3. Работа с удаленными сотрудниками
Удаленные рабочие места – тенденция, набирающая обороты на глобальном рынке, но не столь популярная в России. В ситуации, когда сотрудник дистанцирован от коллег и руководства, не имеет непосредственного контакта с ними в течение рабочего дня, очень важно не только выстроить бизнес-процессы (включая постановку задач и контроль их выполнения), но и обеспечить эффективные коммуникации, единое информационное и культурное поле.
Корпорация ЭЛАР
Проект: «Работа в каждый дом»
Серебро в номинации «Федерация» (2012)
Предпосылки
Основной целью проекта «Работа в каждый дом» было привлечение к работе надомных сотрудников по всей территории России в рамках федеральной программы «Электронная Россия» для создания электронных информационных ресурсов федерального и регионального значения. Корпорация ЭЛАР в своем проекте опиралась на собственные технические возможности организации деятельности сотрудников через интернет (инновационные разработки и программное обеспечение), однако также была выявлена необходимость повышения эффективности производственных процессов посредством создания удаленных рабочих мест, за счет чего предполагалось сокращение производственных и финансовых затрат и издержек. При этом компания решала очень важную социальную задачу – обеспечивала социальную адаптацию малозащищенных слоев населения, предоставляя им дополнительный или основной заработок и обучая современным информационным технологиям.
Немаловажным фактором также стала возможность продвинуть HR-бренд как надежного работодателя на рынке труда в области предоставления удаленной работы, преодолеть недоверие соискателей к удаленной работе через интернет.
Реализация
Корпорация ЭЛАР учитывала общий интерес и потребность достаточно масштабных групп людей: сотрудником организации мог стать любой гражданин РФ от 18 лет, имеющий свободное время на выполнение надомной работы и ПК, подключенный к безлимитному интернету. При этом внутри столь широкого круга потенциальных кандидатов были четко очерчены несколько целевых аудиторий:
• наиболее подходящие для выполнения предполагаемой работы, готовые к ней студенты вузов (исторических, архивных, филологических, лингвистических факультетов) – как приоритетная категория соискателей;
• домохозяйки, неработающие матери;
• учителя, сотрудники научных учреждений, преподаватели вузов;
• пенсионеры, люди с ограниченными возможностями.
Такой выбор целевых аудиторий объясняется наличием свободного времени, высокой мотивацией к работе, готовностью иметь подработку или заработок, предполагаемой грамотностью вышеперечисленных групп населения. Наиболее важной характеристикой EVP в данном случае стал гибкий график и самостоятельное планирование сотрудником собственной деятельности, возможность работы на дому, а также сдельная оплата труда, зависящая от объема выполненной работы.
Была задействована серия публикаций в СМИ и репортажей на ТВ, но ядром коммуникационной программы стал единый специализированный интернет-ресурс www.rabota-na-domy.ru, на котором размещалась информация о вакансиях операторов ввода информации, здесь же осуществлялось тестирование соискателей и координировалась дальнейшая работа надомных операторов. К этой базовой системе информирования и взаимодействия с соискателями подключались такие каналы коммуникации, как корпоративные сайты (www.elar.ru, www.erm.ru), а также платные и бесплатные job-ресурсы в интернете.
Результаты
Корпорация ЭЛАР при реализации проекта смогла поднять на новый уровень само понятие «удаленная работа» и сделать его своей маркой: в ЭЛАР трудятся более 5200 человек, из которых 4300 делают это дома (данные на август 2015 года). Созданная и запатентованная корпорацией технология управления производственным циклом удаленного работника позволяет в автоматическом режиме осуществлять контроль и распределение работ между операторами, учет их рабочего времени, подсчет заработной платы.
Также в программу «зашита» система самоконтроля: через личный кабинет на сайте надомный сотрудник самостоятельно контролирует объем проделанной работы и, соответственно, заработанных денег, ведь оплата сдельная (при этом количество документов для обработки сотрудником не лимитируется и зависит только от его желания и объема проекта в целом).
Проект позволил достичь высокой экономической эффективности благодаря снижению себестоимости производства на 35 % за счет выбора надомной формы организации труда (снижение затрат на аренду помещения, коммунальные услуги, приобретение оборудования и организацию рабочего места и т. п.). При этом затраты компании на подбор надомного оператора в 14 раз ниже, чем затраты на подбор офисного оператора.
Кроме того, ЭЛАР закрепила за собой право называться надежной компанией по предоставлению удаленной работы на территории России: ежедневно в организацию поступает порядка 20 запросов со всех концов страны с просьбой о трудоустройстве (рекламная кампания уже давно прекращена, срабатывает исключительно сарафанное радио и мнение уже работающих сотрудников).
Дополнительным значительным результатом явилось то, что разработанная и запатентованная технология управления производственным циклом надомного работника позволяет осуществлять контроль в автоматическом режиме.
4Service Group
Проект: «Планета сервиса, или Удаленные сотрудники всего мира близки компании»
Золото в номинации «Мир» (2014)
Предпосылки
На 150 штатных сотрудников компании в 2013 году приходилось 120 000 удаленных сотрудников в разных странах. Значительного увеличения числа штатных сотрудников не предполагалось, а удержание и вовлечение удаленных сотрудников стало крайне сложным.
Процесс введения в должность, подготовки к работе был длительным и дорогостоящим, при этом предварительные внутренние исследования выявили проблему: удаленные сотрудники (тайные покупатели) в среднем совершали один визит и больше не возвращались к сотрудничеству с компанией. В результате увеличивались затраты на постоянный рекрутинг новых удаленных сотрудников.
Опросы удовлетворенности удаленных сотрудников показали, что они не ощущали себя полноценными сотрудниками.
Многие удаленные сотрудники не были увлечены миссией компании «Улучшение сервиса во всем мире» и воспринимали сотрудничество исключительно как дополнительный заработок. Из-за этого работа выполнялась формально, что тоже влекло за собой снижение операционного качества.
Перед проектом были поставлены следующие задачи:
• сокращение затрат фонда оплаты труда по компании за счет привлечения сотрудников, которые работают удаленно;
• повышение лояльности удаленных сотрудников, увеличение длительности сотрудничества тайных покупателей с компанией;
• повышение операционного качества компании;
• увеличение доли рынка в СНГ и странах Восточной Европы;
• повышение вовлеченности удаленных сотрудников в идею улучшения сервиса в их городе и стране.
Целевой аудиторией проекта стали удаленные сотрудники. Они – основной ресурс компании, те сотрудники, которые обеспечивают финансовые обороты компании. Их количество составляет 99,88 % от общего числа работников организации.
Реализация
После выявления проблемы была создана рабочая группа в составе HR-директора, директоров операционных департаментов, сервис-директоров филиалов компании и PR-департамента. После цикла опросов удовлетворенности удаленных сотрудников был составлен список проблем в их взаимодействии с компанией и определены процессы, требующие преобразования. Рабочая группа разработала ряд инструментов и изменений, позволяющих облегчить сотрудничество тайных покупателей с компанией, а также дающих им возможность почувствовать себя полноценными сотрудниками компании.
Было выделено семь этапов реализации проекта.
1. Подбор удаленных сотрудников:
– упрощена регистрация на сайте, устранены объемные и скучные формы регистрации;
– внедрен welcome-звонок для зарегистрировавшихся сотрудников.
2. Адаптация удаленных сотрудников:
– разработана «Азбука тайных покупателей»;
– обновлен FAQ по наиболее часто возникающим вопросам и трудностям тайных покупателей;
– внедрена новая должность «амбассадор» – специалист, не только оказывающий информационную и техническую помощь удаленным сотрудникам, но и представляющий их интересы в компании.
3. На этапе обучения:
– внедрено обучение по программному обеспечению;
– разработаны инструкции и видеокурсы по работе тайных покупателей;
– разработаны инструкции и сертификации по проектам;
– создана и запущена в работу удобная форма заполнения анкеты после визита.
4. Мотивация:
– разработана и запущена программа лояльности;
– проработана система рейтингов (грейдов);
– внедрена дифференцированная форма оплаты;
– внедрено измерение индекса NPS тайных покупателей и управление изменениями в компании согласно показателям индекса;
– каждый удаленный сотрудник получил свой личный кабинет для взаимодействия с компанией.
5. Создание кадрового резерва:
– внедрены внутренние конкурсы для удаленных сотрудников на замещение вакантных штатных должностей в компании (эссаймент-менеджеры, валидаторы, координаторы, менеджеры проектов);
– за год 10 сотрудников из числа удаленных зачислены в штат (что составило почти 10 % от общего количества штатного персонала).
6. Оценка сотрудников:
– внедрена процедура присвоения грейдов по трем критериям: соблюдение сценария, комментарии, качество артефактов;
– внедрена процедура обратной связи по итогам работы. После оцененной работы по проекту эссаймент-менеджеры составляют отзывы. Тайные покупатели получают не формальные оценку, а благодарности с описанием реальных результатов улучшения качества сервиса, а также с рекомендациями, как улучшить работу.
7. Корпоративная культура компании:
– разработан и внедрен морально-этический кодекс тайного покупателя.
Результаты
1. Сокращение фонда оплаты труда за полтора года действия проекта на 4 %.
2. Увеличение индекса NPS:
– в России – с 1,26 до 57,15 %;
– на Украине – с –2,94 до 51,93 %;
– в Казахстане – с 34,22 до 51,65 %;
– в странах Европы и Азии – с 14,89 до 49,82 %.
3. Увеличилось количество промоутеров. На вопрос: «Будете ли вы рекомендовать сотрудничество с 4Service?» в сентябре 2014 года выставили 9 и 10 баллов по 10-балльной шкале:
– 71,5 % удаленных сотрудников в России;
– 65,41 % на Украине;
– 66,59 % в Казахстане;
– 64,58 % в странах Европы и Азии.
4. Впервые появились тайные покупатели – рекордсмены, которые совершили с начала года 1000 визитов.
5. Увеличилось количество визитов в среднем с одного до пяти среди всех удаленных сотрудников.
6. По сравнению с 2013 годом количество тайных покупателей, сотрудничающих с 4Service Group, выросло почти на 30 000 человек (на 15 %). Расширилась география проектов до 42 стран (на 30 %), увеличилось количество проектов на 40 %.
7. Достигнуто сокращение фродов на 10 %, сокращение ошибок валидации с 4 до 3 %, сокращение жалоб и обращений в службу поддержки с 3500 до 1000 в месяц.
8. Количество развернутых ответов и комментариев на вопросы анкеты (с описанием и предложениями) выросло с 30 до 45 %.
ООО «РегионТрансСтрой»
Проект: «Удаленная работа – удел лидеров»
Номинант в номинации «Регион» (2014)
Предпосылки
1. Набранный портфель объектов, географически разбросанных по 12 городам России.
2. Высокий уровень затрат на подбор персонала.
3. Отсутствие универсального инструмента для коммуникации, доступного из любой точки мира.
4. Недостаточное количество знаний и нужной квалификации персонала.
Перед проектом поставлены следующие задачи:
1. Реализация набранного портфеля проектов.
2. Обеспечение непрерывного подбора персонала нужной квалификации.
3. Выбор инструментов для дистанционного подбора персонала.
4. Выбор и внедрение единого инструмента коммуникации с автоматизацией постановки задач для подразделений, включающего в себя электронный документооборот.
5. Сокращение затрат на подбор персонала.
6. Организация дистанционного обучения сотрудников.
7. Повышение лояльности сотрудников, снижение текучести персонала.
Целевой аудиторией выбраны:
• соискатели (ИТР и работники рабочих специальностей, проживающие в разных уголках страны);
• сотрудники (объединение всех подразделений компании одним инструментом коммуникаций).
Реализация
1. Выбор инструментов для автоматизированного непрерывного подбора персонала типа АУП, ИТР:
– изучение тестовых методик на предмет валидности, подобранных для каждой должности согласно необходимым компетенциям;
– создание сайта с автоматической обработкой результатов, с помощью которого при отклике соискателя той или иной должности на сайте поисковика ему автоматически отправляется ссылка на прохождение первого этапа собеседования – комплексного тестирования;
– обучение сотрудников компании проведению собеседования методом «360 градусов». По результатам тестирования организуется очное или заочное (с помощью Skype) собеседование.
2. Выбор инструментов для эффективного массового подбора персонала рабочих специальностей:
– запуск мини-проекта «Кадровый чес»: расклейка и раскладка по почтовым ящикам объявлений о массовом наборе.
3. Выбор инструмента, который будет совмещать в себе инструменты тайм-менеджмента, чата, создания профессиональных групп и групп для обсуждения совместного времяпрепровождения, электронного документооборота с видимой оргструктурой компании: изучение, тестирование и последующее внедрение «Битрикс24».
4. Внедрение удаленной работы среди существующих сотрудников в качестве нематериальной мотивации при прохождении испытательного срока и достижении профессиональных успехов:
– разработка презентации с указанием явных преимуществ и конкретных инструментов для эффективной реализации удаленной работы;
– разработка внутреннего регламента организации удаленной работы;
– отправка письма-обращения в «Битрикс24» от службы персонала с поздравлением о вступлении в ряды лидеров и предложением просмотра презентации.
5. Упор при наборе персонала на профессионализм соискателей с последующим обеспечением их необходимой техникой и инструментарием для удаленной работы:
– штатные сотрудники, проживающие в других городах без необходимости переезда;
– фрилансеры;
– люди с ограниченными возможностями.
6. Организация дистанционного обучения и повышения квалификации сотрудников в течение трех месяцев:
– разработка аттестации по пяти направлениям;
– снабжение сотрудников необходимой информацией для изучения и сдачи материала;
– утверждение мест по итогам аттестации с выплатой премии и выдачей сертификатов.
Результаты
1. Выполненные объекты в 11 городах России за 2014 год.
Увеличение оборота в 2014 году в 1,8 раза: в 2013 году – 154 млн рублей, в 2014 году – 276 млн рублей.
2. Увеличение штата на 50 человек: в 2013 году – на 30 человек, в 2014 году – на 20 человек.
Введение 18 новых должностей.
Предоставление удаленных рабочих мест в различных городах России, наем на контрактные работы на удаленной основе сотрудников в Молдавии и на Украине.
3. Увеличение числа обработанных откликов на одну вакансию: в 2013 году – шесть кандидатов на одну вакансию, в 2014 году – 40 кандидатов на одну вакансию.
4. В 2014 году использование социальной сети «Битрикс». Подключение с помощью интернета в любой точке мира.
5. Отказ от аутсорсинга при подборе персонала:
– сумма, потраченная на кадровые агентства: в 2013 году – 116 000 рублей, в 2014 году средств потрачено не было;
– суммы, потраченные на СМИ, рекламные агентства: в 2013 году – 25 820 рублей, в 2014 году – 11 430 рублей.
6. Обучение и проведение удаленной аттестации 100 % ИТР компании в девяти городах России без отрыва от производственной деятельности.
7. 55 % сотрудников офисного персонала по результатам успешной работы разрешено работать удаленно, не присутствуя на рабочем месте.