6.3. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

6.3. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

молодые сотрудники с потенциалом — это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий этой категории: high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т. д.; в русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-po (высокий потенциал).

Пример определения молодых сотрудников с потенциалом.

Американская многонациональная корпорация относит к числу хай-по сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

1. возраст до 35 лет;

2. наличие, по меньшей мере, высшего образования;

3. знание английского и еще одного иностранного языка;

4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10–20 лет ключевых должностей в организации. «Дженерал Электрик» имеет две тысячи молодых руководителей, чьему развитию уделяется особое внимание, поскольку именно из их числа будет сформировано высшее руководство компании в будущем. Интересно, что их состав ежегодно изменяется: неоправдавшие надежд удаляются из списка (но не из компании), их места занимают другие руководители.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В то же время он отличается рядом особенностей.

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще[2]. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Также руководство организации стремится познакомить сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва — предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т. д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года представляет собой исключительно сложную задачу. Некоторые организации используют для отбора молодых сотрудников с потенциалом портреты идеальных руководителей сегодняшнего дня, однако этот подход не является оптимальным.

Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Психологические методы оценки потенциала приобретают все большую популярность, надежность этого средства определения потенциала возрастает, увеличивается число консультационных компаний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала. Однако при использовании тестирования необходимо учитывать специфику организации — лидеры Ай-би-эм должны обладать иным набором характеристик, нежели руководители Владимирского тракторного завода.

Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители компании (часто высшие руководители) выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо помнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах, поэтому часто форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета руководителя данной организации.

Для принятых на работу хай-по многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т. д. Американская корпорация Ю-ти-си имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, которые первоначально проходят обучение в штаб-квартире компании, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя в новое подразделение.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов (во многих крупных компаниях есть специалисты, занятые исключительно подготовкой резерва). Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (оценка последнего проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. Следующие практические принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом (в дополнение к тому, что было сказано о работе с преемниками), сформулированные на основе опыта сотен компаний, могут быть полезны для любой организации:

• «больше — лучше, чем меньше» — лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить и управленческий талант. В то же время число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу работников организации);

• держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

• не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Не случайно многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв;

• не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели — формирования будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей;

• обеспечить участие высшего руководства. До тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с хай-по, она останется абстрактным упражнением отдела человеческих ресурсов, не оказывающим реального влияния на развитие организации.

Краткое содержание

Современные организации активно занимаются развитием своих сотрудников. Одной из форм такого развития является процесс планирования и развития карьеры, в той или иной форме существующий в большинстве ведущих компаний мира и состоящий в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в организации. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в области управления персоналом (часто носит название «Партнерство по развитию карьеры») и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оптимизации использования персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей — руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность будущих руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства. То же самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, раннее выявление и развитие которых обеспечит конкурентоспособность организации в будущем.

Ключевые слова

профессиональная карьера, карьера — последовательность должностей, занимаемых человеком в течение профессиональной жизни.

партнерство по развитию карьеры — система организации планирования и развития карьеры в современной организации; построена на принципе активного участия трех сторон — сотрудника, его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.

ключевые должности — должности, оказывающие решающее влияние на функционирование и развитие организации. Как правило, список ключевых должностей не ограничивается должностями высших руководителей компании.

резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального селекционного процесса. Организация осуществляет целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей.

преемник (дублер) — сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности через определенный период времени. В некоторых организациях дублером называют сотрудника организации, внесенного в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности и готового занять эту должность немедленно.

хай-по — молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя. Другое название — молодой сотрудник с потенциалом, сотрудник с лидерским потенциалом.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Почему организация заинтересована в развитии карьеры своих сотрудников? Как развитие карьеры сказывается на сотруднике, организации?

2. В чем практический смысл партнерства по развитию карьеры для организации? Какова роль каждого из партнеров в этом процессе?

3. Каковы методы развития карьеры в современной организации?

4. Какие преимущества дает организации работа по планированию и развитию резерва руководителей? Каковы основные статьи издержек на эту работу? Как оценить эффективность процесса подготовки руководителей в организации?

5. В чем состоит цель подготовки руководителей? Каковы основные этапы процесса подбора и подготовки руководителей? Какова роль линейных руководителей и сотрудников отдела человеческих ресурсов на каждом этапе?

6. Какие методы используются для развития преемников? Как можно развить аналитические способности, умение планировать, умение управлять людьми, умение инициировать и управлять переменами, знание иностранного языка?

7. Почему организации выделяют развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом в отдельный вид работы? Каковы основные сложности при работе с хай-по? Как их преодолеть?

Практические ситуации

1. Через две недели после начала своей работы в должности регионального директора Евгений Керженцев (см. глава 1, с.) приступил к выработке конкретных мероприятий, которые помогли бы ему повысить эффективность управления операциями «Офракома» в России. Одним из таких мероприятий Евгений решил сделать ежеквартальные семинары для генеральных директоров совместных предприятий. На основании нескольких встреч с ними Евгений сделал вывод о необходимости развития навыков в области общего менеджмента, маркетинга, презентации, а также организации обмена опытом между предприятиями. Не заглядывая далеко вперед, он пригласил генеральных директоров на первый семинар в Москву и попросил знакомого преподавателя школы, бизнеса помочь в подготовке программы семинара. После мозгового штурма было решено остановиться на двух вопросах, которые могли бы стать основанием для последующих семинаров: основных принципах маркетинга (4Р маркетинга) и базисных инструментах финансовой отчетности и анализа (балансовой ведомости, ведомости прибылей и убытков, отчете о движении наличности).

Евгений открыл семинар презентацией о задачах компании и методах решения этих задач, сделав акцент на преимуществах, которые дает кооперация между совместными предприятиями, и необходимости профессионального развития в условиях постоянно развивающихся экономики, технологии и управленческих решений. Новый региональный директор очень волновался за успех своего выступления и семинара, помня о напряженных отношениях между московским офисом и СП, а также думая о генеральных директорах, подавляющее большинство из которых давно миновали рубеж сорока и даже пятидесяти лет, имели техническое образование и, судя по информации из московского офиса, практически никогда не участвовали в семинарах по развитию управленческих навыков. Однако его опасения оказались напрасны — генеральные директора очень внимательно слушали Евгения Керженцева и даже записывали то, что он говорил. Еще большим успехом оказалась учебная часть семинара — опытные руководители с азартом и энтузиазмом занимались сегментированием рынка, составлением отчета о прибыли и планированием движения наличности. В конце семинара практически все его участники высказались за продолжение подобных мероприятий в будущем, попросив сделать их более практическими и уделив больше внимания обмену опытом.

Евгений даже несколько растерялся от положительной реакции участников, но закончил семинар на положительной ноте, пообещав продолжить традицию в следующий раз в одном из СП.

Вопросы

1. Оправданы ли были опасения Евгения? На чем они основывались?

2. В чем причины успеха семинара? Какими методами можно оценить его эффективность?

3. Предложите программу семинаров на один год. С чего следует начать второй семинар? Какова должна быть роль Евгения в организации и проведении семинаров? Какова должна быть роль генеральных директоров, консультанта?

4. По каким критериям следует выбирать СП для проведения следующего семинара?

2. Павел Георгиевич Нечипоренко руководит обувной фабрикой «Стрела» в течение 15 лет. Через два года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу — выращиванию гладиолусов. Как опытный руководитель, он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе преемника. Это тем более важно, что «Стрела» переживает не лучшие времена — объемы производства падают, так как продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич рассматривает три возможные кандидатуры. на свою должность — Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северского, но не может сделать свой выбор (см. таблицу).

Вопросы

1. Кого бы Вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве преемника? Почему?

2. Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.

Литература

Bolt, James Executive Development. Ballinger Publishing, Cambridge, Mass., 1989. Bratkovich, Jerrold, Steele, Bernadet and Rolluis, Thomas Develop New Career Management Strategies. Personnel Journal, September 1990, p.p. 98 — 108.

Collins, James, and Porras, Jerry Built to Last — Successful Habits of Visionary Companies. Harper Collins Publishers, N. Y., 1994.

Drucker, Peter How to Make People Decisions. Harvard Business Review, July-August 1985, P.P. 22 — 26.

Erdman, Andrew How to Make Workers Better. Fortune, October 22, 1990, p.p. 75 — 77.

Feldman, Daniel Managing Careers in Organizations. Scott, Foresma, Glen-view, III., 1988.

Greenhaus, Jeffrey Career Management. Dry den Press, Hinsdale, III., 1987.

Hall, Douglas Career Development in Organizations. Jossey-Bass, San-Francisco, 1986.

Kotter, John, Heskett, James Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992.

Kram, Kathy Mentoring at Work. Scott, Fores-man, Glenview, III., 1984.

Leavitt, Harold Corporate Pathfinders. Dow Jones-Irwin, Homewood, III., 1986.

London, Maniiel Developing Managers Jossey-Bass, San-Francisco, 1985.

London, Manuel, and Strumpf, Stephen Managing Careers. Addison-Wes-ley. Reading, Mass. 1982.

Lombardo, Michael, and Eichinger, Robert Eighty-Eight Assignments for Development in Place: Enhancing Developmental Challenge of Existing Jobs.

The Center for Creative Leadership, Greensboro, N.C., 1989.

Senge, Peter The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, New York, 1990.

Tichy, Noel, and Devanna, Mary Anne The Transformational Leader. Wiley, New York, 1986.

Stayer, R. «How I Learned to Let My Workers Lead». Harvard Business Review, Vol. 68, 1990, № 6, pp. 65–72.

Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.