению с аналогичными показателями 2008 года.

3. Повторный опрос по мотивации и настроению сотрудников продемонстрировал улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.

AsstrA – Associated Traffic AG

Проект: AsstrA Talent Challenge («Вызов талантам AsstrA»)

Финалист в номинации «Мир» (2014)

Предпосылки

Предпосылки для запуска проекта можно условно разделить на три категории: менеджерские, корпоративные и экономические.

Менеджерские

1. Экономические и политические изменения 2013–2014 годов заставили пересмотреть стандарты работы.

2. Аттестация руководителей 2013 года методом «360 градусов» выявила в компетенциях руководителей слабое звено – инновативность.

3. В компании отмечено отсутствие учебных материалов, разработанных на основе лучших практик опытных сотрудников.

Корпоративные

1. Сотрудники не имели широкого спектра возможностей для проявления всех своих талантов.

2. В экономически непростое время падал моральный дух сотрудников.

Экономические

1. Собственников перестали устраивать успехи холдинга по показателю «Рост эффективности сотрудников по сравнению с предыдущими периодами (профит, количество заказов)», а также было отмечено отставание в стратегии развития по показателям «Новые офисы, новые клиенты, новые услуги».

2. Было невозможно повысить мотивацию к работе через повышение заработной платы всем сотрудникам.

3. Отсутствовал бюджета для проведения крупных корпоративных мероприятий в традиционном формате и на организацию внешнего обучения сотрудников холдинга.

Среди задач проекта были определены следующие:

1) вовлечь сотрудников в процесс обновления бизнеса согласно новой стратегии развития холдинга;

2) сэкономить бюджет компании; 3) поддержать сотрудников в их стремлении к саморазвитию и создать условия для проявления их талантов через систему конкурсов.

Реализация

До 2013 года в AsstrA не до конца оценивался скрытый ресурс практики проведения конкурсов для сотрудников. Их реализация воспринималась в большей степени как игровой инструмент, но не как инструмент для улучшения бизнеса. В 2013 году была разработана система конкурсов для развития профессиональных, корпоративных и менеджерских компетенций персонала.

Шаг 1. «В погоне за модой». Год 2012, октябрь – ноябрь.

1. Создали единый формат проведения профконкурсов из трех этапов:

– онлайн-тест оценки профессиональных знаний;

– творческое задание;

– практическая бизнес-задача холдинга.

2. Разработали четкие критерии оценки трех этапов конкурсов, определили призовой фонд.

3. Поощрили за личные достижения лучших по профессии.

Шаг 2. Предподготовка проекта: «Осознанно и вглубь». Год 2013, июль – сентябрь.

1. Осознали необходимость конкурсного движения для компании.

2. Создали перечень всех должностей холдинга.

3. Под каждую должность разработали 155 тестов оценки профессиональных знаний.

4. Актуализировали модели компетенций под 155 должностей компании с акцентом на клиентоориентированность.

5. Задействовали IT-ресурсы: наполнили профессиональными онлайн-тестами корпоративную систему дистанционного обучения Oracle Learning Management.

6. Создали учебные материалы для руководителей и сотрудников.

Шаг 3. Реализация проекта AsstrA Talent Challenge. Год 2013, октябрь – год 2014, октябрь.

1. Актуализировали политику в области персонала, направленную на достижение стратегических целей холдинга в области персонала на период 2014–2015 годов.

2. Определили должности, массово влияющие на финансовый результат компании: управляющие филиалами, специалисты по продажам, специалисты по организации международных грузоперевозок, бухгалтеры.

3. Запланировали усиление компетенций сотрудников с помощью системы вызовов. Четко обозначили результаты, которые от них ожидаются.

4. Определили сроки проведения каждого конкурса.

5. Вовлекли 750 сотрудников в 14 странах.

6. Наградили самых талантливых специалистов за личный результат.

Шаг 4. Подведение итогов проекта: «О красоте талантов в деталях». Год 2014, ноябрь.

Подвели финансовые итоги реализации проекта.

Результаты

1. Была разработана система конкурсов для сотрудников и руководителей компаний:

– три профессиональных конкурса;

– три корпоративных конкурса;

– один менеджерский конкурс.

2. Для руководителей холдинга создана корпоративная база TOPFORUM для обмена управленческим опытом.

3. Благодаря многообразию вызовов для проявления талантов в проект были вовлечены 100 % сотрудников холдинга (750 человек из 22 офисов в 14 странах). В результате в AsstrA с начала 2014 года было запущено девять новых проектов.

Это способствовало преобразованию организационной структуры AsstrA в сторону проектной. Структура утверждена 1 октября 2014 года. Для всех сотрудников управляющими филиалов было проведено обучение по новой организационной структуре, которая вступила в силу с 1 января 2015 года.

4. Был разработан самый бюджетный формат международного корпоративного мероприятия, который принес экономию для компании в 40 450 евро: на организацию мероприятия средств не выделялось. Корпоративный праздник был организован в инновационном для компании онлайн-формате: три онлайн-конкурса, участники и болельщики из 14 стран. Было привлечено внимание 5403 человек.

5. Победители профессиональных конкурсов получили денежные награды, что стало прекрасной материальной мотивацией. Признание их профессиональных заслуг, информирование об их достижениях всего коллектива холдинга – заслуженная нематериальная мотивация.

6. Дорогостоящее внешнее обучение сотрудников было заменено обменом опытом через созданные персоналом мастер-классы: шесть мастер-классов от опытных специалистов по продажам.

7. Для руководителей был создан корпоративный учебник «Курс инновационного бойца». Все 117 руководителей прошли тестирование в электронном модуле OLM с высоким уровнем требований: 85 % правильных ответов на 35 вопросов.

8. В рамках проекта созданы новые обучающие материалы:

– «Азбука нового сотрудника»;

– «Азбука специалиста по продажам»;

– «Азбука оперативного сотрудника»;

– «Азбука бухгалтера».

9. Достигнуто 58 % экономии на выявленных талантах вместо повышения заработной платы всем сотрудникам (37 500 евро), победителям выплачены премии (15 750 евро).

10. Прибыльность от внедрения инноваций составила 7 % от валовой прибыли.

11. В III квартале 2014 года по сравнению с аналогичным показателем I квартала 2014 года показатель общей удовлетворенности качеством услуг холдинга AsstrA среди новых клиентов вырос на 2 %.

12. Проект открыл для компании 11 новых лидеров.

Практика работы с талантами AsstrA активно продолжилась и в 2015 году.

13. Проведен профессиональный конкурс среди сотрудников отдела информационных технологий. Итоги конкурса:

– выбран лучший пользователь компании глазами гуру в области IT и лучший в предоставлении услуг по программным продуктам AsstrA глазами простых пользователей;

– составлен перечень программ, которые используются в компании;

– проведено обучение персонала по основным программным продуктам компании. С июля 2015 года руководители и сотрудники проходят обучение по основным программным продуктам компании.

В октябре 2015 года обучение по IT-продуктам будет включено в программу адаптации нового сотрудника AsstrA.

14. Таланты AsstrA продолжили расширять горизонты, развивая новые направления перевозок и предлагая новые услуги: созданы два географических стартапа – «Турция», «Иран» и два продуктовых – AsstrA Fresh Food Logistics, AsstrA HiTech Logistics.

15. С 1 февраля 2015 года благодаря работе с талантами Корпоративный университет AsstrA был пополнен 49 новыми мастер-классами по услугам, предоставляемым компанией. В конце октября 2014 года общее количество мастер-классов было равно шести.

16. Обучение в рамках новых мастер-классов прошли 87 новых сотрудников за период с 1 февраля по 11 сентября 2015 года.

PR Star

Проект: «Big Boss, или Соревновательно-игровые методы в управлении организационной структурой компании»

Финалист в номинации «Северная столица» (2014)

Предпосылки

1. Высвободить время высшего руководства компании для решения стратегических задач.

2. Необходимость привлечь сотрудников отдела продаж к развитию более продуктивных отношений с постоянными клиентами.

Задачи проекта:

1) сформировать комплекс привилегий босса;

2) сформировать архитектуру игрового процесса, отвечающую реальным бизнес-задачам компании.

Целевой аудиторией проекта являются:

1. Менеджеры проектов. Это ключевые сотрудники, приносящие прибыль компании.

2. Соискатели. Предполагалось привлекать именно тех сотрудников, которые хотят получать на работе удовольствие и драйв.

Реализация

Суть проекта – лучший менеджер по результатам отчетного периода становится боссом компании и получает следующие привилегии:

1) финансовый бонус – процент от оборота подразделения за период лидерства;

2) место руководителя – центральный стол, «статусное» кресло;

3) привилегии руководителя – босс может повысить уровень того из менеджеров, кто эффективно сотрудничал с коллективом в отчетный период, и может вне очереди претендовать на должность коммерческого директора.

О программе было объявлено в ноябре 2013 года. На этот момент лидером компании по финансовым показателям был стабильно один и тот же человек – учредитель компании Евгений Данилов. Он остался участником программы, чтобы таким образом установить планку для победы, которую никто не мог превысить до марта 2014 года.

Март 2014 года – первому из менеджеров удалось обогнать учредителя компании по февральским финансовым показателям. Торжественное вступление Сергея Абрамова в должность было отмечено организацией корпоративного мероприятия. Новый менеджер, привлеченный в марте, закрепляется на постоянной основе за Сергеем Абрамовым в рамках программы.

Апрель 2014 года – Сергей Абрамов открывает новый офис в г. Москве и пользуется правом закрепить за собой менеджеров.

Май 2014 года – анализ финансовых показателей стабильных лидеров и аутсайдеров продаж свидетельствует, что проще победить, не тратя усилия на поиск новых клиентов, а улучшая отношения с уже имеющимися.

Июнь 2014 года – Сергей Абрамов возвращает пальму первенства учредителю компании. Новый сотрудник закрепляется за другим коммерческим директором. Таким образом, Сергей не может воспользоваться преимуществом босса и теряет возможность дополнительного дохода.

Июль 2014 года – Сергей Абрамов возвращает себе место босса, но отказывается от закрепления за собой нового менеджера. Заметно, что он слишком долго работал на одном месте и перестал ценить возможности программы. Принято решение с августа поменять динамику на понедельный расчет лидеров.

Август 2014 года – новая динамика оправдывает себя сразу. За месяц сменяются четыре лидера. Реакция сотрудников положительная, так как все увидели для себя перспективы и снова стали с интересом отслеживать свои и чужие финансовые показатели.

Первый босс августа Илья Шарц с самым большим контрактом объявляет о двух конкурсах с денежными призами за лучшие идеи развития бизнеса на время своего правления. Сменившая его Наталья Беляева переезжает в новый офис, открытый ею для нового направления. Неожиданно для всех третье место получает маркетолог компании, раньше никогда не работавший с собственными клиентами, четвертым становится учредитель компании.

Сентябрь 2014 года – наконец место босса получает один из старейших сотрудников компании Александр Бушуев, который все это время переживал, что ему победа никак не достается. Его сменяет еще один новичок – Сергей Ермаков.

Октябрь 2014 года – активизировались продажи и внимание к рейтингу лидеров. Илья Шарц открывает новое представительство в г. Севастополе, и программа Big Boss находится в центре внимания при проведении собеседований.

Результаты

1. Шесть новых сотрудников показали финансовые результаты (свои первые сделки) в первую неделю работы.

2. За время работы по проекту было разработано и внедрено 15 новых услуг и инноваций технологии PR в интернете, четыре из которых – без участия топ-менеджеров.

3. Сотрудники научились самостоятельно оформлять все необходимые документы для подготовки кампаний и анализа результатов; обрабатывать данные различных сервисов, чтобы видеть необходимость в дополнительных услугах для увеличения продаж; набирать команды из числа координирующих пиарщиков для работы над проектами.

4. Двое из новых сотрудников, набранных после запуска программы, по максимуму воспользовались ее возможностями и в 2014 году открыли три новых офиса в г. Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Ретейлер «Связной»

Проект: «Энергия Связного»

Номинант в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. Высокий уровень текучести линейных сотрудников, характерный для розничного бизнеса.

2. Отсутствие длительного эффекта от разовой материальной и денежной мотивации.

3. Необходимость сочетать гибкие и точные инструменты мотивации сотрудников розничной сети с созданием для них яркой атмосферы и впечатлений.

Цель проекта: повышение конкурентоспособности компании как работодателя; привлечение новых сотрудников; повышение лояльности существующей команды.

Поставленные задачи:

1. Рост лояльности сотрудников к компании.

2. Повышение качества обслуживания клиентов.

3. Увеличение показателей продаж и экономической эффективности.

4. Применение нестандартных инструментов мотивации.

5. Снижение текучести кадров.

Приоритетная целевая аудитория – это продавцы и руководители торговых точек. Именно эти люди являются лицом компании, от их уровня подготовки, экспертных знаний и ориентированности на клиента зависит впечатление о компании. Продавцы в нашем случае – это 70 % от общей численности штата.

Суть проекта – создание эффективной системы стимулирования продавцов, сочетающей в себе и нематериальную, и материальную мотивации. В основу системы легла идея создания ярких эмоций и впечатлений для продавцов – молодых людей, которым важно получать от работодателя не только денежное вознаграждение за свою работу.

В результате была создана самая масштабная программа мотивации в компании – «Энергия Связного»:

1) охватывает более 15 000 сотрудников розницы;

2) построена на создании для участников неповторимых впечатлений;

3) дает каждому сотруднику розничной сети возможность отправиться в увлекательное путешествие вместе с командой коллег, а также обучиться новым навыкам в спорте, творчестве и прочих активностях.

Этапы программы Отчетный период для оценки KPI: апрель – июнь, июль – сентябрь, октябрь – декабрь.

Подведение итогов: июль, октябрь, январь. Выезды: август, ноябрь, февраль.

Пример этапов одного выезда:

• Определение приоритетных экономических показателей.

Выбор критериев мотивации для текущей программы. Определение сроков проведения и периодов.

Примеры KPI на отчетный период:

– Продажи планшетных компьютеров;

– Продажи контрактов операторов мобильной связи;

– Продажи аксессуаров;

– Уровень удовлетворенности клиентов (постоянный KPI).

• Запуск программы: информирование сотрудников о правилах и KPI мотивации:

– Рассылка оповещения на торговые точки;

– Рассылка новостей проекта в еженедельном дайджесте;

– Публикация информации в специальном приложении в VK;

– Публикация новостей программы в интранете;

• Проведение трехмесячной мотивации на торговых точках.

• Подведение итогов трехмесячного мотивационного периода. Сбор данных по каждому сотруднику и магазину. Определение финалистов.

• Сбор обратной связи с участников, внесение корректировок в экономические показатели и критерии мотивации на будущий сезон.

Отзывы участников:

• Екатерина Шумарина: «Шикарная поездка. Все очень понравилось, с каждым разом поездки становятся все лучше, интереснее и организованней».

• Алексей Воднев: «Куча позитива, насмеялся на 1000 лет вперед!!! Все ребята, которые участвовали в поездке, – отзывчивые и готовы всегда помочь друг другу. Эта поездка теперь на всю жизнь в памяти моей!!!»

Результаты

1. Экономический эффект от реализации программы мотивации более чем в три раза превышает расходы.

2. Количество участников мероприятий, квестов и экспедиций с момента запуска – 4647 человек.

3. Снижение текучести кадров до 2,2 % в месяц по сотрудникам – участникам программы мотивации.

4. Рост продаж на 25 % по продуктам-участникам программы мотивации.

5. Рост уровня удовлетворенности внутренними коммуникациями на 3 % (по результатам опроса 2014 года).

Группа компаний «Алендвик»

Проект: «Мотивационная программа “Супергерои Алендвик. Время побеждать”»

Финалист в номинации «Регион» (2014)

Предпосылки

1. Существующая система «Лучший сотрудник» не способствовала формированию мотивации на достижение основных целевых показателей по сервису и качеству, а также на улучшение различных сторон работы рядового персонала.

2. Не было здоровой конкуренции между коллективами кафе, которая могла бы содействовать командообразованию.

3. 70 % рядового персонала кафе составляют люди, относящиеся к поколению Y. С учетом ценностей и интересов нового поколения требовался иной подход к мотивации.

4. Уязвимой точкой компании является заработная плата, поскольку она отстает на 30 % от среднерыночного уровня конкурентов.

Поставленные задачи:

1. Создание единой и прозрачной системы нематериальной мотивации, основанной на ключевых показателях работы и поколенческих особенностях рядового персонала.

2. Предоставление коллективам кафе реальной оценки их работы, составление единого рейтинга кафе.

3. Создание конкурентного преимущества компании, компенсирующего неудовлетворенность заработной платой, а соответственно, и снижение ежемесячного процента текучести рядового персонала на 2 %.

4. Повышение лояльности персонала компании: увеличение на 5 % потока соискателей из числа друзей/знакомых сотрудников, уменьшение числа больничных листов и прогулов на 15 %. Увеличение стажа работы.

Целевая аудитория – линейный персонал сети кафе «Алендвик» в возрастной категории до 30 лет.

Реализация

В начале 2014 года был проведен анализ работы кафе по ключевым показателям прошлого года. Согласно полученным данным, были выявлены проблемные зоны, а также их сезонность.

В рамках новой мотивационной системы «Супергерои Алендвик» были разработаны два проекта, направленные на индивидуальную и коллективную активность в формате игрового процесса.

«Играю один!»

Один из проектов – «Буклет героя». Его суть заключалась в том, что каждый сотрудник сети мог претендовать на звание супергероя, выполняя производственные задания, прописанные в буклете программы, и получая за них алендвики (местную валюту игры). Заполнив ими буклет, сотрудник мог обменять его на реальные призы. Кроме того, работникам, набравшим наибольшее количество баллов, предлагались особые условия: повышение разряда, зачисление в кадровый резерв, статус лучшего сотрудника (супергероя).

Предполагалось, что проект помимо вовлеченности персонала будет способствовать и увеличению стажа работы в компании, поскольку обменять накопленные алендвики сотрудник мог в определенные месяцы (апрель, июль, сентябрь, декабрь).

«Играю с друзьями!»

Чтобы вовлечь персонал в командную работу, был внедрен мотивационный проект «Миссия выполнима». Были проанализированы результаты 2013 года по основным направлениям работы кафе и выявлены провальные месяцы по различным показателям. С опорой на это был составлен календарь миссий/ целей, каждая из которых представляла собой производственное соревнование, направленное на улучшение того или иного показателя работы («Лучшие продажи», «Сервис и гостемания», «Стабильная команда» и др.).

Результаты

1. Наблюдается улучшение ряда показателей, связанных с трудовой дисциплиной. Так, отмечено уменьшение больничных дней на 25 %, снизился и процент прогулов и дисциплинарных нарушений – на 50.

Сократилось число негативных отзывов от гостей на 30 % по сравнению с прошлым годом. Повысилось качество сервиса.

Улучшились результаты работы наставников; по сравнению с прошлым годом число аттестованных стажеров увеличилось на 35 %.

2. По результатам проведенных миссий был составлен общий и текущий рейтинг всех кафе, который сейчас служит инструментом оперативной диагностики и корректировки их деятельности.

Согласно результатам проведенных производственных соревнований, наблюдается перевыполнение показателей по всем направлениям:

– плановый процент возвращаемости гостей в среднем по кафе – 5, фактический результат – 8,15 %;

– миссия «Лучшие продажи»: по итогам соревнования процент прироста по выручке к аналогичному периоду 2013 года в среднем по кафе составил 11;

– миссия «Сервис и гостемания»: улучшение показателей по результатам проверок тайных гостей – на 7 %, средняя оценка по кафе составила 4,13 балла;

– миссия «Средний чек»: произошло увеличение по уровню среднего чека к аналогичному периоду прошлого месяца (август 2014 года к июлю 2014 года) на 102 % в среднем по сети кафе.

3. По сравнению с 2013 годом наблюдалось снижение среднемесячного уровня текучести персонала на 0,6 %. Помимо этого, произошло и снижение среднемесячного процента отсева стажеров (с 18 до 14,5 %). Все это способствовало увеличению укомплектованности штата до 97 % по всей сети кафе.

4. С начала года наблюдалось увеличение потока соискателей через рекомендации сотрудников. Данный показатель за полгода работы мотивационной программы вырос на 14 %.

«Сибирский Гурман»

Проект: «Продажи на 100 %, или Редизайн команды»

Финалист в номинации «Регион» (2012)

Предпосылки

Внешние (изменение рынка):

1) перераспределение каналов сбыта (увеличение доли сетевого ретейла относительно традиционной розницы);

2) развитие новых групп товаров-заменителей (охлажденных и готовых продуктов);

3) повышение уровня менеджмента и культуры в продажах;

4) демографическая ситуация на фоне повышения спроса на кандидатов.

Внутренние:

1) система планирования показателей продаж, в основе которой заложен прогноз в зависимости от результата предыдущего периода (без учета изменений на рынке);

2) несоответствие ожидаемого результата работы новых сотрудников фактическому результату (подбор кандидатов в команду с учетом требований предыдущей модели продаж). Новая ситуация на рынке требует корректировки модели компетенций;

3) частая смена линейных руководителей подразделений в продажах, влекущая за собой изменение правил, регламентов, системы работы;

4) приоритет личных целей над общекомандным результатом;

5) неоднозначное понимание целей и задач сотрудниками отделов продаж, отсутствие политики в области продаж;

6) система мотивации не способствует достижению целей компании и повышению результативности сотрудников;

7) отсутствие учета в системе адаптации сотрудников отдела продаж особенности территории (новых сотрудников направляли на сложные участки, что увеличивало срок выхода на требуемый уровень результативности и приводило к увольнению сотрудника);

8) в системе обучения сотрудников приоритеты в пользу теоретической подготовки;

9) высокая текучесть персонала; 10) широкий ассортимент продукции с размытыми конкурентными преимуществами.

Сформулированы следующие задачи проекта:

1. Оптимизировать систему управления продажами (в том числе систему планирования продаж), обеспечивающую эффективное выполнение целевых показателей продаж и прирост по отношению к прошлым периодам.

2. Внедрить мероприятия, направленные на сокращение текучести отдела городских продаж по итогам 2012 года на 50 % по отношению к 2011 году.

3. Разработать и внедрить мероприятия по созданию среды, способствующей повышению эффективности сотрудников.

Целевую аудиторию условно разделили на две группы по принципу влияния на результат и личностным характеристикам:

1) сотрудники, работающие «в полях» (торговые представители, мерчандайзеры);

2) сотрудники офиса/руководители.

Для «полевых» сотрудников важно: возможность достижения быстрого результата и вознаграждения, признание в кругу коллег, элемент соревнования в работе и т. д. Эти факторы непосредственно влияют на результат продаж.

Для менеджеров и сотрудников офиса важно: осмысленность деятельности, понимание целей высшего уровня и своей роли в достижении целей и решении задач. Менеджеры создают среду для осмысленно-вовлеченной деятельности и формируют среду, которая способствует вовлечению через процессы. Сотрудники офиса являются участниками поддерживающих процессов, от их вовлеченности в том числе зависят результаты отдела продаж.

Реализация

1. Проведен анализ показателей эффективности отдела прямых продаж и действующей структуры.

1.1. Подготовили и провели внутреннее исследование для сотрудников. В задачи исследования входило: оценить лояльность, вовлеченность, степень удовлетворенности сотрудников, выявить мотивирующие факторы.

1.2. Организовали внешнее исследование по вовлеченности и удовлетворенности персонала, которое провели партнеры – Asia Consulting Croup.

1.3. Проанализировали результаты выполнения планов прошлых периодов и системы управления.

2. Проведен анализ данных исследований и определена концепция проекта.

2.1. Определен список корректирующих мероприятий, выработанных совместно с сотрудниками отдела продаж.

2.2. Изменена организационная структура (выделен отдел сетевых продаж).

3. Разработаны и внедрены мероприятия по созданию среды, способствующей эффективности сотрудников.

3.1. Мероприятия по нивелированию причин высокой текучести сотрудников ОГП и снижению текучести по итогам 2012 года на 50 %:

3.1.1. Внедрена программа по стабилизации и развитию руководителя через индивидуальный коучинг.

3.1.2. Закреплены стандарты работы отдела продаж.

3.1.3. Пересмотрена политика замещения вакансий. Изменены квалификационные требования и система оценки.

3.2. Мероприятия по анализу эффективности в период адаптации сотрудников с целью эффективного включения в работу новых сотрудников и сокращения высокой текучести на испытательном сроке на 50 %:

3.2.1. Разработана и внедрена программа развития супервайзеров через тренинги и «полевое» обучение.

3.2.2. Проведена работа по исправлению сложных ситуаций на территориях, новый сотрудник принимает территорию без долгов прошлых периодов.

3.3. Мероприятия, направленные на создание эффективной системы мотивации сотрудников отдела городских продаж:

3.3.1. Изменена система планирования – постановки целей с учетом текущей рыночной ситуации.

3.3.2. Изменена система мотивации: сокращено число ключевых задач, тем самым увеличен вес каждой из них; фокус внимания перенесен на актуальные задачи на территории.

3.3.3. Разработан и внедрен профессиональный конкурс в отделе продаж: выделены критерии, которые позволяют снизить различия между территориями, обеспечена ориентация на индивидуальную динамику (прирост относительно собственных результатов).

3.3.4. Организована визуализация результатов работы по критериям, что позволяет поддержать статус победителей, обеспечена ориентация на долгосрочную мотивацию.

3.4. Программа вовлеченности сотрудников на основе результатов исследований.

3.4.1. Сформирована концепция по вовлечению сотрудников всех подразделений в проблематику процессов каждого блока.

3.4.2. В рамках концепции проведено мероприятие по корпоративному мерчандайзингу, которое положило начало формированию среды, способствующей решению задач и повышению эффективности сотрудников.

Результаты

1. Прирост продаж на 3,2 % на стабильной территории при доле рынка 50 % относительно показателей прошлого года.

Значительный прирост продаж в сетевом канале: по городу +14 %, по области +5 %.

Значительный прирост активной клиентской базы: +11 %.

2. Показатель текучести сократился в два раза (с 8,75 до 4,11 %).

Показатель текучести на испытательном сроке сократился в три раза (с 1 до 0,3 %).

3. Конкурс «Лучший торговый представитель».

Результаты по показателям продаж:

1) прирост активной клиентской базы на 10 %;

2) увеличение показателя количества заказов.

Результаты по нематериальной мотивации: повышение статуса должности торговых представителей за счет информирования о результатах на собраниях, торжественного поздравления лидеров, ведения доски рейтинга на всех этапах конкурса с присвоением статусов и «звезд».

Результаты проекта «Корпоративный мерчандайзинг»:

1) получение обратной связи от торговых точек – 250 заполненных анкет (по задаче отдела управления качеством);

2) выполнение мерчандайзинга, обновление плакатов, замена и ремонт холодильного оборудования в 130 торговых точках г. Новосибирска;

3) получение сотрудниками представления о работе торговых представителей;

4) оценка торговыми представителями территорий друг друга, получение экспертного мнения о возможных вариантах устранения проблемных моментов;

5) обеспечение возможности для представителей магазинов задать вопросы технологам, сотрудникам производства, управления продаж;

6) получение всеми участниками осознанного восприятия продукта компании как своего, массы позитивных эмоций и хорошего настроения, несмотря на погоду.

На основании периодических исследований получены следующие данные: показатель вовлеченности в 2011 году составлял 3,7; на начало 2012 года (март) – 4,1.